Секрет удержания сотрудников, который не стоит компаниям ничего

Мы находимся в центре Великого Увольнения. По этому поводу за рубежом все бьют в набат. Работники, уставшие на фоне пандемии, увольняются, надеясь, что на следующем месте им будет комфортнее. И в России ситуация немногим лучше, если даже обычным курьерам, чтобы они не уходили, иногда приходится платить по 150+ тысяч рублей в месяц.

Сейчас это огромная глобальная проблема, даже у Google и Microsoft attrition rate удвоился в течение последних двух лет. Но есть ли вакцина от такого поведения сотрудников? Оказывается, есть, и бесплатная.

Компании десятилетиями думали о том, как сбалансировать внутреннюю прозрачность. Насколько хорошо сотрудники должны быть осведомлены о ключевых событиях и решениях, влияющих на них и бизнес? Должны ли они понимать, как чувствует себя этот бизнес, и какие у него сейчас планы? И должны ли руководители спрашивать мнения сотрудников по таким вопросам?

Если верить недавнему большому исследованию Future Forum Pulse, оказывается, прозрачность в компании является ключом к удержанию талантов. В тех организациях, где лидеры не воспринимаются как прозрачные, в среднем по своему желанию хотят уволиться на 30% больше сотрудников. И здесь даже Google с Microsoft уже ничего сделать не могут.

По статистике, что интересно, прозрачность — даже важнее, чем более высокая оплата труда. Особенно на тех работах, где зарплаты и так неплохие.

Вопрос о том, будут ли сотрудники обязаны вернуться в офис или работать удаленно — тоже вопрос прозрачности в компании. В целом, согласно исследованию FFP, две трети компаний не привлекают сотрудников к планированию условий будущей работы. Причем ответственность за это они возлагают на самих сотрудников. Когда мы беседуем с руководителями российских компаний на эту тему, иногда слышим такие вещи, как «Наши сотрудники нас не слушают». Или «Если мы дадим им возможность озвучить то, что они хотят, тогда потом должны будем им это дать». Или даже «Мы не должны говорить с ними, пока у нас нет ответов».

Конечно, все эти выводы неверны. Прозрачность не может идти снизу вверх, сотрудники не могут подать первый сигнал. Условия и темп здесь задают руководители. Это означает осмысленное вовлечение сотрудников в процесс планирования, даже если пока что нет ясности. И внимательное выслушивание отзывов и идей. А еще лучше — предоставление им, как взрослым людям, определенной автономии.

Можно вспомнить пример той же Best Buy. Они еще в 2000-е годы поняли, что люди больше не хотят гибкого расписания — они хотят полностью контролировать своё время. И дали полную свободу своим офисным сотрудникам: разрешили им работать где и сколько они хотят. Эта была модель ROWE (Results Only Work Environment). По сути, сдельная оплата труда. У сотрудника не было фиксированного графика, выходных и отпуска, но была определённая задача, которую ему нужно решить. А он сам мог определять, как и где он будет выполнять эту работу: в кофейне в середине дня или дома поздней ночью. Если задача выполнена качественно, ему платят, если нет —могут уволить.

Такая полностью прозрачная для сотрудников модель позволила улучшить производительность компании в среднем на 30%. Благодаря ней Best Buy смогла сэкономить $2,2 млн за три года, и вскоре стала крупнейшей сетью по продаже электроники в США.

Компании, в которых проходят регулярные сессии вопросов-ответов с руководителями или у которых есть настроенный канал обратной связи («Спроси меня о чем угодно»), показывают гораздо меньший отток. Например, один российский гендиректор, с которым мы разговаривали, лично проводил ежедневные Zoom-собрания сотрудников в течение первых семи месяцев пандемии. Люди точно видели, что их позиция имеет значение для высшего руководства. Как результат — повышение пресловутого engagement и, соответственно, удержания.

Все это хорошо, могут сказать руководители, но как не допустить, чтобы все сошло с рельсов? Чтобы процесс был спокойным и структурированным, с возможностью нормально собирать фидбек. Из вариантов — четко сообщать об ожиданиях в отношении поведения; если возможно, устанавливать временные рамки для ответов/вопросов; и по умолчанию вводить подотчетность, так что анонимность является скорее исключением, чем правилом.

Многие руководители высшего звена сейчас, особенно на фоне пандемии, находятся в полном коммуникационном пузыре. Сообщения доходят до них только после многих циклов презентаций и предварительных совещаний. А сообщения от них передаются только через нескольких раундов правок и несколько рук. Эта изоляция приводит к тому, что руководители потеряли связь с повседневными реалиями своих сотрудников.

Исследование за исследованием показывают, что чем больше власти у руководителя, тем труднее ему общаться с подчиненными. Чтобы не выпасть из рабочих процессов, приходится развивать свою эмпатию. Действительно, сложно вникать в проблемы подчиненных, с которыми у тебя совершенно разные доходы и интересы.

Хорошая новость тут в том, что лидеры, решившие определять будущее работы в компании вместе со своими подчиненными, автоматически получают возможность прокачать свою эмпатию, открытость и умение слушать. Почему нет, если это еще и приносит профит?

Сотрудники, которые говорят, что их компания прозрачна, сообщают, что чувствуют себя более удовлетворенными и ценными на своей работе. Создание культуры постоянного свободного диалога в обоих направлениях приводит к доверию, взаимному уважению и более преданным сотрудникам, что в конечном итоге помогает лидерам строить более сильную компанию.

Интересно, у нас руководители слышали об этих исследованиях?

Когда сотрудник понимает, что происходит в компании, и почему, у него больше желания остаться. Когда его держат в тайне, и тем более когда его мнения не спрашивают — смысла задерживаться в такой компании у него нет.

Что можно сделать? Наладить двухстороннюю коммуникацию!

Проверьте свою компанию. В прозрачных организациях, по мнению FFP: