Кейс: спасти отдел маркетинга от закрытия

История о том, как вывести отдел маркетинг из кризиса, сократить половину команды, но при этом улучшить результаты. Мне помог опыт работы в агентстве и понимание матчасти всех процессов. Статья про менеджмент отдела в целом, а не отдельные маркетинговые проекты.

Группа мебельных компаний, десять брендов, больше 60 салонов, три производства, склад техники и несколько офисов. Общий штат сотрудников: больше 350 человек. География: Москва и Санкт-Петербург.

Я начал управлять отделом через год после его открытия, осенью 2017 года.

Ключевая задача отдела: лидогенерация из интернета. Для этого требовалось проработать общую стратегию, обновить устаревшие сайты образца 2000 годов, настроить платные каналы, организовать SEO-продвижение, вести работу в соцсетях. Развивать и поддерживать систему.

Второстепенные задачи: поддержка офлайновых активностей. Обновление фирменных стилей, разработка и обновление печатных материалов для салонов, наружная реклама, вывески, дизайн салонов и другие подобные задачи.

Ежемесячный бюджет — несколько миллионов рублей.

Команда из 15 человек.

Продвижение: два контекстолога, SMM-менеджер.

Веб-разработка: веб-дизайнер, старший и младший frontend-разработчик, два PHP-программиста.

Другие: два графических дизайнера, контент-менеджер, маркетолог, «Битрикс»-программист (для поддержки портала «Битрикс24», числился за отделом), копирайтер на испытательном сроке, стажер.

Отдел должен заменить внешних подрядчиков. Это была попытка сэкономить и создать инхаус-агентство.

В теории этих людей хватило бы, чтобы решить задачи холдинга и зарабатывать на маркетинге для партнёров и соседей в бизнес-центре (шутка). Но ощутимых результатов не было, руководство компании было недовольно, рассматривали вариант закрытия отдела.

Поэтому, прежде чем приступить непосредственно к маркетингу, нужно было разобраться с тем, что происходит в отделе.

Ситуация была плачевная. Полгода отдел не выполнял план, запуски проектов срывались или были неудачными, сайты работали плохо и не приносили заявок. Даже маленькие задачи не выполнялись, входящих тасков было все больше и больше.

Нужно было разобраться в причинах и следствиях. Я конкретизировал все проблемы и оцифровал то, что можно было. Начал с общих тезисов и дошёл до конкретных проектов и проблем в них, исполнителей и контекста, в котором это происходило.

Это большой объём информации, здесь я приведу только верхний уровень декомпозиции.

Команда была в депрессии из-за постоянного прессинга и находила отговорки. Продвиженцы жаловались на плохие сайты, из-за которых боятся рисковать масштабировать рекламу. Группа веб-разработчиков жаловалась на отсутствие ТЗ и чётких требований. Графические дизайнеры не получали вовремя контент. Каждому чего-то не хватало и в этом был виноват кто-то другой.

У отдела не было конкретных целей и центрального распределения задач. Каждый самостоятельно планировал время либо делал это только с ближайшим коллегой. Поэтому никто не понимал, как проекты и задачи накладываются друг на друга.

Получается, что отдел из 14 человек состоял из разрозненных маленьких групп, озлобленных друг на друга и компанию. Самой успешной группой были продвиженцы — несмотря на нехватку качественных посадок и сайтов, их показатели каждый месяц становились выше.

В задачах не было конкретики. Информация в тасках была неполной, сроков в проектной среде не было. Часть задач хранилась на почте, «Google Документах», в переписке, а это значит, что они были потеряны.

Для управления проектами использовался «Битрикс24». Задачи не были разбиты на отделы это приводило к тому, что их теряли, было тяжело пользоваться такой системой.

Задачи, которые повторяются из месяца в месяц, не описаны как процессы. Например, ежемесячная задача по обновлению полиграфии (буклеты, визитки) и акций на сайтах превращалась в многоходовку и каждый раз решалась как новая. Это влекло за собой срыв сроков и ошибки.

