{"id":13466,"url":"\/distributions\/13466\/click?bit=1&hash=891d339b00b86120568ea8e4296ded112a42876a976e2fd335004400f35cbd30","title":"\u0427\u0442\u043e \u0441\u043c\u043e\u0442\u0440\u044f\u0442, \u0447\u0438\u0442\u0430\u044e\u0442 \u0438 \u043a\u0443\u0434\u0430 \u0445\u043e\u0434\u044f\u0442 \u0432\u0430\u0448\u0438 \u043a\u043b\u0438\u0435\u043d\u0442\u044b?","buttonText":"\u0423\u0437\u043d\u0430\u0442\u044c","imageUuid":"24bb823c-c595-5fc8-be0f-fba9e89237c2","isPaidAndBannersEnabled":false}
Карьера
Ануш Алексанян

«Люди больше не хотят гибкого расписания — они хотят полностью контролировать своё время» Статьи редакции

В 2000-х сеть магазинов электроники Best Buy дала полную свободу офисным сотрудникам: разрешила им работать где и сколько они хотят. Подход улучшил производительность компании на 30%, она смогла сэкономить $2,2 млн за три года. Но в 2013 году эксперимент отменили.

В 2005 году Чап Эйкен курировал онлайн-заказы в сети магазинов бытовой электроники Best Buy. Однажды он выключил компьютер около 14:00 и ушёл домой. Другая сотрудница, мать-одиночка Келли Макдевитт, тоже стала заканчивать рабочий день раньше, чтобы забирать из школы своего 11-летнего сына. А Стив Ханс и вовсе начал отлучаться на охоту по рабочим дням.

В других компаниях такое поведение расценили бы как саботаж, но не в Best Buy. В 2000-х в фирме решили провести эксперимент — оценивать эффективность сотрудников не по часам работы, а по фактическим результатам.

Такой подход к управлению персоналом в 2004 году придумали Кали Ресслер и Джоди Томпсон из отдела кадров сети. Новую систему назвали ROWE: согласно концепции, у работников нет обязательных совещаний с начальством и фиксированного графика. К созвону можно подключиться во время рыбалки, а деловую встречу отложить, чтобы поужинать с семьей. Главное — выполнить задачу вовремя и качественно.

«Гудини бытовой электроники»

Best Buy основал в 1966 году американец из Миннеаполиса Ричард Шульц. Изначально магазин назывался Sound of Music и торговал стереотехникой. Он пользовался популярностью среди местных меломанов, ищущих недорогие кассеты, пишет WSJ.

Чтобы заняться бизнесом, Шульцу пришлось заложить дом, но уже в первый год работы Sound of Music принёс прибыль — около $58 тысяч при выручке $1 млн. В следующие десять лет Шульц открыл ещё девять магазинов.

14 июня 1981 года на пригород Миннеаполиса, где находился самый прибыльный магазин сети, обрушился торнадо. Он практически полностью разрушил помещение, но Шульц решил воспользоваться случаем. Все товары он перенёс в другую точку и объявил крупную распродажу.

На рекламу Tornado Sale он потратил $25 тысяч, но выручил ещё больше денег. Покупателей было много: вокруг магазина собралась толпа, образовавшая на парковке пробку.

Магазин после торнадо

После успешного Tornado Sale сеть поменяла стратегию, переориентировалась на массового покупателя и взяла название Best Buy. В 1983 году компания достигала годового объёма продаж в $10 млн. Тогда же у неё появился первый большой супермаркет в Бернсвилле — в его открытие Шульц вложил всё, что у него было.

В 1987 году Best Buy дебютировала на Нью-Йоркской фондовой бирже, а через год стала второй по величине в США сетью магазинов бытовой электроники с капитализацией в $8 млрд.

