Человек для компании или компания для человека?

Еще не так давно ответ на этот вопрос казался очевидным и даже не обсуждался. Конечно, люди, становясь сотрудниками компаний, должны выполнять должностные инструкции и работать на благо компании, а всякие хобби, свободу самовыражения и другие глупости оставить на нерабочее время. Такой ответ подразумевают и сейчас во многих компаниях, особенно в крупных корпорациях и госструктурах. Однако, изменения на рынке труда вносит свои коррективы, особенно в ИТ, и такой ответ уже не дают открыто, а говорят о том, что человеческий капитал – основная ценность компании, что компания нацелена на развитие сотрудников и предоставляет для этого все возможности, и вообще существует для сотрудников, а не наоборот. А некоторые компании не только декларируют это, но и реально так поступают.

Когда мы говорим о профессиональном самоопределении, то его сценарий принципиально зависит от ответа на этот вопрос. В этой статье мы поговорим о том, какие есть варианты ответа на него в разных корпоративных культурах. А также о моделях, которые позволяют строить диалог по этому поводу. Потому что если декларируется, что компания служит для человека, а подразумевается наоборот, то переговоры становятся принципиально невозможны.

Чтобы системно говорить о корпоративных культурах нужно использовать модели. Их есть достаточно много, но большинство из них просто классифицируют культуры по определенным параметрам. Примером может служить модель Шнайдера (Schneider Culture Model). Но интересны модели, которые не просто классифицируют культуры, а объясняют их устройство и логику развития. Лучшей из них сейчас является модель Спиральной динамики. Она описывает изменения системы ценностей как отражение развития общества и применима к отдельным людям, компаниям и сообществам. А ответ на вопрос, существует ли человек для компании или компания для человека, безусловно, зависит от системы ценностей.

Я не буду подробно рассказывать модель Спиральной динамики в этой статье, так как это – объемная тема. Эта модель была подробно рассмотрена мной в серии статей «Менеджмент цифрового мира», опубликованной здесь же на портале, желающие могут обратиться к оглавлению и начать со статьи «Спиральная динамика — модель изменения mindset с развитием общества». Кроме того, я хочу рекомендовать книгу Марка Розина «Восхождение по спирали», в которой модель Спиральной динамики подробно рассмотрена в приложении к корпоративным культурам. На мой взгляд, сейчас это – лучший источник.

Здесь же я приведу схему развития корпоративных культур из моей статьи «Культуры компаний в модели Спиральной динамики». Она несколько отличается от модели в книге Марка Розина, основания можно посмотреть в моем отзыве на его книгу.

Основой развития по Спиральной динамике является дихотомия Я – Мы, которая в модели корпоративных культур становится дихотомией Индивидуализм – Командность. Достаточно очевидно, что на командных уровнях предполагается, что сотрудники существуют для своих компаний, а на индивидуальных – наоборот, компании предполагаются источником пользы для сотрудников. Однако, на каждом уровне ответы отличаются.

Спектр различных ответов показывает, что «правильного», общепринятого ответа – нет. Разные культуры дают разные ответы и по-разному их обосновывают – каждая культура согласованна внутри. Для успешных переговоров все их полезно знать, чтобы представлять варианты точек зрения партнеров.

Особый интерес представляет ответ, который дает культура Правил, потому что именно эта культура служит основой массового производства индустриального общества. в ней живут крупные компании, корпорации и госструктуры. Организация в ней представляет собой спроектированный, созданный и отлаженный механизм. На верхнем уровне которой расположены процессы выпуска продукта, подобно тому, как работу автомобиля обеспечивают процессы внутреннего сгорания в двигателе и дальнейшей передачи вращения на колеса для движения, и процессы управления движением.

Работу процессов обеспечивают функциональные подразделения, между которыми налажены связи и взаимодействие – точно так же, как отдельные функциональные агрегаты в автомобиле. Выполнение функций обеспечиваются людьми, которые в этих подразделениях занимают должности и работают в соответствии со своими должностными инструкциями. То есть люди являются материалом, из которого сделаны отдельные агрегаты компании, и этому материалу придана необходимая форма с помощью обучения следовать инструкции.

Метафора люди-винтики – она про это. Естественно, индивидуальность человека в этой системе интересует постольку, поскольку он оказывается пригодным для определенной должности, и не более того.

Такое разложение по уровням системного представления изображено на схеме. В качестве уровней взято представление Системы-2 из СМД-методологии, оно отличается от более традиционного представления системных уровней наличием уровня морфологии, формирующего материал. Этот уровень показывает, что использование в качестве материала накладывает отпечаток, который далее необходимо учитывать, и это важно в данном контексте: каждая должность накладывает отпечаток на человека и этот отпечаток следует далее учитывать. Это ярко проявляется, когда в компании приходят работать бывшие сотрудники силовых структур. Но это носит общий характер: тем кто привык работать по инструкции трудно в организации со свободой сотрудников, даже если они сами хотели свободный график и другие подобные вещи, и наоборот, те, кто привык работать в свободной компании с трудом могут перейти на работу в организацию со строгими правилами, даже если там интересный проект и высокая зарплата.