Методология, по которой разрабатывались сайты и велись другие проекты, была слабой. Отсутствовали важные этапы. Некоторые ошибки:

Отсутствовали правила взаимодействия внутри команды. Ответственных за работу с другими отделами не было. Люди из других подразделений просто приходили или писали тому, кого знают в маркетинге. Графическому дизайнеру могла попасть просьба с правками сайта и формулировкой: «Попроси ребят сделать это…»

Сочетание этих факторов уничтожило усилия такой большой команды.

Представим, что отдел — это агентство, где множество недовольных клиентов. Клиенты — руководители других отделов, директора, собственники.

В такой ситуации нужно остановить всю работу и убрать негатив.

Поэтому я знакомился со всеми руководителями подразделений и налаживал отношения. Мне было важно:

Большинство отнеслось с пониманием и верой. Я выиграл время, наладил отношения и спланировал деятельность на ближайшие недели. Около 30% задач безвозвратно выкинули, они висели в системе, но были не актуальны.

Все задачи были заморожены и представляли из себя условный бэклог. Нужно было приоритезировать и систематизировать их.

Решили, что отдел откажется от «Битрикс24» и перейдет в ActiveCollab. В «Битрикс24» остался только я, чтобы коммуницировать со всей остальной компанией и принимать задачи. Таким образом, я оградил команду от задач-паразитов, которые не согласованы со мной.

Кроме внешних задач, заморозили все начатые инициативы отдела. Продолжение работы над ними требовало много внимания, а качество вызывало вопросы.

Приоритеты получились примерно такие:

Люди и их боевой дух — это ключевое. Поэтому основное внимание было направлено на них.

Обсудили, чего не хватает, а также видение каждого по улучшению работы отдела. Вместе спланировали дальнейшие действия.

Я понимал, что команду ждут изменения, но какие именно и за какой период — не представлял. Поэтому с каждым много общался, помогал планировать задачи и реализовывать их. За месяц тушения пожаров удалось сформировать видение и понять, кто нас покинет, как только закроет свои задачи.

Были и те, кто не верил в позитивный исход. Лучшее, что можно сделать для таких людей, — отпустить. Таким образом, нас покинули два разработчика. Я не понимал, как поведут себя остальные разработчики, поэтому усилил ряды проверенным специалистом, который, по счастливой случайности, искал новую работу.

Напомню, ключевая задача — это заявки из интернета (объём измерялся в тысячах).

Мы определили бренды для работы, количество и критерии качества заявок, допустимую стоимость, сроки, стандарты и декомпозировали всё на проекты и задачи. Обозначили основные инструменты на краткосрочную и долгосрочную перспективу.

Бренды выбирали опираясь на загрузку производства или конверсию на следующих этапах воронки. Например, бренду А нужно загрузить салоны и производственную линию, поэтому срочно берём его в работу и увеличиваем количество заявок. А у бренда B высокая конверсия во встречи и продажи, но очевидно, что можно увеличить конверсию в заявки и заработать ещё больше денег.

Приоритеты расставляли, опираясь на деньги — больше внимание туда, где больше денег и меньше действий.

Стандарты определяли, отталкиваясь от конкурентов, чувства прекрасного команды и моего представления о современных сайтах.

Получилось несколько основных фронтов работы:

Отмечу, что для успеха во втором пункте нужно не просто разработать новые сайты, а организовать процесс обслуживания и доработки для достижения целевых метрик.

Несмотря на то, что мы успешно потушили пожары, я не видел в команде сильных компетенций для реализации задуманного. Вопросов не было только к продвижению.

Мне не хватало проектировщика, копирайтера, сильного веб-дизайнера, были сомнения в backend. Опасения подтверждались предварительной оценкой ТЗ со стороны команды. Рисковать и идти ва-банк я не хотел. Нужно было искать решение с минимумом рисков.

На первом этапе я пытался нанять недостающих людей, но быстро понял, что это не оптимальный путь. Откликов и собеседований было много, но уровень был невысокий. Наши условия были неконкурентные, чтобы переманить ребят из агентств и ИТ-продуктов.