В 1992 году годовая выручка Best Buy достигла $1 млрд. Но у компании копились долги, и к 1995 году они достигли 72% акционерного капитала. В 1997 году прибыль сети упала с $48 млн до $1,7 млн. Родные просили Шульца уйти из бизнеса, пока не поздно. Он пообещал жене, что так и сделает, но попросил у поставщиков ещё два года, чтобы привести дела в порядок: отложил планы по открытию новых магазинов, пересмотрел всё — от маркетинга до контроля запасов.

Уже в 2001 году Best Buy занимала примерно 21,1% рынка бытовой электроники — против 16,3% в 2000-м и 13,8% годом ранее. По объёму продаж она опередила своего крупнейшего конкурента Circuit City.

В 2002 году Шульц отошёл от руководства. На посту генерального директора Best Buy его сменил Брэд Андерсон, который работал в компании с первых дней её существования. К этому времени количество магазинов Best Buy в США превысило 600.

Best Buy до ROWE

В начале 2000-х Best Buy славилась довольно токсичной корпоративной средой, пишет Bloomberg. Сотрудники корпорации страдали от назойливого начальства и жесткого рабочего графика, который приводил к стрессу и выгоранию.

Один из управленцев требовал, чтобы подчинённые сообщали адреса ресторанов, в которых обедают — он проверял, насколько далеко заведения находятся от офиса, и считал, сколько времени они тратят на перерыв. Другой настаивал на том, чтобы его команда отчитывалась о проделанной работе каждые 15 минут. А лучшим сотрудником называли того, который последним уходил из офиса. За подобные практики ритейлер расплачивался потерянными кадрами.

Так продолжалось до 2002 года, пока в отдел кадров Best Buy не пришли Кали Ресслер и Джоди Томпсон. Они придумали систему, призванную разрушить устоявшуюся бизнес-догму, которая приравнивает физическое присутствие на работе к высокой производительности.

Кали Ресслер и Джоди Томпсон

Девушки понимали, что их идеи слишком радикальны, и начальники-консерваторы вряд ли их поддержат. К тому же навязывание чего-то сверху, по их мнению, неминуемо привело бы к провалу. Поэтому Кали и Джоди готовили революцию с низов: они терпеливо ждали удобного случая, который подвернулся в 2003 году. Двое менеджеров компании пожаловались на экстремальный уровень стресса в офисе. Тогда девушки рассказали им о своих идеях.

Замысел сотрудниц понравился коллегам, и разговоры о нём постепенно стали распространяться по всему офису Best Buy в Миннеаполисе. С каждым днём их идеями «заражались» всё больше отделов и спустя два года добрались до руководства компании.

В феврале 2006 года новая система, предложенная Ресслер и Томпсон, стала официальной частью рекрутинговой программы сети. К концу 2007-го на ROWE перешли все 4000 офисных сотрудников корпорации.

Манифест удаленной работы

Придуманная Кали Ресслер и Джоди Томпсон система управления персоналом называется ROWE — Results Only Work Environment. По сути, она представляет собой модель сдельной оплаты труда. В рамках ROWE у сотрудника нет фиксированного графика, выходных и отпуска, но есть определённая задача, которую ему необходимо решить.

Он сам определяет, как и где он хочет выполнять эту работу: в кофейне в середине дня или дома поздней ночью. Если задача выполнена качественно, ему платят, если нет — ругают, а потом могут уволить.

Старая модель свободного графика сломалась. Люди больше не хотят гибкого расписания. Они хотят полностью контролировать своё время.

Джоди Томпсон

По мнению идеологов ROWE, такой подход к работе должен вдохновить людей вносить личный вклад в развитие компании, а не просто коротать часы в офисе. Главную идею этой системы Ресслер и Томпсон формулируют так: управленец должен руководить процессом, а не людьми.

У ROWE есть и другие принципы:

  • Совещания с начальством не обязательны.
  • Ответственность за результат — главное в работе.
  • Менеджеры не диктуют сотрудникам часы или графики работы.
  • Сотрудники не должны отчитываться о том, сколько часов они провели за работой.

