Бесконечная полка, digital-инструменты и ориентация на узкие аудитории: как изменился рынок FMCG

СЕО и co-founder Carely Илья Калинин — об эволюции рынка FMCG, влиянии маркетплейсов и пользе digital-инструментов.

Коротко о Carely

Carely - digital FMCG компания, основная задача которой заключается в создании брендов и продуктов, ориентируясь на потребительские запросы, и делая это максимально быстро и эффективно.

Carely производит FMCG продукты в категории Health&Beauty на контрактных производствах и продает их на маркетплейсах (Wildberries, Ozon, Яндекс Маркет, KazanExpress, AliExpress), в онлайн- и офлайн-точках парфюмерно-косметических сетей, а с 2023 г. и в собственных корнерах в торговых центрах Москвы.

Сейчас портфель компании представлен косметическими и lifestyle-брендами Art&Fact, Verifique, Let’s Bloom, Senseful, “Какава красота”, созданным в сотрудничестве с блогером-миллионником Стасом Круглицким, и брендом декоративной косметики Shades of You.

Мы основали Carely в 2020 году и сразу поставили себе задачу: отвечать на запрос потребителя, даже самый узкий, причем делать это быстро и эффективно.

Кажется, что это стандартная цель для рынка FMCG, но давайте посмотрим на историю вопроса. В отрасли уже давно не возникало реально крупных игроков. Компании вроде Johnson & Johnson, Colgate, Procter & Gamble, Unilever как появились 100–150 лет назад, во времена индустриализации, так и продолжают быть мировыми лидерами. Они выросли из крупных производств и действовали сообразно тому времени, решая ключевую задачу - создать “универсальный” продукт, который подойдет максимально широкой аудитории, и уже с ним встать на тысячи полок в разных магазинах. При таком подходе узкоспециализированные потребительские запросы игнорируются, так как не вписываются в бизнес-модель. Да, постепенно внедрялись какие-то инновации, но общая линия этих FMCG-корпораций с самого основания именно такая.

Новая реальность требует новых решений

Основным каналом сбыта, приносящим до 90% прибыли, была офлайн-розница. Те самые полки в магазинах. Но сейчас доля продаж в офлайне снижается в пользу онлайна. На это повлияли два фактора. Во-первых — появились маркетплейсы, аудитория которых уже сопоставима с числом покупателей в офлайн-магазинах (а иногда даже шире). Второй фактор — доступность информации. Теперь покупатель не только смотрит красочную рекламу по ТВ или обращает внимание на наружную рекламу. Он без труда (немного даже машинально) гуглит, изучает информацию о бренде и товаре — проводит своего рода бытовой аудит. И ценность брендинга постепенно девальвируется. Раньше было достаточно громко заявить о «гарантиях качества», «крупнейшем производителе» или «лучших компонентах» — теперь этого мало. Покупатель читает отзывы, изучает составы, оценивает бренд-коммуникации, прислушивается к рассказам инфлюенсеров, которым доверяет. Все это частично или в полной мере (e.g. Ozon Моменты) предлагают маркетплейсы на одной странице.

Те самые новые решения

Глядя на всё это мы и выбирали свою бизнес-модель. Благодаря сегодняшнему развитию маркетплейсов мы можем отгружать продукт не на сотни тысяч полок в тысячах магазинов, а на один склад. Значит, нам нужна партия не в сотни тысяч единиц товара, а всего лишь в тысячу. Партия становится дешевле — и цена ошибки теперь ниже. Получается, мы можем тестировать кучу продуктовых гипотез, создавать нестандартные типы продуктов и средства для узкой аудитории. Можем больше ошибаться — но можем и сильнее выигрывать на рынке за счет закрытия точечных потребностей потребителей. Если быть конкретнее, мы находим целевой запрос аудитории, под него создаем нишевый продукт, а значит, более эффективно удовлетворяем потребность этой группы людей. То есть мы можем позволить себе сделать не огромную партию «универсального» крема, а много мелких партий кремов под самые разные узкие запросы. В итоге у нас много SKU, которые решают задачи небольших аудиторий и так создают внушительный хвост продаж, позволяющий компании расти.

Вспоминая ту самую продуктовую полку: у нас она условно бесконечная, ничем не ограниченная. Мы можем постоянно персонализировать набор средств на ней, при этом попадать в топ продаж и расти.

Наша инфраструктура заточена не на форсирование одного «универсального» продукта, а на генерацию и тестирование продуктовых гипотез, создание отдельных брендов — каждого со своей философией. А для этого надо активно использовать digital-инструменты. У нас есть собственное IT-решение, которое уже помогает определять, что будет пользоваться спросом у покупателей, формулировать продуктовые гипотезы и создавать продукты с привлечением экспертов и контрактных производств. Оно основано на анализе данных из разных областей: поисковых запросов, конкурентов и продаж на маркетплейсах, вопросов и отзывов покупателей, обзоров и статей. Задача – находить новые продуктовые гипотезы и с высокой точностью определять их рыночный потенциал. Внутри компании этому решение тоже есть применение – процессов очень много, так что их надо автоматизировать. И здесь снова на помощь приходят digital-инструменты.

Что в итоге

Со стороны это может выглядеть неочевидным: товары для узкой аудитории обеспечивают нам попадание в топ продаж и возможность стабильного роста. Но вот такая она, новая реальность, где небольшие партии продуктов зачастую оказываются более эффективными для производителя.

Пара слов о результатах такого подхода: средняя скорость запуска новых SKU в FMCG — полтора-два года. Мы же добились результата в четыре-пять месяцев. А объемы продаж в категории составили 3% и 1,5% на Ozon и Wildberries соответственно. Наш подход дает классный результат, и мы видим значительное пространство для масштабирования.