Командообразование на удалёнке

Меня зовут Лиза, и я руководитель проектов в компании Профиланс Групп.

В этой статье я с радостью поделюсь с вами самыми эффективными инструментами для организации дистанционной работы.

Мы начали строить удаленную команду еще до того, как всё это стало мейнстримом — в далёком 2012 году. И спустя 10 лет мы уверены, что эффективная, долгосрочная полностью дистанционная работа реальна. Никакой магии — только четкая организация процессов и крутая команда.

Начнем с того, почему, в целом, стоит работать над командообразованием.

Думаю, все согласятся с тем, что эффективность и вовлеченность всей команды складывается из вовлеченности и эффективности каждого сотрудника. А каждый сотрудник может работать плохо, а может работать отлично.

В подавляющем большинстве случаев сотрудники работают на уровнях "средне" или "хорошо", а вот уровень "отлично", когда сотрудник вкладывается на максимум, реально помогает находить нестандартные решения, держать крутой уровень сервиса, ставить цели и достигать их. То есть вовлеченная и эффективная команда — на сегодняшний день, основное конкурентное преимущество.

Чаще всего сложности с командообразованием на удалёнке обусловлены социальной изоляцией. И действительно, люди в офисе всё время видят своих коллег, "чувствуют" их, обмениваются эмоциями. На удалёнке же сотрудники чаще всего работают наедине с собой.

Начнём с того, что, по нашему опыту, классический найм безнадежно устарел. Речь идёт о долгих собеседованиях, когда HR-менеджер собеседует ребят с "красивыми" резюме по клишированным вопросам и получает на них такие же клишированные ответы. Если все этапы, которые проходит соискатель, — это приглашение на собеседование с HR-ом по резюме, потом само собеседование, а потом — встреча с руководителем, то вероятность того, что человек не приживется в компании, просто огромная. Он может не подойти по уровню компетенций или по своим ценностным ориентирам — факторов много, и мы в своей системе найма учитываем максимальное их количество.

1. "Классное резюме" не равно "классный сотрудник". И даже "классное собеседование" не равно "классный сотрудник". Безусловно, на 100% предсказать, будет ли сотрудник эффективен у вас в команде, на этапе отбора невозможно. Но можно увеличить шансы на успех, добавив в собеседование вопросы о уже достигнутых результатах, о победах человека на предыдущих местах работы. То есть акцент не на процессы (“Что делали на прошлой работе?”, “Что входило в ваши обязанности?”), а на результат (“Что считаете своим основным достижением на прошлом месте работы?”, “Чем гордитесь?”).

Потом всё сказанное человеком прогоните через фильтр обратной связи от предыдущих работодателей. Не стесняйтесь связываться с прошлыми руководителями соискателя - это ценнейший источник информации.

2. Если вы ищете сотрудников на удаленку, то в вашей заявке на найм должны обязательно числится такие качества, как "самоорганизованность" и "системность".Без этих двух качеств сотрудник не будет продуктивен.

3. По поводу заявки на найм: это тоже мастхэв для эффективного подбора сотрудников. Сейчас в подавляющем большинстве случаев HR получает запрос на найм из разряда "Найдите маркетолога на такой-то проект, ЗП - 80тр в месяц". Мы же используем очень подробную заявку, где указаны все нюансы должности: от ключевых навыков до личностных качеств. Это важно, поскольку без такого четкого портрета ваш менеджер по персоналу рискует попасть в эмоциональные ловушки:

- Человеку всегда нравится тот, кто похож на него самого

- Кандидаты на собеседованиях ну очень хотят понравится

- Кандидаты сами зачастую не осознают своих сильных и слабых сторон

И тогда шутка “Запомните сотрудника во время собеседования - таким вы его уже никогда не увидите”, становится грустной реальностью.

4. Следующий важный пункт касаемо эффективного найма удаленных (да и любых других) сотрудников — тестовые задания. Не бойтесь загрузить соискателей заданиями на проверку хард- и софт-скиллз. Для проверки профессиональных знаний мы разрабатываем специальные, довольно непростые тестовые задания. Причём кейсы для заданий часто берём из нашей практики.

А для проверки того, подходит ли нам человек "по духу", мы используем тесты на личностные качества. Плюс, мы используем тесты на IQ, на воспроизведение (для всех должностей) и на лидерство (для руководителей).

Всё это в сумме даёт сложную, многоступенчатую систему отбора, но зато в команду попадают действительно супер-крутые ребята 🦸‍♂

Начать с найма важно, поскольку нельзя собрать пазл, если детальки не подходят. Нельзя собрать крутую команду, если люди неподходящие.

Но для построения классной удалённой команды недостаточно просто набрать классных ребят - нужно грамотно ввести их в должность, провести качественный онбординг, и в дальнейшем работать с их мотивацией.

Эти процессы важны и в обычных, офисных командах, а на удалёнке смело умножайте их значимость на 10.