Концепцию ROWE приняли не все. У многих менеджеров, особенно бумеров, она вызывала скепсис. Их беспокоило, что новая корпоративная культура может вовсе разрушить границы между рабочим и личным. По мнению противников концепции, если сотрудник может работать где угодно, он будет работать всегда. Критики называли Ресслер и Томпсон «те двое» и «подрывники».

Споры вокруг ROWE продолжались до тех пор, пока система не показала первые результаты.

Что изменилось в Best Buy

Сначала ROWE протестировали в нескольких отделах, а потом уже внедрили во всей компании. В 2011 году профессор социологии Миннесотского университета Филлис Моэн провела большое исследование, связанное с пилотным экспериментом Best Buy.

Его результаты показали, что перешедшие на ROWE сотрудники в среднем спали перед работой на 52 минуты больше, чем обычно. Они также с меньшей вероятностью чувствовали себя обязанными выходить на работу во время болезни и чаще обращались к врачу, когда это было необходимо.

  • Текучесть среди сотрудников, перешедших на ROWE, составила всего 6% против 11% в контрольной группе.
  • Участники эксперимента сообщили, что у них повысилась энергия и снизился уровень стресса. Они объяснили это появлением чувства контроля над собственным временем и отсутствием необходимости выбирать между работой и семьёй.

В самой Best Buy заявляли, что благодаря ROWE в некоторых отделах компании увеличилась производительность в среднем на 35%. По данным Калли и Джоди, система помогла фирме сэкономить $2,2 млн за первые три года.

Всё наше представление об оплачиваемой работе строилось на конвейерной культуре. Опыт Best Buy показал, что сидение в офисном кресле больше не работает.

Филлис Моэн

Смена руководства в Best Buy и отказ от ROWE

К 2007 году Калли и Джоди уже покинули компанию, но их девизу «важен только результат» Best Buy следовала ещё более семи лет. В 2013 году фирма отказалась от гибкой рабочей среды. Сотрудникам велели вернуться к традиционному графику — еженедельные 40 часов работы в офисе.

Некоторые из 4000 работников, не занятых в магазинах сети, могли воспользоваться программой работы вне офиса. Однако больше они не могли принимать такие решения без одобрения менеджера.

Как пишет New Yorker, и до этого часть сотрудников компании не следовала правилам ROWE: из-за финансового кризиса в 2008 году организация сократила свой штат, а когда ситуация нормализовалась, наняла новых менеджеров, которые ничего не знали о ROWE и работали так, как привыкли.

Новый гендиректор Best Buy Хьюберт Джоли назвал систему фундаментальной ошибкой прошлого руководства. Принципы ROWE основаны на делегировании полномочий — а это не всегда самый эффективный стиль управления, считает он. «Если вы делегируете мне работу по возведению кирпичной стены, вы будете разочарованы результатом», — добавил глава компании.

Роберт Шульц и Хьюберт Джоли

Создательницы ROWE, в свою очередь, назвали решение топ-менеджмента Best Buy вернуться к патернализму глупым. «ROWE используют в качестве козла отпущения на фоне других проблем компании. Избавиться от гибкой среды — легкий, косметический шаг, который не принесёт никакой пользы», — заявила одна из них.

Harvard Business Review писал, что завершение программы — плохая новость, а руководство пытается так сократить расходы, но это всего лишь краткосрочное решение. К тому же издание отметило, что, видимо, Джоли считает, что стресс заставляет сотрудника работать лучше, а повышение его удовлетворённости делает его ленивым.

Что делали Ресслер и Томпсон после ухода

Но конец программы в Best Buy не означал конец ROWE. Ещё в 2007 году американки принялись наводить порядок в других компаниях: выпустили книгу «Почему работа отстой и как это исправить» и основали собственную компанию CultureRx. Она помогает бизнесу перейти на работу «без часов».

