Я, например, взяла щенка и я имею право уходить с работы раньше

В последние время корпоративная культура стала настоящим Священным Граалем. Почему ей стали уделять такое внимание? Зачем она нужна? Жили же мы без нее раньше. Поговорила с Яной Набиевой, которая больше 20 лет работает в HR о том, как корпоративная культура связана с бизнес-показателями, кто ответственен за ее качество и чем корпоративная культура в российских компаниях отличается от голландских.

Яна, почему последнее время корпоративной культуре стали уделять такое внимание?

Сейчас время кандидатов - людей с хорошим образование, хорошими мозгами и хорошими исходными данными, а они очень избирательны в том на кого работать. Кроме того, раньше, скажем, поколение наших родителей, воспринимали работу, как данность: закончил ВУЗ, получил распределение, работаешь. У них не было возможности думать - этичный это бизнес или нет, как относятся к клиенту, как относятся друг к другу. Они приходили на работу, получали зарплату и все. Сегодня люди могут позволить выбирать и задумываться о том как в компании построены отношения друг с другом, мне приказывают что-то делать или я сам себе выбираю сферу ответственности, могу ли я выступать с инициативой какой-то или в компании так не принято? Компании это поняли и, в борьбе за таланты, стали уделять внимание не только тому, чтобы привлечь, но и удержать.

А борьба за таланты связана со сменой поколений? С новыми ценностями, которые они разделяют?

Связано и с развитием жизни, и со сменой поколений. Зумеры, например, поколение которое в меньшей степени привязано в материальным ценностям. Они больше ценят индивидуальность, свободу и чтобы привлечь их с такими ценностями, современным компаниям нужно действительно постараться, нужно суметь создать им необходимые условия.

Если в компании решили внедрить корпоративную культуру, с чего им следует начать?

Смотри, важно понимать, что корпоративная культура в компании есть всегда. Нельзя сказать “у нас ее не было, давайте ее построим”. И тут первый вопрос не просто в наличии корпоративной культуры, а в том какая она сейчас. Если в коллективе принято, чтобы руководитель диктовал что и как делать - это тоже корпоративная культура, но она , скажем так, особенная - авторитарная.

Если отвечать на твой вопрос “с чего начать”... Все начинается с того, что руководитель, в принципе, должен осознать важность этого вопроса, потому что многие даже не задумываются о корпоративной культуре. А после этого нужно определить: какая у тебя текущая корпоративная культура и что ты хочешь получить. Например, ты хочешь, чтобы было больше инноваций, чтобы люди больше и свободнее выражали свои мысли и идеи, чтобыпо-другому относились к клиентам. И только после этогокорпоративную культура можно начать внедрять: через определенные программы, фокус-группы, тренинги, мероприятия, обучения. Далее уже ведется сфокусированная работа, но главное - это сформулировать и понять где ты сейчас и где ты хочешь быть

Получается, инициатива идет сверху?

Да, это правда. У нас, например, в компании был проект по внедрению новой корпоративной культуры. Все началось с осознания ее необходимости, потом мы с лидерами выясняли: где мы сейчас, как сотрудники видят нашу организацию, что им нравится, что работает, что не работает, что хочется улучшить. И только потом мы сформулировали где мы хотим быть.

Ты сказала “когда мы начали внедрять новую корпоративную культуру”. А что стало причиной того, что вы поняли - компании надо менять корпоративную культуру?

Как правило, все это всегда связано с бизнес-целями. Между уровнем корпоративной культуры и бизнес показателями прямая взаимосвязь. Это не был HR проект “Давайте-ка мы внедрим новую корпоративную культуру”. Все шло от задач бизнеса. В какой-то момент лидеры осознали, что компанию нужно сдвинуть в сторону больших инноваций и в целом сделать ее успешнее, а это требует от каждого из людей большей вовлеченности и ответственности за результат. Все идет от бизнеса. Нельзя просто прийти и сказать “было бы мило, чтобы мы все по понедельникам ели вместе пончики и делились впечатлениями о проведенных выходных”. Так не получится, нужно всегда привязываться к бизнес-показателям. Цель нашей компании была стать лидером рынка, мы глубже копнули и подумали каких качеств это требует от людей, чего нам не хватает и что нам нужно сделать, чтобы прийти в точку Б. И после этого сформулировали новые ценности.