У меня хороший навык работы с фрилансерами, но высшему руководству вариант казался рискованным. Я был уверен в успехе, это подтверждал опыт. Поэтому взял эту ответственность на себя и начал действовать.

Фрилансерами все процессы не закроешь. Поэтому суть новой структуры была такая:

У каждой группы в отделе изменилась функциональность.

Было: настраивали и поддерживали контекстную рекламу, myTarget, делали то, что считали нужным, периодически выдавали правки и пожелания к сайтам.

Стало: выделили старшего специалиста, наделили большими правами и свободами. Привлекли команду к планированию, аналитике и генерации новых гипотез и постарались систематизировать этот процесс. SMM-менеджер нас покинул.

Было: штат маленькой веб-студии, один веб-дизайнер, четыре разработчика, маркетолог. Отсутствовала методология работы. Была возложена задача разработки сайтов под ключ.

Стало: теперь основная функция группы — это поддержка и развитие старых проектов. Большая часть специалистов была сокращена. Остался дизайнер и разработчик, который умел работать с фронтом, бэком и Bitrix CMS. Также остался дизайнер-универсал. Он делает креативы для тизерных сетей, баннеры для сайтов, полиграфию и наружку.

На проектной основе привлекали:

Все фрилансеры были из нашего города, чтобы иметь возможность встретиться и обсудить промежуточный результат. Также это давало иллюзорное чувство контроля.

В будущем штатный разработчик доказал свою состоятельность и взял на себя полностью техническую реализацию новых проектов. Парень — просто талант. Это позволило удешевить проекты.

Работа над развитием сайтов проходила по базовому сценарию: генерируем гипотезы, реализуем, замеряем, корректируем.

Гипотезы и предложения выдвигали все заинтересованные — высшее руководство, я, продвиженцы, РОП. После сбора гипотез им выставляли приоритеты, каждая оценивалась на возможный результат и сложность реализации, затем отдавалась в работу.

Когда новые сайты были запущены и докручены до целевых, мы подключали SEO-специалистов. Выбрали подрядчика по рекомендациям и отдали на продвижение один ресурс. Когда убедились в результате, отдали в работу еще несколько сайтов.

С экономической точки зрения это было выгодно — работа включала в себя не только аудит и формирование ТЗ, но и реализацию. Таким образом, общая стоимость работ была равна стоимости специалиста в штате. Она стала чуть больше, когда SEO-специалистам отдали четыре сайта. Но все равно это оставалось выгодным, потому что в стоимость работы входил не только аудит, но и техническая реализация (частично).

Эти процессы организовали так же, как и веб: производим снаружи, развиваем и поддерживаем внутри.

Было: слишком много графических дизайнеров, которые работали долго и растягивали процесс.

Стало: остался один дизайнер-универсал для работы с полиграфией и баннерами.

Фрилансеров привлекали для создания новых фирменных стилей и разработки концепций. А версткой, наполнением, визитками и другой технической работой занимался штатный дизайнер.

Систематизировали ежемесячное обновление буклетов, каталогов, визиток. В ТЦ нашли ответственного, который подавал запрос и собирал для нас нужный контент.

Также на проектной основе привлекали:

За 12 месяцев работы создали крепкий фундамент для дальнейшего роста. Вывели отдел на новый уровень — стали тратить меньше, а получать больше.

Каждую из частей этой статьи можно развернуть в отдельную публикацию и поделиться нюансами, а также поделиться результатами отдельных запущенных проектов.

Обо всем этом — во второй части, которую я опубликую через некоторое время.

По договоренностям с работодателем я не могу публиковать точные цифры и названия.

Я проработал в компании полтора года. Сейчас занимаюсь собственными проектами и продолжаю развиваться как менеджер.

Мне интересны практические кейсы. Поэтому, если вы оказались в похожей ситуации, вам нужен трафик на мебельную тематику или вы устали от конкуренции, то пишите a.n.alifanov@gmail.com.