Метод ROWE внедрили также в Dynatronix, Watt Publishing, Suntell и ещё более чем в 40 компаниях. Организации, использующие систему, ищут, как правило, способ выделиться в борьбе за кадры, пишет The Atlantic.

Например, образовательный центр в Айове в 2014 году столкнулся с резким сокращением числа учащихся. Выручка организации снизилась, и она больше не могла предлагать сотрудникам высокую зарплату. «Мы искали что-то, что дало бы нам конкурентное преимущество», — говорит Конни Джонсон, директор по маркетингу и коммуникациям.

Требования профсоюзов не позволили центру полностью отменить рабочие и выходные дни, но у сотрудников появилась возможность работать вне офиса. По словам Джонсон, это позволило снизить на них нагрузку. «Теперь я могу работать из McDonald’s. Там чертовски хороший Wi-Fi», — говорит он.

В 2009 году к культуре ROWE приобщился ритейлер Gap. В компании сообщили, что переход на эту систему позволил ей снизить текучесть кадров и сэкономить сотни тысяч долларов за счёт сокращения расходов на это. А в агентстве Mojo Media заявили, что после перехода на ROWE количество сотрудников, которые добровольно увольняются, снизилось до нуля — на этом компания экономит до $90 тысяч в год.

Людям нужно, чтобы им доверяли, и тогда они смогут полностью контролировать своё время. Тогда и только тогда у них появится мотивация не просто выполнять работу, но и действительно нести ответственность за свои задачи.

Джоди Томпсон
0
138 комментариев
Написать комментарий...
Тарас Мукин
Статья про эксперимент 2001–2013 годов
Best Buy основал в 1966 году американец из Миннеаполиса Ричард Шульц.

Обожаю эти статьи, где первую треть можно полностью пропустить и не то что ничего важного не потерять, даже нить рассуждений ни капли не упустить.

Ответить
Развернуть ветку
Sergei Timofeyev

Это исторический экскурс, где написано, что сотрудников держали за рабов.

Ответить
Развернуть ветку
11 комментариев
Светлана Завацкая

Нелогично написана статья, в начале так точно! Зря потратила пару минут жизни!

Ответить
Развернуть ветку
2 комментария
Артем Ткаченко

Ну тогда статейка совсем маленькая была-бы. Нужно же какое-нибудь предисловие. Считай и что-то интересное прочитал и углубился в историю компании.

Ответить
Развернуть ветку
Юра Малышев

Согласен, тоже пропустил почти половину, но суть понял полностью)

Ответить
Развернуть ветку
Алексей Зиборов

Был опыт работы в продажах, когда минимум отчетности и минимум контроля. Работать можно было хоть из дома, хоть из кальянной. По итогу отдел продаж из нас троих продажников, очень ощутимо перевыполнял планы продаж. Выходили работать и после 18, 19 ,,, да хоть 22 00. Выходные и праздники тоже не были препятствием, так как свои дела мы могли делать когда угодно.

Ответить
Развернуть ветку
Maxim Sergeevich
Выходили работать и после 18, 19 ,,, да хоть 22 00

Смотря кто твоя ЦА, какой товар/услуга и какой способ продаж. В b2b основной выход на лпр в рабочее время, в основном все же. Но насчёт главное результат, а не процесс - абсолютно согласен. До сих пор удивляюсь, что упор на режим и бесполезные совещания и тп формализм так распространен в компаниях

Ответить
Развернуть ветку
18 комментариев
Pavel Ivanov

Два вопроса:

1. Сколько вы продержались в таком темпе, сохраняя эффективность? Месяц, год, два?

2. Размазанный рабочий график (когда садишься за работу даже после 22:00) – для вас лично это было хорошо или плохо? ;-) Как считаете?

Ответить
Развернуть ветку
14 комментариев
Полностью Против

ну, наверное, при условии хорошей мотивации и умении сотрудников к самоорганизации - это действительно работает. Но есть куча других факторов, при которой такая система не сработает.

