«Если человек сэкономил нам 300 млн рублей в год, не вижу причины не дать ему миллион»: правила создания сильной команды

Отрывок из книги «Командо©» владельца компании по подбору и оценке персонала Support Partners Константина Борисова — о том, как построить коллектив и стать для него хорошим лидером.

До 2014 года российская экономика развивалась хорошими темпами, мы наблюдали экономический рост. Управление бизнесом напоминало просмотр в записи футбольного матча, результат которого известен. Можно немножко поволноваться и попереживать, но при этом все равно получить чистое удовольствие, зная, что «Спартак» забьет на последней минуте и победит. Или, переводя на язык бизнеса, компания окажется в плюсе.

Сейчас же мы «смотрим матч» с открытым финалом, не зная и даже не представляя себе в общих чертах, чем все может закончиться. А самое главное, у нас нет очевидных ответов на вопрос, что надо сделать, какие коррективы внести в игру, чтобы выиграть или хотя бы не проиграть. Большинство компаний уже предприняли те меры, которые были понятны и лежали на поверхности, вроде закрытия неэффективных направлений, передачи каких-то операций на аутсорсинг, избавления от социальной нагрузки в виде детских садов и прочего.

Что делать, когда ресурсы экономии и оптимизации исчерпаны? В 2016 году в интервью, которое я записал в Нижнем Новгороде во время автопробега Москва — Владивосток, местный предприниматель рассказал о привлечении к развитию бизнеса собственных сотрудников. Работникам могут быть видны какие-то возможности или недостатки, которые руководитель физически не может заметить.

Основной деятельностью компании этого предпринимателя было строительство автомобильных дорог по заказу промышленных предприятий. Бизнес упал на 40%, продаж нет, еще немного — и зарплату платить будет нечем. Он собрал сотрудников и сказал: «Мужики, обстановка вот такая, не понимаю, что делать дальше. Давайте вместе подумаем, на чем еще мы можем зарабатывать».

Кто-то предложил открыть направление ландшафтного дизайна. И бизнес пошел. Он, конечно, не стал огромным или превалирующим, но в структуре дохода уже занимает значимую позицию. «Я сам никогда бы до этого не додумался», — признался мне мой собеседник.

Приведу пример из собственной практики. Мой сотрудник получил сертификат коуча и предложил свою услугу в поддержке топ-менеджеров, которых мы находили для того или иного работодателя. В новой компании управленцу на первых порах бывает очень тяжело, поэтому очень важно его грамотно поддерживать.

Услуга, которую оплачивает либо работодатель, либо сам топ-менеджер, называется «Сопровождение на рабочем месте». Ее суть состоит в том, чтобы через постановку правильных вопросов и структурирование внутреннего диалога клиента помочь ему эффективно встроиться в новую команду. Этот сервис пока не стал для нас системообразующим, но все же пополнил продуктовый портфель. Как и тот бизнесмен из Нижнего Новгорода, я бы сам его не изобрел.

Здоровье компании определяется тем, какой процент выручки приходится на новые продукты. Необходимо создать внутреннюю культуру, которая будет поощрять предложение и реализацию свежих идей, вознаграждать за успешные решения и не предусматривать наказаний за неудачные.

В небольших коллективах, до 50 – 60 человек, поиск и обсуждение новых идей хорошо проходят в формате общих собраний. Можно рассмотреть и вариант приглашения внешнего эксперта, коуча, который поможет структурировать обсуждение.

В крупном бизнесе неплохо начать с банального размещения ящика для предложений от сотрудников или завести для этого отдельную электронную почту. Понятно, что в первое время среди «инновационных предложений» будут преобладать просьбы повысить зарплату и прочий треш, но если эту деятельность поощрять и развивать, то со временем появятся и полезные идеи.

Разумеется, иногда коллективы встречают с недоверием предложения делиться идеями и внедрять инновации. Что можно предпринять, если от подчиненных не приходит положительный отклик на инициативу совместно подумать над развитием бизнеса?

Имеет смысл взять идею, предложенную кем-то или собственную, и попытаться ее внедрить в работу подразделения, руководитель которого наиболее склонен к инновациям и коммуникациям с людьми. Ему это можно объяснить так: «Михаил, в твоем департаменте маркетинга мы будем тестировать такое-то решение, которое потенциально принесет тебе славу внутри организации и премию». Как только новинка докажет свою эффективность, следует донести ее ценность до всех сотрудников и вывести на уровень всей компании: «Смотрите, Иванов в отделе логистики внедрил новый подход! Есть экономический эффект, поэтому теперь мы начинаем использовать это везде».