Как проходит знакомство с компанией в офлайне? Сотрудник приходит в офис и первые 1-2 дня ходит по кабинетам, знакомится с коллегами, "пропитывается" атмосферой.

В дистанционном формате сотрудник оказывается один на один со своим ноутбуком. И для того, чтобы организовать качественный онбординг для новичков, мы разработали специальный путь, который проходит каждый новый сотрудник. Первые пару дней новичок практически полностью посвящает знакомству со специальной "доской" (так называется онлайн-раздел в таск-менеджере), на которой собраны все наши ознакомительные инструкции и регламенты. Важно, что подача информации на этой доске простая для восприятия и очень дружелюбная.

Также за каждым новичком мы закрепляем наставника, задача которого не только познакомить новичка с техническими и технологическими особенностями работы, но и влюбить в компанию ❤

На этом этапе очень важно дать человеку понять, что он не один, что он - часть большой, дружной команды.

Когда сотрудник становится полноправным членом команды, проходит испытательный срок, важно не бросать работу с его вовлеченностью. Это состояние, которое очень непросто поддерживать, особенно на удалёнке. Ведь вовлечённость, мотивация - по сути, это страсть. Страсть к работе. А любая страсть, со временем угасает, если не подбрасывать дров.

После того, как сотрудник прошел этап адаптации, наставник его не бросает. Они продолжают встречаться раз в месяц. У нас есть 2 вида встреч 1:1 - полугодовые и ежемесячные. На полугодовых встречах наставник помогает сотруднику построить путь развития и проработать эмоции, если есть такая потребность.

На ежемесячных встречах наставник также работает с эмоциями сотрудника и, разумеется, помогает придерживаться намеченного пути развития или корректировать его при необходимости.

Тёплой атмосфере внутри команды очень способствуют неформальные онлайн-встречи. Мы играем в настолки, адаптированные под онлайн, смотрим вместе фильмы, встречаемся в виртуальном кафе, празднуем Новый год на онлайн-квесте. Сейчас под все эти задачи существуют специальные сервисы - стоит только поискать!

Даже самым заядлым удалёнщикам нужно периодически встречаться вживую, иначе забываешь, что за аватарками и сообщениями скрывается живой человек 😊

Раз в полгода мы собираемся в разных городах или странах (последний наш съезд был в Питере, а до этого мы собирались в Стамбуле). На таких встречах мы и работаем, и отдыхаем. А серьезная командная работа всегда трансформируется в осознания и инструменты, которые дают мощный толчок для развития бизнеса в целом.

Коллеги, которые живут в одном городе, тоже встречаются и общаются лично. Причем они организуются сами.

Ясное дело, что любой бизнес создается для зарабатывания денег. Но если вы хотите видеть в команде людей с высоким уровнем осознанности, для которых будет важно нечто большее, чем просто деньги, то нужно, чтобы компания определила для себя путеводную звезду в виде эволюционной цели и миссии. Такой подход упрощает принятие решений и способствует жизнеспособности бизнеса. К сожалению, не все компании задумываются о такой цели, не говоря о том, чтобы сформулировать ее и транслировать. Важно понимать: тут речь не в вызубренных фразах, которые для сотрудников ничего не значат, а о реальном фундаменте корпоративной культуры. Добиться того, чтобы эволюционная цель и миссия компании запали сотрудникам в сердце, можно. Нужно, чтобы команда принимала участие в их формировании или корректировке при необходимости.

Свои первые ЭЦ и миссию мы сформулировали на офлайн-встрече, а дорабатывали их на общем созвоне. Инструмент классный, рекомендуем 👍

Мы обозначаем конечный результат, его критерии и предлагаем сотруднику самому выбрать путь для достижения цели. А руководитель выступает в роли наставника и консультанта. Если дать сотруднику план, то он сделает всё по плану. В этом случае на нем лежит ответственность за выполнение всех шагов. А если в этом плане что-то не указано или понадобятся какие-то действия, выходящие за рамки, то это не сделается.

А если ты обозначаешь конечный результат и даешь критерии, по которым можно определить, достигнута цель или нет, то сотрудник берет на себя ответственность именно за результат.

В нашей компании идеальная постановка задачи сотруднику выглядит так: “Петя, есть вот такая-то задача. Важно, чтобы учитывалось вот это, вот это и еще вот это. Расскажи, что будешь делать?”. И аккуратно, поддерживая и подталкивая в нужном направлении (но без давления и директивы), вы помогаете сотруднику построить план действий.

Всё вышенаписанное не означает, что мы витаем в облаках и сдуваем друг с друга пылинки. Как и в любой сфере бизнеса (да и жизни, в целом), в работе с командой важен баланс. Баланс того, что компания отдает и получает. Крутых условий и требовательности.

Про то, как мы работаем с контролем, соблюдением регламентов и выстраиваем границы, расскажем в отдельной статье 😉