Бизнес-показатели - это же не эмоции, а цифры: оборот, доход. Получается, что корпоративная культура в том числе инструмент достижения цифр?

Да, она всегда существует в привязке к бизнес-целям.

Ты долгое время работала в Голландии. Корпоративная культура в Голландии отличается?

Да, отличается. Я бы сказала, что там больше внимания уделяется личности. Кроме того, есть четкое разграничение работы и личной жизни, которую очень уважают. Например, у меня у самой была ситуация. Я взяла щенка и все такие “о, ты взяла щенка, ты же не можешь сейчас работать полный рабочий день, ты, наверное, будешь уходить сейчас на пол дня и работать из дома и уделять внимание щенку”. Это еще было до всяких там короновирусов. Ты понимаешь насколько там ценится твоя твоя личная жизнь, твои интересы? У нас здесь было все таки не так. Мы здесь просто реально очень много работали. Они там тоже много работают, но там баланс. Я, например, взяла щенка и я имею право уходить с работы раньше, меня мой шеф отпускает, я полдня работаю в офисе, а полдня работаю из дома. Естественно, если я плохо работаю, то мне это припомнят, но уважают, что у меня помимо работы есть еще своя жизнь, которую я выстраиваю в связке с работой и я имею на нее право. А в России все-таки пока такого в большинстве своем нет, пока в России так: раз пришел на работу, давай паши. В Голландии все уходили в 5- 5:30. Конечно, дома могут работать и что-то делать, но опять же это зависит от должности. Но в Голландии у меня было ощущения, что твоя частная жизнь, больше ценится.

Внедрять новую корпоративную культуру или в принципе говорить о корпоративной культуре тебе, как HR, проще в России или в Голландии?

Мы, русские, в принципе, скептически относимся к корпоративной культуре. Мне кажется, что это связано с советским прошлым и лозунгами, да, помнишь? И мы немного устали от этого. Нас на какое-то время освободили от лозунгов, а потом опять про какие-то ценности заговорили, теперь только в корпорациях. И мы воспринимаем эти лозунги, как навязывание - “ну, че за фигня” - первая реакция , как правило, такая (смеется). В России, когда мы 15 лет назад внедряли новую корпоративную культуру, мне , как HR приходилось доносить, что это актуальный и важный проект. Было много сопротивления как со стороны людей, так и со стороны руководства.

Когда ты внедряла новую корпоративную культуру в российской компании тоже было отторжение?

Да, когда я, как HR говорила “коллеги, у нас сегодня фокус-группа, которую мы хотим посвятить корпоративным ценностям”, все сотрудники откровенно ржали, относились скептически и говорили “ну че за фигня?”

Это очень интересно! Как ты это преодолела?

Ты знаешь я вообще считаю, что это был один из моих успехов, потому что мало того, что у нас, у русских, первая реакция “отторжение”, так я еще и с программистами работала. А это, знаешь, такие высокоинтеллектуальные люди, которые к подобным вещам скептически относятся. Но мы сделали так, что люди сами сформулировали эти ценности. Мы собирали людей и спрашивали каждого: что для тебя и твоей команды ,например, быть адаптивным? Мы конечно потратили на это время, на то, чтобы люди собрались, оторвались полностью от работы, сели, например, своей командой и сказали: так, для нашей команды быть адаптивным, например, конструктивно реагировать на критику, выступать с какими-то идея. И получилось, что наши сотрудники сами написали нам какие-то поведенческие факторы. То есть мы дали каждому человеку принять участие и это было очень важно! Понятно, что кто-то из коллег был активнее, кто-то пассивнее. Но факт в том, что ты привлек, вовлек сотрудников, дав возможность высказаться каждому.

А если просто озвучить ценности, повесить плакаты и сказать: все мы теперь живет по этим принципам… это так не работает.

