Бизнес-образование: на каких ошибках я учился

Как и многие в России, я был уверен, что зарабатывать столько, сколько я хочу, мне сможет позволить только бизнес. Я довольно быстро уперся в потолок по заработку в качестве начальника отдела разработки программного обеспечения в 2002 году. Это была довольно высокая позиция в компании, и я не видел, как и куда дальше я смогу вырасти. Тут и началось “мое дело”. Около года я предоставлял услуги в Москве по автоматизации процессов с помощью разработки и внедрения программного обеспечения. Постепенно набирал клиентов и примерно за год набрал достаточное количество клиентов, и решил развиваться дальше.

А дальше я сделал следующее: купил готовую фирму, нанял сотрудника, снял офис квадратов на 20. Это был мой первый бизнес. Через месяца три я отказался и от офиса, и от сотрудника. Вот почему:

Я не понял, что делать с сотрудником.
Разделения труда не было, а все заказы, которые я ему передавал, приходилось доделывать самому. На тот момент я не знал, как ставить задачи, и тем более, как загрузить сотрудника хотя бы на 6 часов в день.
Я не понял, зачем мне офис.
Поскольку я не понял, что делать с сотрудником, целесообразность офиса тоже оказалась под вопросом. Получалось так: я плачу сотруднику, не понимая, зачем он мне, и плачу за аренду офиса, для того чтобы там находился этот сотрудник.

Какие выводы я сделал из того опыта:

Не стоит вкладываться в то, что не принесет прямого возврата инвестиций (даже если причина в собственной некомпетентности).
Сначала нужно ответить на вопрос “зачем?”, а уже потом делать.
Нанимая сотрудника, нужно понимать, чем он будет заниматься 8 часов в день.

Но идея открыть бизнес меня не оставляла, и я решился на второй раунд. На этот раз я пробовал открыть компанию с партнером.

Мы все так же предоставляли услуги по автоматизации (во многом это касалось работы с 1С). Мы сняли офис на территории завода, который обслуживали. Постепенно наняли 7-8 программистов, плюс пару продавцов, секретаря и бухгалтера. Но это не помогло бизнесу прожить больше года.

На мне был завязан каждый проект, и я всегда собственноручно вносил правки по каждому проекту. Получалось так: программисты совершали ошибки, а мы все равно занимались программированием и эти ошибки исправляли, при этом платили им хорошую зарплату. Когда я заметил, что программисты получают больше меня, мы с партнером сели, посчитали и поняли, что с трудом можем платить за офис, расходы стремительно растут и если закрыть бизнес прямо сейчас - еще два-три месяца придется расплачиваться с долгами. С клиентами, у которых снимали офис, пришлось еще полгода работать по бартеру.

Вот почему так произошло:

Я не считал точку безубыточности компании. Логично, что я не понимал, сколько денег нужно, для того чтобы обеспечить расходы и выйти в прибыль. Не понимал, сколько и скольким сотрудникам могу платить. В итоге образовался большой кассовый разрыв.
Я не умел правильно делегировать задачи и добиваться от сотрудников результата.

Какие выводы я сделал на тот момент:

Нельзя брать обязательство по расходам, если не уверен в том, что доходы их покроют. Если нанимать сотрудника, нужно чтобы он себя полностью окупал.
Если доделывать задачи за сотрудников, их рентабельность ставится под вопрос.

Примерно через полгода, когда я расплатился со всеми долгами, я предпринял еще одну попытку - безуспешно.

В итоге, с четвертого раза я нащупал правильную бизнес-модель. Я вернулся в Ростов-на-Дону и набрал новую команду, а обслуживали мы компании из Москвы. Разница между ставками в Москве и Ростове-на-Дону дала мне огромное преимущество. В итоге компания в разные годы была в топ-10 и топ-5 по Ростову-на-Дону вплоть до её продажи в 2017 году.

Если среди читателей колонки будут начинающие предприниматели, вот на что стоит обратить внимание в начале, чтобы не повторить мои ошибки:

Рассчитайте точку безубыточности. Просчитайте все расходы бизнеса от зарплат до оборотного капитала. Так вы узнаете, какой точки нужно обязательно достигать ежемесячно, чтобы не уйти в минус.
Еженедельно подводите итоги по доходу, чтобы вовремя реагировать на отклонения.
Не раздувайте штат. Нанимайте сотрудников только в том случае, если на 100% уверены в их загрузке хотя бы на 30-35 часов в неделю.
Не доделывайте за другими их работу. Требуйте результата от самого сотрудника, иначе из его зарплаты можно вычитать часы работы владельца.
Любой расход оценивайте с точки зрения возврата инвестиций (сейчас я трачу на это деньги, когда они вернутся и в каком размере). Если возврата нет - не должно быть и расхода.
Сначала научитесь управлять людьми. Бизнес - это не только клиенты. Это, в первую очередь, команда.

Сейчас уже не то время и о многом можно прочитать в интернете, пойти на обучение или курсы. Поэтому этим точно надо пользоваться, чтобы не повторять ошибки других.