Важно, чтобы у человека, предлагающего идею, была мотивация: публичное признание и денежное вознаграждение. Если речь идет об услуге, как в случае с нашим «Сопровождением на рабочем месте», то сотрудник получает процент от прибыли и, кроме того, сам же ее оказывает.

Вполне предсказуема ситуация, когда поток предложений поступает значительный, однако действительно стоящих из них совсем немного. Конечно же, это демотивирует людей: они придумывают и придумывают, а результата по-прежнему нет. Как избежать такого разочарования с обеих сторон?

В авиастроительной корпорации «МиГ» мне довелось проводить стратегическую сессию с целью вытащить из сотрудников новые идеи относительно того, что можно делать эффективнее. Прежде чем начать обсуждение, мы совместно ввели критерии оценки инноваций: по размеру бюджета и времени, требуемых на реализацию и по масштабу экономического эффекта. Предложения принимались все, а потом мы их ранжировали.

Такой же подход имеет смысл реализовать при запуске инициативы внутри компании. Например, можно сразу ввести планку экономического эффекта, ниже которой идея не рассматривается. Конечно, со временем система подачи предложений будет совершенствоваться, ведь сделать ее идеальной с нуля вряд ли возможно, что совершенно нормально.

Готовых рецептов для расчета материального вознаграждения за успешную инновацию не существует. Но понятно, что следует учитывать масштаб полученного эффекта и в любом случае преподносить премирование должным образом. Если предложенное решение принесло 300 млн рублей экономии в год, я не вижу причины не дать человеку миллион. Однако это надо подать внутри организации таким образом, чтобы остальные члены коллектива понимали, за что именно рационализатор получил свой миллион и как они могут повторить его успех.

В Support Partners в свое время произошла история, которая не имеет прямого отношения к реализации свежих идей, но касается вопроса премирования. Два сотрудника работали в офисе всю ночь, без всяких доплат, выполняя большой заказ крупной и весьма требовательной компании. Я пообещал им, что каждому оплачу семейный ужин в шикарном московском ресторане, как только сдадим проект. Парни сдали проект, но сказали: «Костя, у нас у одного — ипотека, у другого — семья, можно мы деньгами возьмем?» Я согласился и эквивалент ужина на несколько человек приписал им к зарплате.

Людям можно предоставлять выбор, как именно они хотят получить премию. Это может быть фиксированная сумма, проценты от прибыли или дополнительные дни отпуска.

В ряде случаев может встать вопрос патентования решения, особенно в технической сфере: на кого оформлять патент? Кто потом будет получать прибыль от применения разработки где-то еще? Здесь можно предложить простой подход. Если улучшение является неотделимым от технологического процесса предприятия, его нужно оформлять на компанию, тем более что реализовать это решение в другом месте вряд ли получится. Если же инновация отделима, то есть не связана с основным бизнесом компании и ее можно продавать на рынке, можно разрешить работнику оформить патент на себя.

Корпорация Google прослыла кладбищем стартапов. Она постоянно ищет новые идеи, но с учетом своего масштаба и бюджета ей выгоднее не изобретать что-то внутри, а приобретать перспективные разработки на рынке. После сделки стартап чаще всего погибает под грузом огромной корпоративной бюрократии Google.

Я коснулся этой проблемы в беседе с Ольгой Филатовой, вице-президентом по персоналу корпорации Mail.Ru Group. Она разрешила это противоречие следующим образом: «Мы поняли, что стартапы нужно оставлять независимыми. Да, у них теперь новый владелец, они переехали в наше здание, но все равно они живут по своей внутренней логике, со своей оплатой труда, культурой и прочими бизнес-процессами. Кроме здания, по сути, не меняется ничего. Мы стараемся сделать так, чтобы от пребывания в составе большой компании им стало только хорошо, но при этом не стремимся убивать внутреннюю культуру. Это получается не всегда, но задача такая стоит».

На одном из тренингов я показываю участникам фотографию футбольного клуба «Манчестер Юнайтед» с Дэвидом Бэкхемом в составе и задаю вопрос: «Как вы думаете, за сколько МЮ купил Бэкхема?» Звучат разные ответы. Правильный заключается в том, что один из самых популярных клубов в мире не выложил за будущую звезду мирового футбола ни пенса.

Это и неудивительно: если ты живешь в Англии и желаешь ребенку успешной футбольной карьеры, то отдаешь его в школу знаменитой команды, а не крепкого середнячка и тем более аутсайдера. Популярные клубы наслаждаются тем, что не испытывают недостатка в талантах, а те, в свою очередь, готовы сами отстоять очередь, чтобы попасть в состав.