И сколько времени у тебя ушло на внедрение новой корпоративной культуры?

Около полугода. Сначала поддержка руководителя, потом фокус-группы и опросы, потом сбор информации, анализ и только после этого “красивые плакаты” и “прошивка” ценностей в SAP систему, чтобы в конце года это стало твоим peerormace ревью, чтобы потом Но, кстати, уже через полгода никто не говорил “что за адаптивность?”, “что за фигня?”, потому что все уже были вовлечены.

А когда ты поняла, что вот он, тот момент, когда корпоративные ценности “зашли” и новая культура внедряется?

Когда лидеры начали говорить со мной на одном языке. Потому что, напомню, первое время у всех у них тоже было отторжение. Но когда ты видишь, что лидеры компании начинают говорить твоими словами, ты думаешь: окей, значит уже внедряется.

А как дальше вы поддерживали новую корпоративную культуру?

Есть такое понятие, как вовлеченность сотрудника. Для этого проводят исследование вовлеченности - engagement survey. И любая успешная организация за этим следит. Это когда сотрудник готов порекомендовать вашу компанию другим. Этот коэффициент замеряют и получают коэффициент успешности компании со стороны людей. В компании, о которой я тебе рассказывают и где мы внедряли новые корпоративные ценности, например, первое время там даже были негативные комментарии про корпоративную культуру, но где-то через год увидели, что к корпоративной культуре стали серьезно относиться и показатели исследования улучшились по всем пунктам.

После того, как вы проводите это исследование, как вы дальше строите работу?

По категориям, которые получали самый низкий балл, мы выстраиваем отдельную работу. Например, у нас всегда была проблема с коммуникациями, а хорошая коммуникация была одной из наших ценностей. Если балл был низким, мы собирались с командой лидеров и думали: что мы можем сделать, как улучшить. Потом мы были обязаны отчитаться перед сотрудниками: провели исследование и получили вот такой балл, мы проделали вот такую работу и наметили след шаги - хотим это с вами обсудить и вместе решить вопрос. Исследованию вовлеченности всегда уделялось большое внимание со стороны топ-менеджмента.

Кто в компании несет ответственность за корпоративную культуру?

Я скажу так: стратегия от топ-менеджмента, реализация от HR, а ответственность на каждом. Если, например, сравнивать с Голландией. Там ты можешь быть сотрудником любого уровня, например cleaning lady (уборщица, прим редактора), но у тебя такая же ответственность, как и у топ менеджера

Не поняла твоего примера с cleaning lady? Что значит “у cleaning lady такая же ответственность, как и у топ менеджера”?

Смотри, можно рассуждать так: я клерк, я ношу бумажки, вообще не трогайте меня со своими ценностями. А с другой стороны, ты же можешь по разному носить бумажки, ты можешь этот процесс как-то оптимизировать. Если в вашей компании ценность инновации, возьми и придумай подход как ты эти бумажки подписываешь быстрее, легче и эффективнее - оптимизируй свою работу так, чтобы она была более smart, если в твоей компании одна из ценностей “инновации”. Или если у вас ценность ориентированность на клиентов, даже если ты customer service, ну, ты тоже должен это разделять. Идея еще и в том, что ты даже на самой маленькой должности можешь проявить лидерство. А корпоративные ценности - они тебе даны в качестве ориентира. Т.е. корпоративная культура задает тебе вектор развития - это хорошо, а это плохо. Это дает любому сотруднику больше ясности и прозрачности. Ты пришел и думаешь “так, что бы мне сделать, чтобы выделиться?” или “что здесь ценится?” или “что поощряется?”.

Получается, что компании, у которых сформулирована корпоративная культура еще и помогают добиваться успеха?

Да, компании, у которых сформулирована корпоративная культура - это круто, потому что это тебе помогает легче добиться успеха. Ты пришел и понимаешь - здесь такие правила ценности. Я сейчас подумаю “что я могу в свою работу привнести, чтобы быть хорошим, чтобы действовать по этим ценностям, чтобы жить по этой корпоративной культуре?” И если ты smart и хочешь добиться успеха, ты начинаешь думать даже в своей маленькой зоне ответственности как сделать свою работу эффективнее, в соответствии с ценностями и все.

