Сложные вопросы, реструктуризация команды раз в полгода и прозрачность, которая начинается с CEO

Как строить команду и корпоративную культуру, когда всю жизнь работал в крупных международных корпорациях, а для 90% команды твоя компания - первое место работы

Спускаюсь с 56-го этажа в Нью-Йорке, следующая остановка - Москва

В 2007 году я с коллегами сидел в Нью-Йоркском офисе Kaplan Inc и обсуждал запуск ЕГЭ в России. Тогда мы решили, что это пока сложный кейс, и надо понаблюдать за тем, что будет происходить. Еще через пару лет в сентябре 2012 я сидел в Нью-Йоркском офисе BCG, где я работал в то время, и рассказывал своему руководству, что переезжаю в Россию, чтобы стать предпринимателем. В феврале 2013 в Москве появилась образовательная компания MAXIMUM Education.

К 2012-му году я успел пожить, поработать и поучиться в разных странах в 3-х частях света. Работал на разных позициях, которыми был в основном доволен. Но в 2012 году я понял, что чего-то не хватает. Это ощущение не пришло единовременно, но все же решающий момент я помню.

Я стоял примерно на 56-ом этаже офиса в Нью-Йорке, на Парк Авенью, где расположены офисы Colgate-Palmolive, JP Morgan, CitiBank, McKinsey и BCG. Работа и жизнь в этом месте были неким воплощением мечты, которая появилась у меня в 17 лет, во время первого посещения центра Big Apple.

Но я не переставал думать о том, чем мне на самом деле хочется заниматься, думал об образовательной идее (на базе прошлого опыта), но не видел верного пути вперёд. В этот момент я посмотрел на здания, посмотрел в окна, на рабочие столы и людей во всех этих организациях, и подумал...что все они выполняют важную работу, строят карьеру, но идут по предопределенному пути, где нет особых инноваций, изменений, революционных вызовов. Ты должен быть умным, работоспособным, с EQ выше среднего для навигации корпоративной политики, и, если ты попал в правильную индустрию, ты будешь ОК, не беря значимых рисков. Мне это перестало быть интересным, хотелось сделать что-то большее, полезное широкому кругу людей.

Подумав (на базе своего опыта в образовательной сфере - от преподавателя, до тимлида, руководителя преподаванием, и маркетингом/продажами), я решил попробовать создать образовательную организацию (и продукты) нового поколения в РФ. Почему здесь? Рыночные условия (внедрение ЕГЭ) и уровень существующего подхода к преподаванию и обучению давали возможность наибольшего эффекта.

Я прилетел в Москву (где ранее никогда не работал) и был приятно удивлён, но и шокирован некоторыми вещами (самый дорогой Старбакс в мире на тот момент). Затем начал проводить встречи с потенциальными партнерами для старта. Из примерно 40 потенциальных партнеров 38 сказали, что мне стоит вернуться на 56-й этаж.... 38, но не все.

Собрав пару человек в первичную команду, я окончательно приехал в Москву в конце января 2013. Все началось непросто .... бронь отеля отменилась и невозможно было что-либо найти, в городе проходила большая конференция - не было отелей, вообще ничего.

На следующий день, решив вопрос с жильем и разместившись в (самом дорогом в мире) Старбаксе, я опубликовал в ФБ, что ищу офис, быстро. Немедленно откликнулся друг из основателей группы компаний GetTaxi, сказав, что они как раз освободили один из своих залов в БЦ Riverside Station, на Бережковской набережной. Я сразу приехал и понял, что это будет первый "дом" MAXIMUM. Так и было - в этом одном зале был офис, склад, проводился первый курс преподавателей, брейнштормы, собеседования (иногда параллельно).

Для меня это стало началом экстремально интересного периода, который продолжается до сих пор, и не проходит дня без сюрпризов, вызовов и встреч с интереснейшими людьми. Но то решение, на 56-ом, изменило мою жизнь гораздо больше, чем я мог себе представить.

Эффективность не постоянная величина. Или как перестраивать команду и менять людей местами

Безумно сложно было после многих лет корпоративного мира и четких правил игры строить все с нуля самому, полагаясь не только на корпоративный опыт, но и на собственное ощущение правильности выбранного вектора. Важен не только продукт, который ты делаешь, важно с кем ты его делаешь.

За плечами 5 лет: 4 человека вначале пути, включая меня, и более 1000 сейчас. Компания и команда растут - экстремально быстро, турбулентность этого периода заставляет меня все время смотреть на команду под разными углами. С самого начала я очень верил в людей, поэтому многие позиции в коммерческом блоке, маркетинге, методологии, сервисе и других отделах занимают люди, которые были (а иногда и есть) наши преподавателями. С одной стороны, это преимущество, потому что они знают продукт изнутри, понимают основную его ценность. Но в этом же кроется и минус. Для большинства это первое место работы. Много драйва, креатива, смелых идей, но часто не хватает экспертизы, как эффективно выстроить и масштабировать процессы, правильно делегировать задачи.

Поэтому я до сих пор каждый день смотрю, как работает та или иная команда, как работают процессы, выполняются планы. Не страшно, когда что-то не получается, но, если это становится системой - надо вносить изменения. Мой принцип - не убирать людей, не бегать в поиске новых кадров, брать звезд с рынка. Приоритет - внутренняя мобильность сотрудников. Если человек попал в нашу команду и проработал с нами не один месяц, а то и год, мы всегда стараемся найти зону ответственности, которая ему интересна и где он может лучшим образом проявить себя. Я не боюсь изменений в структуре, мы проводим реорганизацию не менее одного, а чаще 2 раза в год.

