Как в «Цифре» началась Agile-трансформация
Рассказываем об особенностях организации рабочих процессов.
В мировой практике к необходимости реформирования бизнес-модели пришли пару десятков лет назад. Самой эффективной стала трансформация с Agile-подходом, то есть с созданием самостоятельных команд с четко поставленными задачами. Ярким примером успеха стала группа ING, которая благодаря эффективно выстроенной работе завоевала лидерские позиции среди мировых финансовых групп.
В России о намерении провести цифровую трансформацию части бизнеса в первую очередь стали заявлять IT-компании, затем и крупные финансовые игроки. В прошлом году в «Цифра банк» были созданы пилотные команды, которые показали свою эффективность. В текущем году цифровая трансформация затронет всю «Цифру».
Лидер трайба «Цифровая платформа»
Первыми в мире в новом формате, используя Agile-подходы, стали работать IT-компании. И это понятно, ведь у них всегда основной частью бизнеса были Digital продукты. Финтех – вторая отрасль в мире, которая трансформируется быстрее всех и начинает работать по-новому. Примерно с 2012 года российские компании, в том числе и финансовые, также стали объявлять о старте Agile (или цифровой) трансформации различных частей бизнеса.
Причин, почему банки больше не могут работать по-старому, много. Но вот, на мой взгляд, основные:
● банки становятся все более клиентоориентированными, поэтому необходимы короткие итерации по внедрению продуктов, чтобы как можно раньше увидеть реакцию клиентов на новшества (раз в 2-3 недели), а не раз в полгода, как было при разработке по водопаду.
● IT-специалисты не хотят работать по-старому. Становится сложно конкурировать за сильных специалистов с компаниями, работающими в Agile-методологии.
● При новом подходе бизнес, IT и другие подразделения работают намного плотнее друг с другом. В прежнем формате при взаимодействии разных подразделений было много посредников в виде конкретных менеджеров и много артефактов в виде огромного количества документации.
Мы в «Цифре» в прошлом году протестировали, насколько Agile-подход окажется подходящим для нашей модели бизнеса. В «Цифра банк» были созданы пилотные end-2-end команды, в которых есть все необходимые люди (ну или на текущий момент почти все), кто нужен для реализации и запуска цифрового продукта. Команды достаточно быстро показали свою эффективность, в частности, по срокам выполнения поставленных задач.
Кроме того, стала очевидной пропасть во взаимодействии между бизнесом и IT, которая нивелируется в новом подходе. В 2023 году полностью реализуем цифровую трансформацию в «Цифра банк» и перейдем к «Цифра брокер».
Кто руководит процессом трансформации?
Зачастую в организациях назначается один человек, ответственный за трансформацию, чья должность формулируется как Chief Digital Transformation Officer (CDTO). Такой вариант хорош, когда у человека есть достаточно полномочий, чтобы заставить конкретные подразделения, в том числе и топ-менеджеров, работать по-новому. Меняться сложно не столько самой организации, сколько людям, поэтому без сильной руки часто не обходится. Как и во многих организациях, есть те, кто двигает эту трансформацию, и кто помогает ее двигать, а есть те, кто сопротивляются изменениям. По статистике тех, кто особенно сильно сопротивляется изменениям, как правило, не более 2%.
Иногда задачу по цифровой трансформации отдают в одно из существующих подразделений, например, в департамент стратегии. Хорошо, когда там есть люди с опытом, и они могут реализовать эту задачу. Но и у данного подхода есть минус: он заключается в том, что, как правило, само это подразделение тоже нужно трансформировать и делается это с неохотой, в последнюю очередь.
Мы пошли по среднему пути: создали группу трансформации, куда вошли восемь человек из разных подразделений, в том числе и я. Этот подход хорош тем, что даже если ты входишь в группу, это не значит, что твое подразделение сможет избежать изменений, так как есть семь других человек, которые этого не допустят.
Минусы такого подхода в том, что на первых порах часто мы были друг с другом не согласны, тратилось много времени на нахождение общей точки зрения. Сейчас, спустя несколько месяцев, мы стали намного быстрее решать вопросы и вносить изменения. Кроме того, мы сами стали работать по спринтам, что также добавило динамики в нашу трансформацию.
Что меняется в первую очередь?
Организация подвергается изменениям по многим направлениям: меняются и люди, и процессы, и IT-архитектура. Сложно работать по Agile, когда у тебя большие системы с длинным релизным циклом. Поэтому в «Цифре» все больше ведется разработка в рамках микросервисной архитектуры, которую коллеги из IT, к счастью, заложили задолго до старта самой трансформации.
Клиентский путь охватывается полностью
Много изменений происходит в работе над самими продуктами. Раньше мы больше внимания уделяли конкретным частям клиентского пути во взаимодействии с тем или иным продуктом. Например, больше думали о том, как сделать удобным процесс выдачи продукта, и почти не уделяли внимания последующему взаимодействию клиента с ним. Сейчас в работе наших Product Owners и продуктовых дизайнеров больше прорабатывается весь клиентский путь, где мы учитываем не только действия клиента, но и его потребности и даже чувства. Необходимо создавать клиентский путь не тот, который проще реализовать с учетом текущей IT-архитектуры, а тот, который удобен клиенту и выгоден для бизнес показателей.
Самостоятельность требует ответственности
В работе команд появляется больше самостоятельности. Раньше любую мелочь сотрудники считали нужным согласовать с руководителями. Теперь в командах стало больше полномочий, но и больше ответственности. Концентрация ответственности за продукт в одной конкретной команде, а не рассредоточенная ответственность по отделам, повысит и качество, и скорость разработки.
Выстраивается работа со стейкхолдерами
Меняется взаимодействие с топ-менеджментом. Многие крупные организации подвержены так называемому StakeHolder Driven Development, когда топ-менеджер спускает задачу на команду, не объясняя, зачем это нужно и почему эта задача важнее остальных в работе. Вместо этого мы ввели ежеквартальные планирования с участием топ-менеджеров (Quarterly Business Review, QBR), где каждая команда показывает свои результаты за прошлый квартал и планы на следующий. Если кто-то из руководителей считает, что есть задачи важнее, то говорит об этом на встрече и объясняет почему, после чего команды могут перестроить свои бэклоги.
QBR также нужен для того, чтобы команды смогли синхронизировать свои работы, если есть зависимости между разными продуктами.
Надеюсь, уже скоро у нас будет достаточно достижений в рамках цифровой трансформации, чтобы рассказать плюсы и минусы процесса ее реализации и даже похвастаться результатами!
Из статьи так и не стал понятно, как в «Цифре» началась Agile-трансформация.
И началась ли
Это же статья на вс, чему удивляться)
Будем делиться достижениями!
И где особенности? Что поменялось?
"Сейчас мы охватываем весь клиентский путь" Agile тут причем? Вы для себя CJM открыли?
"Самостоятельность требует ответственности"
Написали как будет. А стало-то как? Че все прям с удовольствием ответсвенность приняли? Ничего не обнаружили конда передали больше полномочий команде? Например что 20% нихрена не делали.
"Выстраивается работа со стейкхолдерами"
Теперь совещания раз в неделю. Круто. И как повлияло на продукты увеличение частоты сбора обратной связи от внутренеего заказчика? А внешних заказчиков кто представляет?
Много вопросов. Пока выглядит как смузи-статья про agile.
Трансформация у нас только началась, пока делимся планами и процессами) Будем рады почитать про ваш опыт:)
Интересно, 2033 году тоже будут рассказывать про аджайл-трансформацию?