Из разработчика в технического директора трайба

«Менеджмент и руководство командами занимает большую часть рабочего времени. За день я могу поучаствовать в 10-15 встречах и состою примерно в 30-40 живых чатах. Остаюсь жестким приверженцем work-life balance — перерывы делать очень важно». Так свой день описывает новый технический директор трайба e-commerce в СБЕР ЕАПТЕКЕ Павел Баранников.

Продолжаем рассказывать о руководителях в рубрике «Карьерный рывок». Павел пришел в СБЕР ЕАПТЕКУ в начале 2019 года. Для него это был персональный даунгрейд: из тимлида в диджитал-студии в разработчики.

С тех пор он продвинулся по карьерной лестнице: в феврале 2020 года стал руководителем команды разработки с 22 сотрудниками. А в ноябре этого года занял позицию технического директора трайба e-commerce. В этом тексте Павел расскажет о своём пути, а также поделится опытом – как при насыщенном графике сохранять баланс между работой и личным временем.

Я присоединился к команде в январе 2019 года, сразу после новогодних каникул. Поначалу был рядовым backend-разработчиком. Для меня это был даунгрейд после должности тимлида в диджитал-студии – но решил, что в приоритете – рост и получение новых знаний в разработке сервиса.

Через год, в марте 2020 года, я стал уже тимлидом кросс-функциональной команды. Сотрудников стало больше, и прежнему техническому директору трайба «Электронная коммерция» Марату Бакирову (почитайте его рассказ) была нужна поддержка в управлении большим количеством сотрудников. В качестве эксперимента мы собрали команду из тимлида, бэкэнд и фронтэнд-разработчиков, мобильного стека, продакта и тестировщика. На нас проверяли модель работы кросс-функциональной команды.

В январе 2021 всех остальных разработчиков в трайбе разделили на кросс-функциональные команды. Мы же, первая команда, стали передавать свой опыт тем, кто до тех пор работал в старой схеме.

В ноябре 2022 года меня повысили до технического директора трайба e-commerce. Теперь я руковожу всеми командами разработки в направлении электронной коммерции — поиск, офферы, каталоги, покупка и другие. Это более полусотни сотрудников.

Мой день частично состоит из исполнения менеджерских обязанностей. Это планирование, ретроспективы, посещение демо-команд и другие активности в рамках процессов, принятых в компании.

Также я решаю технические задачи —на плановых звонках, встречах и консультациях. Я написал множество модулей для сайта СБЕР ЕАПТЕКИ – периодически требуется мое участие.

Еще я участвую в бизнес-встречах. Там необходимы мои технические комментарии по предстоящим проектам. Нужно обсудить верхнеуровневые риски, вовремя сказать «нет» и составить список возможных проблем.

Я много общаюсь с коллегами в чатах и на звонках. При таком насыщенном графике я все равно остаюсь жестким приверженцем work-life balance. Перерывы помогают избегать выгорания, сохранять вовлеченность и эффективность.

В работе перепробовал множество таск-менеджеров, но пришел к минимализму и свел все рабочие вопросы в объединенную структуру в таблицах Google Sheets. Внутри есть ссылки на полезные статьи, процессы, сервисы с метриками (разбитые на категории). Это позволяет не тратить время на поиск нужной статьи, когда она потребуется.

Есть вкладка «Планы на сегодняшний день» — дела, которые не вписываются в календарь, но их обязательно нужно сделать. Еще одна вкладка — «Приоритеты задач» с тремя колонками: high-задачи, medium-задачи, low-задачи. Задумка очень проста: если что-то не успеваешь сделать в моменте, то запиши в нужную колонку и сделай ее, как освободишься. Если срочная задача приходит во время моей встречи, и я понимаю что ее может сделать кто-то из моих сотрудников, я, разумеется, делегирую. В иных случаях копирую в колонку срочных задач и смотрю сам в этот же день.

В школе я мечтал стать психологом, во многом поэтому мне очень нравится работать с людьми. Я получаю огромное удовольствие от наблюдения за развитием коллег, участия в этом процессе.

Я стараюсь показывать сотрудникам, что с ростом их эффективности работа будет выполнятся существенно быстрее, комфортнее для них самих. Это касается развития и технических, и гибких навыков. Каждый раз, работая над планом личного развития вместе с сотрудниками, я показываю им цели и результаты, которых может достичь специалист, если сделает несколько последовательных шагов. В команде Альфа, которой я ранее руководил, все разработчики повысили свой грейд, а кто-то даже стал тимлидом, QA-лидом или архитектором.

Кризисы сотрудников и поиск менеджерских решений – это всегда непросто. Как управленец я постоянно наблюдаю за настроением команды, провожу встречи «один на один».

Когда я был тимлидом, у одной из сотрудниц случилось выгорание. Один из менеджеров активно пушил сотрудницу, а у нее параллельно в жизни были сложные обстоятельства. Когда я вернулся из отпуска, она положила заявление об уходе мне на стол.

На личной встрече с ней мы обсудили, как можем поработать над процессами и урегулированием сложившейся ситуации. На месяц она взяла паузу в прямом общении с тем менеджером, все взаимодействие шло через меня – в то же время я активно поработал над софт-скиллами коллеги.

Сотруднице я назначал более легкие задачи, чтобы у нее была возможность выдохнуть и накопить энергию. Также мы поработали над ее «комплексом отличницы»: «все должно быть сделано в лучшем виде и быстро». После нашей совместной работы она научилась планировать задачи и управлять временем.

С технической точки зрения с начала 2022 года СБЕР ЕАПТЕКА переходит с монолита на микросервисы – мы «распиливаемся». Это знакомая ситуация для всех быстрорастущих компаний, и сейчас мы в активной фазе. В процессе мне пришлось многому научиться, чтобы участвовать в перестройке и проработке архитектуры. Мы переезжаем на неродной для меня стек: я программировал на PHP, а теперь нужно изучать Go, что и делаю понемногу.

За три года работы в СБЕР ЕАПТЕКЕ этот переезд длиною почти в год стал для меня одним из самых ярких событий.

Привести в порядок свои дела. Нормализовать свой график и вывести процессы из хаоса. График и процессы должны работать по определенной схеме, а не как придется.

Чаще делегировать. Не нужно замыкать на себе все процессы, стоит учиться доверять своим сотрудникам. Многие руководители уверены, что лучше них не сделает никто. Эффективнее работать над уровнем сотрудников, которым потом можно довериться.

Автоматизировать процессы. Это нужно для снижения объема рутины и повторяющейся работы.

Быть проактивным. Такой человек берется за работу, которую избегают другие. Руководитель ставит задачу — все молчат. Это тот самый момент, когда нужно проявить активность, предложить решение. Таких людей руководители замечают в первую очередь, ведь это прекрасная возможность реализовать свои идеи, применить их на практике.

Регулярно мотивировать сотрудника и улучшать его жизнь внутри компании. Это могут быть процессы компании, опыт пользователя, организационные решения. Если предложений нет, бизнес, компания, продукт не будут развиваться.

Не бояться говорить руководству «Нет». Часто люди стараются показать себя с лучшей стороны, берут все задачи и стараются сделать их и хорошо, и быстро. Но в то же время бывают задачи, которые лучше не решать, и тогда компания спасет больше денег для бизнеса. Умение не ввязываться в авантюру и не соглашаться на неэффективные хотелки руководителя — очень важно для развития. Но отказ должен быть аргументирован, это не равно эмоциональному нежеланию что-то делать.