Собрались, совместно придумали, как сделать эффективнее, смотрим, как это работает в новой структуре и, если нужно, меняем что-то снова. И так постоянно, пока не найдем эффективную модель. Это не про то, что технический директор становится директором по маркетингу, потому что ему нравится эта область. Это про поиск, как лучше работать с продуктом, командой, процессами, чтобы достигать целей и планов.

Очень часто люди сами инициируют изменения - приходят ко мне, делятся идеями, советуются, рассказывают о проблемах и предлагают решения. Я всегда стараюсь идти от людей. По принципу - есть хороший специалист с экспертизой и компетенциями, но нет должности? Создадим!

Я могу выделить 4 шага, которые надо сделать у нас в компании, чтобы что-то поменять:

1. Смотреть, что происходит вокруг, интересоваться, думать критически. Компания растет и создает много возможностей.

2. Надо хотеть это сделать (изменение), понимать почему это верно, уметь аргументировать.

3. Надо думать, как это сделать (каково верное решение, как его внедрить).

4. Задавать вопросы и говорить со мной и другими руководителями.

Прозрачность управления и принятия решений - мой драйвер роста

Я верю в прозрачность и открытость и в том, что в команде главное коммуникации. Кривые коммуникации и непрозрачные решения часто ведут к непониманию и развалу команды. Конечно, когда вас 10 человек - легко быть прозрачным. Когда только офисных сотрудников более 150 — это вызов.

Со своей стороны, я решаю это собственной доступностью в любое время. Мой календарь открыт, и каждый сотрудник может поставить мне встречу, естественно, обосновав ее необходимость. Мне можно написать в Teams (чат в Microsoft), в нашем внутреннем внутрикорпоративном Facebook (Workplace) я веду свою страничку и записываю (сам) видео «MMonday», где делюсь вызовами, планами, успехами и неудачами. Все могут писать вопросы или замечания под постами - я всегда на них отвечаю. Раз в две недели я провожу Useful Wednesday (или Friday), где перед всей командой, рассказываю, что получается, а что нет. Иногда мы делаем большие сессии Q&A. Каждый может задать любой вопрос (в том числе анонимно). Я отвечаю на все без исключения, даже на самые провокационные. Вообще мне нравятся вопросы, но не про любимые фильмы, кофе или отдых. Мне нравится, когда люди задают сложные вопросы, которые заставляют задуматься и увидеть то, что раньше не видел. Иногда из таких вопросов возникают новые направления бизнеса, цели, планы.

Считаю ли я, что все из вышеперечисленного работает эффективно? Наверное, нет. Но это ли не повод постоянно придумывать что-то новое?

Есть ли жизнь без пуфиков и является ли пуфик атрибутом правильной корпоративной культуры?

Я не эксперт в построении корпоративных культур. У меня нет какой-то стратегии и цельного видения, какая она - идеальная. Мой подход - логичная и практикоориентированная история.

В нашей команде 90% — это сотрудники, которым нет 30. Вполне логично создавать атмосферу, в которой им было бы интересно придумывать и воплощать в жизнь креативные идеи. Конечно, это не всегда получается, в том числе потому, что мы растем. А когда команда состоит уже не из 20 человек, а из 200–300 - что-то приходится менять. Я против бюрократизма, регламента, жестких правил, но, сохраняя дух креатива, нужно стандартизировать процессы, чтобы защищаться от разных рисков. Это один из самых сложных вызовов как для компании, так и для меня сейчас.

Что касается пуфиков, лаунж-зон, настольного тенниса (я стараюсь участвовать в офисных чемпионатах) или игровых приставок - все это у нас есть. Только является ли это само по себе корпоративной культурой?

А вот постоянные инициативы сотрудников в поле совместной работы и совместного отдыха - я считаю, да. Новые проекты, улучшения существующих процессов, проактивное решение проблем, а также пицца, совместные поздравления сотрудников с днем рождения, настольные игры и мафия по вечерам, каналы в Teams по интересам, Хэллоуин, тайный Cанта и многое другое - инициируется командой или сотрудниками самостоятельно. Это драйвит и меня, и команду. А вот в командообразующие тренинги и корпоративы по расписанию я не очень верю.

Я по возможности стараюсь принимать участие во многих инициативах сотрудников, которые мне, конечно, близки.

Что я ценю в людях и сотрудниках

Конечно, компания и команда — это люди. Есть несколько очень важных для меня вещей, на которые я обращаю внимание при поиске сотрудников в команду, и никогда (сделав пару ошибок в прошлом) не иду на компромиссы при рекрутинге. Слишком дорого это может стоить.

Я ценю в людях, когда они уважают то, что делают, не трудятся для галочки, делают свою работу максимально хорошо. Я уважаю нацеленность на результат. Процессы — это здорово, но всегда важен результат. Я люблю искренность и прозрачность, люблю слышать о проблемах. Если ты не знаешь о проблеме, ты не знаешь о реальности. Я ценю упорство, когда человек идет к цели и не сдается. Наконец, мне нравится коллегиальность, когда люди понимают, что вокруг есть другие сотрудники, есть среда и все друг на друга влияют. Важно думать, как сделать так, чтобы было комфортно всем. Очень верю в логику и в то, что решения, принятые на базе комбинации опыта и логики, имеют наибольшую вероятность успешной реализации.

Use your brain всегда!