Аналогично и в бизнесе: такие компании, как «Северсталь» и Coca-Cola, имеющие федеральный бренд, в своем ценностном предложении для будущего сотрудника делают ставку на то, что он присоединяется к заранее признанной успешной корпорации.

У владельцев малого или среднего бизнеса ситуация, разумеется, иная. Когда Support Partners только создавалась и в штате состояло всего пять человек, я пытался пригласить к нам специалиста из более крупной конкурирующей компании. Тот же категорично меня отшил: «Я не буду работать в каком-то там стартапе».

После того, как в 2015 и 2016 годах меня как владельца Support Partners включили в рейтинг Топ-1000 Ассоциации менеджеров России и нас отметил журнал «Управление персоналом», я увидел, что мои люди, проработавшие со мной 5-6 лет, как-то воспряли. Они не приходили работать в известную компанию, у них и запроса такого не было. Но осознание того, что теперь они работают в респектабельной структуре, их лидера показывают по телевизору, а кандидат на собеседовании отмечает, что «уже слышал это название», может, и не является важным, но все же приятно.

Сегодня в Support Partners работает уже больше двадцати человек. И как-то я задал себе вопрос: «А кого из них я переманил?» Выяснилось, что ни одного. К нам приходят по рекомендации или обращаются самостоятельно. Мы развернули процесс привлечения работников в противоположную сторону, стали магнитом для людей.

Топ-менеджеры при выборе компаний, в которых они потенциально хотели бы работать, в первую очередь смотрят на культуру, деньги, задачи, возможности роста и личность руководителя. Фактор известности работодателя решающей роли не играет, но все же присутствует. Для нас, хедхантеров, привлечь специалиста для респектабельной компании во много раз легче, чем для «no name». Нам гораздо приятнее и интереснее работать с интернет-магазином Ozon, нежели с малоизвестным фармацевтическим дистрибьютером с окраины Москвы.

Бренд компании можно сравнить с грамотно используемой косметикой. Она не сделает из некрасивой женщины красивую, но тем не менее подчеркнет ее достоинства.

Любой компании, которая занимается здоровым, этичным бизнесом, стоит стремиться к созданию привлекательного бренда работодателя, если собственнику не претит публичность. Эта задача решается через открытые выступления руководства, участие в отраслевых конкурсах, рейтингах, взаимодействие со СМИ.

Имеет смысл стараться перевернуть рекрутинговую пирамиду и сделать так, чтобы лучшие люди приходили сами и приводили других. Разумеется, хорошие специалисты не будут готовы жертвовать размером зарплаты ради бренда, но при прочих равных выберут работу в более известном бизнесе.

При построении привлекательного образа для внешней среды не следует забывать о том, что лучшие агенты будущего рекрутинга — те, кто у вас уже работает. Есть такая присказка: «Из Швейцарии не эмигрируют» — и смысл ее, думаю, понятен. Если вам на своем предприятии удалось создать для станочника Михалыча достойные условия и платить ему хорошую зарплату, он, безусловно, станет вашим «адвокатом» в рекрутинге.

Только после этого можно приступать к разработке и реализации коммуникационной политики, ориентированной вовне. При наличии разрыва, при ярком внешнем пиаре и наличии проблем внутри предприятия, получится что-то вроде медийной политики Первого канала. Надо помнить о том, что пиар, как мы обсуждали выше, — это косметика. С красным цветом лица, возникшим на фоне алкоголизма, применять макияж бессмысленно — начинать нужно с восстановления здоровья.

Ряд известных предпринимателей, например Олег Тиньков и Евгений Чичваркин, ведут публичный образ жизни, подчас весьма эпатажный, что порождает как страстных сторонников, так и горячих оппонентов. Может возникнуть вопрос: насколько такая политика целесообразна и стоит ли эпатажному владельцу бизнеса вести себя в интервью и других публичных проявлениях так же, как он ведет себя в компании ежедневно?

Ответ на этот вопрос кроется в понимании того, что в малом и среднем бизнесе, а иногда и в крупном, бренд почти всегда является продолжением личности владельца, его взглядов на жизнь. Если некий эпатажный стиль поведения близок и естественен для него, то и в коммуникационной политике его надо исповедовать. По крайней мере это сразу даст понять потенциальному работнику, с чем именно ему придется иметь дело, и позволит сделать свой выбор.

Таким образом, мы снова возвращаемся к тезису о том, что между реальной обстановкой внутри компании и ее внешним пиаром не должно быть разрыва.

#библиотека