У вас нет проблемы с расстановкой приоритетов, у вас проблема со стратегией
Я часто сталкиваюсь с проблемой расстановки приоритетов, но это не проблема расстановки приоритетов, а скорее проблема стратегии.
Либо стратегия продукта или организации расплывчата или отсутствует. Либо они неправильно согласованы, что приводит к трениям между целями продукта и организации.
Плохая стратегия или ее отсутствие превращает расстановку приоритетов в корпоративную версию "Голодных игр", где все заинтересованные стороны прыгают вверх-вниз, выкрикивая, почему именно их дело является самым важным, и побеждает либо самый громкий, либо эффект HIPPO.
Проблема в том, что у всех нас есть хорошие идеи. Нет недостатка в отличных идеях и делах, которые мы хотели бы сделать. Когда мы рассматриваем расстановку приоритетов как однослойную деятельность, мы застреваем в попытках сравнить яблоки с апельсинами и пытаемся расставить приоритеты для миллиона различных идей одновременно.
Расстановка приоритетов как слои
Прежде чем приступить к расстановке приоритетов, необходимо определить стратегию.
Стратегия - это набор решений, а не дорожная карта, не видение или список приоритетных функций.
Это выбор делать что-то, стать чем-то и т.д. И каждый раз, когда вы делаете выбор делать или быть чем-то, вы также принимаете решение НЕ быть или делать что-то.
Без этой ясности в отношении того, что вы делаете и почему, расстановка приоритетов становится крайне субъективной, расфокусированной и лишенной какой-либо строгости - и никакая формула RICE или электронная таблица не поможет вам выбраться из этой пустоты.
"Если бы у меня был час на решение проблемы, я бы потратил 55 минут на размышления о проблеме и пять минут на размышления о решениях".
Вы можете думать о расстановке приоритетов таким же образом. Гораздо лучше потратить 55 минут на разработку стратегии и определение результатов, прежде чем пытаться определить приоритетность идей, решений и функций.
Определение приоритетов - это многогранная деятельность
Например, выбор в пользу международной экспансии вашего продукта - это хорошая отправная точка, и вы можете видеть, как это уже начинает облегчать расстановку приоритетов, поскольку теперь вы можете сосредоточиться на работе, связанной с международной экспансией.
Но еще лучше выбрать международное расширение в западноевропейских странах, а еще лучше - в Германии, Франции и Нидерландах. Любая работа, которая не продвигает нас к этой ясной и конкретной цели, не обсуждается.
Именно с этого нужно начинать работу над своим продуктом и расстановкой приоритетов. Сначала определите, куда вы стратегически хотите направить свой продукт - какие рынки вы собираетесь охватить в первую очередь? На кого из этих рынков вы будете ориентироваться и почему? - а возможности и идеи в рамках этой стратегии определяются в последнюю очередь.
Таким образом, расстановка приоритетов должна рассматриваться как набор слоев:
- Сначала вам нужно определить приоритетность ваших целей.
- Затем посмотрите, где вы хотите работать и где вы не будете работать для достижения этой цели - целевые рынки и т.д.
- Определяете приоритеты возможностей и краткосрочных результатов на этом игровом поле.
- А идеи, решения и возможности - в последнюю очередь.
Расстановка приоритетов не должна быть сложной. Она становится сложной только в том случае, если вы пропускаете критические шаги и сразу переходите к попытке расставить приоритеты в длинном списке идей, функций и элементов бэклога.
В следующий раз, когда вы столкнетесь с необходимостью расставить приоритеты в длинном списке функций и идей, сделайте несколько шагов назад и подумайте, соответствуют ли эти идеи вашим текущим целям и стратегии - у вас их нет? Тогда потратьте время на их создание.
Гораздо проще расставить приоритеты для нескольких целей, а затем для нескольких возможностей в рамках этих целей, в отличие от попыток расставить приоритеты для 100 элементов бэклога.
Оригинал: https://productprofessionals.com/articles/you-dont-have-a-prioritisation-problem-you-have-a-strategy-one/
Тут есть еще один интересный эффект. Из-за сфокусированности количество идей и решений на нижнем уровне не уменьшается.
Да, сначала их становится меньше, так отсекается всё лишнее, но по мере мыследеятельности и развития проекта, свободные места заполняются более качественными и креативными (в хорошем смысле слова) идеями.
Это надотхороших топов нанимать. Без блата. Сложно-сложно. Куда удобнее заставить мелких руководителей самим придумать себе цели. Так чтобы лебедь, рак и щука красивее вышли.
Направление приоритезации хорошо ложится не только на корп.цели, но и на личное.
Спасибо, Мурад, было полезно.
Отдельно цитата Энштейна понравилась.
Всегда пожалуйста
в любом случае есть огромная вероятность того, что приоритеты были расставлены неверно. в моменте тебе казалось, что это самый верный вариант, но через время видишь, что нет.
Поэтому как мне кажется в рамках динамических индустрий стратегия не выпячена камнем. Есть верхнеуровневая миссия, которая меняется крайне редко. Но при этим видение реализации этой миссии это скорее итеративный процесс: выбрали вектор, навалились, посмотрели на результат, если видим, что ошиблись то скорректировали видение и начали новый цикл.
Но это все не отменяет необходимость наличия единой цели и стратегии в каждый момент времени, которая позволит всем двигаться в одном направлении и правильно выбирать приоритеты.
пожалуй, подожду первых комментов по качеству этой статьи, а то лень читать