Представление людей как материала, из которого собраны функциональные отделы, позволяет построить массовое производство и обеспечивает функционирование масштабных организаций. И он по-прежнему присутствует в таких компаниях. Культура Успеха не отменила его, однако она отделила менеджеров-предпринимателей, управляющих организацией, вывела их за рамки общей системы правил. Естественно, не всех менеджеров, линейные руководители продолжают действовать по регламентам и инструкциям, играть роль винтиков. Выведены только те, кто развивает бизнес. Хотя и на них наложены правила в виде структуры целей или стратегии, а также KPI, определяющих вознаграждения, но эти правила носят другой характер: они не определяют, что и как должен делать человек, а лишь показывают, какого результата он должен достичь и как будет за это вознагражден. Что тоже является стандартизацией: предполагается, что любой менеджер признает деньги и положение в пирамиде статусов как меру своего успеха.

Культура Согласия объявила такую схему бесчеловечной, уничтожающей индивидуальность, а также несправедливой в делении сотрудников на две категории, и потребовала схему зачеркнуть. Однако, поскольку схема доказала эффективность при построении организации, а альтернативы не существует, это привело лишь к тому, что ее перестали явно обсуждать. Говорят о том, что все в компании подчиняются правилам, не афишируя их принципиальные различия для разных сотрудников, что человеческий капитал – основная ценность компании, что компания нацелена на развитие сотрудников и предоставляет для этого все возможности, и вообще существует для сотрудников, а не наоборот. То есть из явной проблемы делают скрытую, а это не дает возможности для ее решения.

Как же следует решать эту проблему? А надо рядом со схемой, в которой люди – материал для компании положить другую, в которой компании – материал для профессионального роста сотрудников. Это - подход культуры Развития. В этой схеме наверху будет процесс карьерного роста, который обеспечивают функции – знания и умения, получаемые через опыт и обучение в процессе работы. Ну а компании должны быть материалом, который предоставляет возможности для такого обучения и твоего роста.

Если работа в компании для сотрудника – не средство профессионального роста, а лишь источник денег, то схема будет другой.

Заметим, что даже если такую схему не рисовать, она все равно работает, просто неявно. Чем жестче компания ставит своих сотрудников в морфологию должностей, тем циничнее сотрудники используют работу в компании в своих интересах, по сути, управляя при этом компанией. Культура Успеха как раз неявно положила такую для менеджеров схему, в которой компании – лишь средство для их карьерного роста.

Проявление схемы позволяет договариваться. Она работает независимо от культуры компании, хотя объяснять и обосновывать по-разному ее надо по-разному. Именно в этом ее польза.

С помощью этой схемы можно обсуждать синергию сотрудничества. Ту самую синергию при выстраивании диалога с миром, который, как я писал в предыдущей статье, должен присутствовать в образе будущего. Синергия возникает, когда найдено win-win решение. Замечу, что win-win – это не компромисс, который просто договор о взаимных уступках при минимизации потерь. А win-win – это решение, которое дает выигрыш для обоих сторон. Например, компания выигрывает от искренней работы сотрудника на ее цели, а сотрудник – от того, что получает опыт и знания, которые позволят ему продвинуться в развитии, и занимается интересной работой. Но для этого надо искать такое решение в переговорах, а не выяснять в них, кто же более крут и сможет построить другого.

Как же работать с такой симметричной схемой? Во-первых, необходимо представить два образа будущего: свой – ты в будущем в успешном проекте или компании, и коллективный – компания или проект в светлом будущем. Кстати, интересный вопрос: а ты знаешь образ будущего своей компании? И чем именно помогаешь туда идти?

Во-вторых, надо ясно представить, зачем ты работаешь, что для тебя важно: интересная работа, деньги, интересные люди, профессиональный рост, социальные связи? Или, на языке схемы, компания – материал для твоего роста в профессиональной специализации или роста навыков управления и менеджмента или обеспечения деньгами тебя и семьи или качественного проведения части жизни? И какой должна быть компания или проект, чтобы быть хорошим материалом для этого.

Во-третьих, надо представить, почему ты являешься ценным для таких проектов или компаний. Почему они будут конкурировать за тебя сейчас? Почему они будут конкурировать и в будущем? Что ты делаешь эффективно, лучше других, чему учишься? Зачем проекту нужны риски твоего обучения, если ты претендуешь на позицию, в которой твои компетенции пока отсутствуют? Или, на языке схемы – почему ты – хороший материал для таких компаний? И важный вопрос - а нынешняя компания насколько хороша для твоего будущего? И если она хороша сейчас – то насколько долго вам будет по пути?

На этом я завершаю вторую статью про схемы самоопределения. Список статей и материалов по самоопределению можно посмотреть на моем сайте. Продолжение следует…