Ответить
Развернуть ветку
8 комментариев
Юра Малышев

Это очень хорошо, когда работа не мешает личной жизни, но обычно это у тех, у кого нет личной жизни, без обид))

Ответить
Развернуть ветку
Елена Шестакова

Такая система будет работать только там, где у каждого - свой независимый перечень задач. А вот если у отдела общая задача, а каждый сотрудник решает свою часть, то такая организация невозможна. Если какая-то сволочь с утра уедет на охоту, а в 22:00 пришлет мне исходники для той задачи, которую я планировала сделать до 12:00, то уровень стресса будет еще выше.

Ответить
Развернуть ветку
Полностью Против

Тут, почему-то об этом не думают. Был на прошлой работе такой опыт. Разработчик присылает отчет стабильно с 22:00 до 1:00, потому что видите ли, ему так удобнее, хотя я все свои дела завершаю до 20:00, ибо хочу свободное время. В итоге мне приходится ждать только его одного, хотя мог бы закрыть эту задачу намного раньше.

Ответить
Развернуть ветку
25 комментариев
Denis Zotov

А если он пришлёт исходники в 22:00, но на день раньше? То, что вы описали - это не проблема гибкого графика, а проблема невыполнения задач вовремя, и она более чем возможна даже в системе "присылать отчёт по проделанной работе каждые 15 минут".

Ответить
Развернуть ветку
3 комментария
Юра Малышев

Тоже соглашусь, с подобным отделам такой подход явно не подойдет, я бы точно за кого-то работать не стал

Ответить
Развернуть ветку
Артём Калинин

Я уже год работаю по такой схеме. Не могу сказать на сколько это эффективнее, чем классическая работа в офисе, так как пришёл в компанию уже на такой график.
Притензий со стороны начальства нет. Мне тоже всё нравится.
Начинаю работать в 10-11, заканчиваю как получится. Могу и в 22 ответить или сделать какую нибудь задачу, если мне самому не сложно.

Ответить
Развернуть ветку
Евгений Лавровский

Верно. Сам работаю по такой же системе. Задачи всегда выполняются в срок, а из обязательного есть ежеутреннее совещание в 11 утра. Этого достаточно, чтобы сверить часы

Ответить
Развернуть ветку
5 комментариев
Kseniia Lukina

нет самого главного — после отмены гибкого графика, что в компании произошло — она упала по показателям текучки и эффективности или нет?

Ответить
Развернуть ветку
Артем Ткаченко

Году так в 2016 устроился в контору которая занималась СЕО.
Графика не было вообще. Просто делай что я прошу и будешь получать зарплату.
Устраивался контент-менеджером. Спустя полгода я сам находил проекты, организовывал наш отдел продаж, искал продажников, писал скрипты, при этом не забывая контентить сайты и, параллельно, учил html, css, чтобы отредактировать что-нибудь при необходимости.
Это я к чему, мне тогда было лет 18 и я был далеко не самый продуктивным парнем. К тому времени в списке моих достижений было отчисление из кадетки, отчисление из колледжа и с горем пополам законченная школа.
Однако свободный график сделал из меня работника месяца.

Ответить
Развернуть ветку
Mercator

Вам не приходило в голову, что просто все остальные были еще хуже?

Ответить
Развернуть ветку
Ivan Zamorev

В смысле SEO?)

Ответить
Развернуть ветку
1 комментарий
Александр Рубцов

Грош цена такой конторе.
Только если сейчас они не топ-1 на рынке с таким же подходом :)
Но обычно бизнес — это про рутину и порядок, поэтому есть сомнения.

Ответить
Развернуть ветку
Полностью Против

Ох уж это токсичное начальство, совсем страх потеряли, уже и работать заставляют, еще и по графику. Как можно быть таким жестоким.

Ответить
Развернуть ветку
Abdushukur Abduvoxobov

классный кейс
поддерживаю идею свободной работы
вера в человека нечто большое чем заставить работать дополнительно

Ответить
Развернуть ветку
Timur e la squadra

Хм, но ведь куча статей про то, как на удаленке в итоге люди выгорают еще сильнее, так как работают больше.