Очень интересно. Сейчас ты консультируешь российские компании, в том числе на предмет внедрения корпоративной культуры? Как в России обстоят дела?

По-разному. Есть компании с классной корпоративной культурой, но есть и другие. Например, пришла я в одну компанию. Мой первый день: я не знаю ни wi-fi,ни сеть их, я не могу подрубиться. Ко мне подвели мальчика и я ему говорю: “помоги мне, пожалуйста, wifi настроить”. Он сделал, но через неделю в чате написал: “кстати, я не сисадмин”. Ты понимаешь? И это вот такая корпоративная культура в компании - у них нет клиентоориентированности. Причем даже из этой ситуации можно сделать вывод, что нет клиентоориентированности не только внутренней, но и внешней.В Голландии я даже представить не могла, что если ко мне подойдет коллега и что-то попросит, я ему откажу. Даже если это не моя зона ответственности, я ему помогу! Я что-то обязательно сделаю, чтобы ему помочь. А тут, понимаешь, он мне высказал, что он мне помог. Когда я рассказала об этом владельцу бизнесу и спросила - нормально ли это, владелец мне ответил: “ну, да, он не сисадмин”. Если честно, я ожидала другой реакции и думала, что он скажет что-то типо : ну, окей, он молодой”. А тут получается, что руководитель не думает о том, что, как минимум, было бы хорошим тоном всем сотрудникам дать установку, чтобы они были более helpful, более friendly. Понимаешь какая разница? В моей западной компании, даже если я зайду к топ менеджеру и скажу ему “слушай, помоги мне там с паролем от wifi”, он мне поможет и для него это не будет какой-то проблемой, потому что мы все разделяем ценность “клиентоориентировасть”. Это было в нашей культуре что мы друг другу помогаем, а тут даже в мыслях нет.

Складывается впечатление, что в Европе все, что связано с корпкультурой воспринимается проще.

Да, там воспринималось спокойнее, возможно, потому что они не видят в этом подвоха. Там к этому относятся гораздо спокойнее, да. У них в принципе корпоративные традиции имеют имеют больше истории. Ну, и со стороны людей больше уважения к закону, доверия больше к власти.

Если корпоративная культура идет сверху и лидер влияет на нее, как понять руководителю, что он правильно на нее влияет, а не создает, например, токсичную культуру?

Лидер в принципе должен быть эталоном. Это же большая ответственность - быть лидером. Ты должен быть образцом и демонстрировать это. А как понять? Да очень просто: уровень текучести и вовлеченности, которые измеряются цифрами. Если что-то идет не так, то это видно, Не мгновенно, но это видно: сколько человек удержалось на испытательном сроке, сколько покинуло компанию добровольно-не добровольно, качество нанятых. HR это же не просто HR мероприятия, это в первую очередь цифры и это все можно измерить как в коллективе идут дела.

Сейчас стало появляться много стартапов. Какой совет ты бы дала стартапу, если они, например, сразу понимают, что корпкультура - это важно.

В первую очередь, ее нужно сформулировать. Чем ты больше стараешься подчеркнуть какие-то важные и значимые вещи для бизнеса, тем проще и людям на них ориентироваться. Далее потратить время на то, чтобы донести важность этой темы для людей. И обязательно услышать фидбэк от людей: что они ценят в компании, что их держит здесь , что они хотели бы улучшить. У каждого владельца бизнеса есть свое видение как это все должно быть. И вот тут надо все смэтчить, надо найти оптимальный набор принципов, ценностей, которые будут разделять твой взгляд, как владельца бизнеса и людей, которые работают с тобой. И вот это и будут признаки корпоративной культуры. Чем ты их прозрачнее расскажешь, тем будет лучше. Не обязательно развешивать постеры, но какой-то разговор и посыл должен быть, эта информация должна доноситься. Особенно сейчас, когда многие из нас работают удаленно.

#корпоративнаякультура #корпкультура #мариялеонова #matchflow #янанабиева