Прогнозирование непредсказуемого. Меньше данных, больше знаний

Процесс бизнес-планирования и прогнозированием спроса в некоторых компаниях строго регламентирован, в некоторых более хаотичен, но во всех он призван решить одну ключевую задачу - сформировать план развития. Расчет чаще всего строиться на основе статистических данных за предыдущий периоды, сопоставлении объемов продаж и стоимость привлечения клиентов. В 2020 году произошёл первый экономический дисбаланс из-за ограничений в период пандемии. В 2022 году второй из-за санкций, ухода иностранных компаний, высокой инфляции и рисков мобилизации. Статистика нарушилась.

В этом материале обсуждаем, как бизнесу прогнозировать непредсказуемое и работать в условиях ограниченных данных.

1.Финансовые цели:

Почти на всех Российских рынках наблюдается снижение спроса с 2020 года, однако это не мешает некоторым компаниям продолжать расти. Компания реализуя продукцию, или услуги извлекает определенную прибыли на рынке. При падении рынка, зона извлечения прибыли становиться уже, а конкуренция возрастает, однако в случае с Российским рынком, уход Зарубежных брендов наоборот снизил уровень конкуренции и открыл новые возможности роста. Такие шаги невозможно прогнозировать, поэтому на быстро-меняющемся рынке у компании должны появиться ключевые финансовые цели, для реализации которых команда будет оперативно искать возможности с учетом изменений.

Например, в феврале 2022 г. к нам обратился дистрибьютор занимающийся реализацией химических средств и клеев для технических производств, у которого возникли проблемы с поставкой продукции из-за ухода Европейских брендов. Обсудив проблемы, я предложил провести несколько стратегических сессий направленных на поиск решений проблем с руководящим составом всех подразделений. Компания обладала высоким преимуществом на рынке, а именно наличием деловых партнеров нуждающихся в продукции для бесперебойного обеспечения производства.Страт. сессия выявила большой потенциал специалистов компании в возможностях организации поставки как оригинальной, так и альтернативной продукции через новые каналы сбыта. Ключевым аспектом для эффективного выполнения задачи являлось отсутствие финансовых показателей, которые позволяли бы команде действовать более гибко. После установки показателей у каждого руководителя появились задачи, которые мы отразили на карте.

Рассмотрим подробнее, какие финансовые показатели могут быть приняты в Вашей компании:

Компания работающая на рынке более пяти лет всегда обладает ценными активами, которые может использовать для своего развития. В приведенном примере, основным активом нашего заказчика были лояльные клиенты, при этом активами в Вашем бизнесе также могут быть квалифицированные специалисты, уникальные технологии, ресурсы, производство и т.д. Определяя финансовые показатели, Вы устанавливаете критерии эффективности использования активов для развития компании.

К данным показателям относятся действия направленные направленные на выход к новым каналам сбыта, создании новых продуктов в зависимости от изменения рынка. Например компания занимавшаяся поставками одежды из Китая, после ухода иностранных брендов открывает услуги проработки и поставки любых необходимых товаров из Китая для нужд других бизнесов. Имея в Китае собственных сотрудников, и большой опыт логистических поставок, ей легко удается прирасти, за счет выхода на новые рынки.

Компания стремиться к снижению себестоимости для повышения доходности на единицу продукции. Показателями снижения затрат могут быть как производственные, так и коммерческие. Причем речь идёт не о сокращении затрат по всем основным статьям, к которым часто любят прибегать компании в период кризиса, а оптимизации бизнес-процессов и решений. С примерами таких проектов Вы можете ознакомится в наших предыдущих кейсах:

- Пример оптимизации коммерческих затрат на основе реального кейса;

- Как избежать ценового давления в B2B: кейс по повышения доходности компании по производству мясных и колбасных изделий;

- Кейс, как мы изменили бизнес-процессы компании по производству мебели в период кризиса;

- Внедрение системы ценообразования в компании по продаже строительных материалов;

- Как внедрение эффективного управления ценами позволило увеличить прибыль сети магазинов одежды в 8 раз.

Я отразил все ключевые показатели, которые необходимо отслеживать бизнесу на схеме. Практика консалтинга показывает, что более 80% компаний не учитывает данные показатели в своей работе. Например, при продвижении сети кондитерских моя команда разделила магазины по следующим статистическим данным:

- большой трафик, низкая глубина среднего чека;

- большой трафик, высокая глубина, низкий средний чек;

- низкий трафик, низкая глубина и средний чек;

- низкий трафик, низкая глубина, высокий средний чек.

Адаптация мероприятий под каждую ситуацию, позволили за два месяца увеличить продажи на 23%.

2. От прогнозирования к коротким тактическим задачам

В ситуации неопределенности бизнес отказывается от классического прогнозирования, и определив финансовые показатели, формирует короткие тактические задачи по их достижению. Давайте разберемся на примере, который мы успели реализовать вместе с заказчиком.

Оптовая компания по продаже строительных материалов с февраля по май 2022 года сталкивается с сокращением спроса на 37% со стороны крупных строительных компаний. Затем с сокращением спроса с апреля по июнь 2022 года на 23% от небольших строительных бригад.

Планирование кампании в нормальных условиях в отношении крупных строительных компаний заключалось в оценке запланированных и строящихся объектов со стороны постоянных клиентов. В отношении строительных бригад на основании оценки объема рынка в регионах продаж и статистики продаж за предыдущие периоды. Из-за изменения рыночной ситуации многие компании и заказчики “заморозили” запланированное строительство, либо снизили его темпы на неопределенный срок. В таких условиях невозможно оценить реальный объем спроса и его изменения, но мы точно знаем, что падение рубля на 67% в марте приведет к ещё большему падению рынка. Спрашивать об объеме спроса у покупателей бесполезно, так как они тоже находиться на этапе неопределенности и “замораживают” строительство только с целью снижения рисков потерять деньги.

Собираем страт. сессию с участием всех дивизиональных руководителей компании с целью определить новые финансовые цели, и на основании них шаги к достижению. Работа позволяет сформировать задачи как по внутренней, так и внешней оптимизации. Так например, за счет решений по изменению стандартов работы склада компания сокращает затраты на его обслуживание с апреля 2022 года на 17%, за счет повышения цен в соответствии с ростом курса на остатки, закупленные по старым ценам компания увеличивает доходность в марте на 60%, за счет оперативного поиска альтернативных каналов поставок брендов уходящих с Российского рынка, компания увеличивает продажи в оптовом канале на 43% с апреля по июнь 2022 года. Таким образом комплекс мероприятий направленный на поиск решений по развитию позволяет каждый месяц приходить к положительному финансовому результату.

Принятые решения мы отражаем в матрице описанной в книге Т. Джексона “Хоси кантри: как заставить стратегию работать”, она позволяет наглядно распределить все задачи между участниками, а также показать на решения какой финансовой цели направлена та или иная задача.

Решения формируются не на интуиции ТОП-менеджеров, или активных рассуждений самых коммуникабельных сотрудников, а на основании подтвержденных данных. Т.е. если компания планирует выходить на новые рынке, она должна объективно оценить свои возможности в успешном выходе на этот рынок, рассчитав экономическую целесообразность.

3. Итог:

Команда моего агентства применяет данный подход уже четыре года в компаниях требующих внедрение оперативных решений развития. Практика показала в его успешности для малых, и крупных команд. Если Ваш бизнес находиться на этапе не определенности и непредсказуемо теряет продажи и доходность, рекомендую его к применению.

Вопросы и предложения предлагаю обсудить в комментариях.

Маркетинговая компания “ВИАТ”