Ответить
Развернуть ветку
Dmitry Kiselev

Удаленка и свободный график это все-таки разные вещи. Идеально когда офис есть, но ты к нему не привязан с 9 до 6. Я вот не могу работать на удаленке, мне важно ходить в офис, чтобы четко разделять время когда я работаю и когда не работаю. Но при этом мне важно строить рабочий день самостоятельно, ориентируясь на объективную необходимость, а не на правила трудового распорядка. Именно строить, а не планировать заранее.

Ответить
Развернуть ветку
Полностью Против

Не просто статей, а реальных примеров, в том числе у Гугл и Амазон, где сотрудников возвращают в кампусы и меняют им зарплату исходя из места работы. Переходят, они правда, на гибридный тип работы, но с обязательным посещением офисов. Уже не говорю о том, что тот же гугл вкладывает миллиарды в постройку офисных зданий для привлечения сотрудников на фулл тайм.

Ответить
Развернуть ветку
9 комментариев
Дмитрий

Продавал компакт-диски в 1966 году???
Редактируйте переводы статей перед публикацией)

Ответить
Развернуть ветку
Sergei Timofeyev

А как вы ещё без наркоты заработаете 10 миллионов?

Ответить
Развернуть ветку
1 комментарий
Anton Ilabanau

статья интересная, но уже некро.
ковид резко внедрил ROWE повсеместно.

кстати

улучшил производительность компании на 30%, она смогла сэкономить $2,2 млн за три года

если это не описка, то 2.2млн для best buy... это же на грани погрешности. т.е. бизнес эффекта по сути не было вообще??

Ответить
Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку
Артём Калинин

Согласен, что эффективность меняли неправильно. Но система и правда эффективная, по крайней мере для большей части офисных работников.

Ответить
Развернуть ветку
Дмитрий Деменков

а где продолжение истории? вот отменили в 2013 году и что в итоге стало в компании? какие результаты? цифры?

Ответить
Развернуть ветку
Алексей

Такой подход вполне оправдан при сдельной оплате труда. При других вариантах эффективность гибкого графика сомнительная...

Ответить
Развернуть ветку
Geo Zim

Из статьи непонятно, какая цель всех этих преобразований была. Сократить текучку, получить финансовый результат или еще что?
Каким образом они внедрили систему, за счет каких инструментов?

Ответить
Развернуть ветку
Аккаунт удален

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
Юра Малышев

Нормальный подход, давать добро на уход с работы, в случае если работа сделана)), мотиватор хороший

Ответить
Развернуть ветку
Ivan Zamorev

👍👍👍

Ответить
Развернуть ветку
Алексей Галкин

А разве гибкое расписание - это не контроль своего времени? Ну давайте вообще работать по желанию и настроению, платить только будут точно так же

Ответить
Развернуть ветку
Phil Skepsis

Короче. Есть такая вещь как проектирование. И там прям пиздец разворачиваются какие охуеть вещи. Десятидетиями. По сравнению с ними последние 20 лет в айти - детский сад. Но все молчат. Особенно ВК и ООС. Храни вас К-т....

Ответить
Развернуть ветку
Ivan Kireiev

Это самая нормальная модель работы. Знаю одну игровую компанию, там ровно такой же принцип. У тебя есть задачи. Есть общие сроки, главное сделать и не подвести колег, когда ты проснулся, пришел ли в офис или на удаленке и т.д. никого не волнует и знаю что там максимально комфортная среда для сотрудников.

Ответить
Развернуть ветку
Аккаунт удален

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
Макс

Интересно касиры в магазинах слышали об этом? Почему у кассиров в магазинах нет своего профсоюза? Ведь через 5 лет их профессии не будет, а зарплаты упадут...... Такое начнётся....

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 138 комментариев
null