Зачем отказываться от плана продаж и какую цель ставить взамен

Отменяешь план продаж — растет выручка. Перестаешь контролировать процессы — люди становятся инициативнее. Как возможна такая утопия?

Я давно хотел построить компанию, где люди чувствовали бы себя свободно. Где они могли бы не тратить время впустую, чтобы выяснить, кто прав, кто виноват. Кто должен что-то делать, а кто не должен. Где все бы понимали, что реально влияют на общий результат, и действовали исходя из этого.

Раньше в «Фикусе» была определенная иерархия, структура, KPI, планы — плюс-минус все то же самое, что у большинства других компаний. Мне внутренне такая среда всегда казалась немножко некомфортной. Поэтому в какой-то момент я решил, что нужно послушать интуицию и попробовать изменить ситуацию.

Мы начали трансформироваться в 2020 году. Убрали план продаж и всю отчетность для менеджеров, которые работают с клиентами. Заодно отвязали их зарплату от плана. Позволили людям работать так, как они считают нужным.

У нас проектная компания. Бывает, что мы общаемся с клиентом по несколько лет, прежде чем закрыть сделку. Поэтому нам важно, чтобы менеджеры инвестировали время в самых перспективных клиентов, пусть и вдолгую. А не пытались всеми силами закрыть клиента здесь и сейчас, чтобы добить план.

К тому же идея плана подразумевает, что мы с какой-то вероятностью можем предсказывать будущее. Но, на самом деле, мы можем давать только примерную оценку.

Поэтому теперь мы определяем базисный уровень вместо плана: ту отметку, ниже которой мы не должны уйти. Все, что выше базисного уровня, — это премия. И эту премию мы готовы делить с командой и владельцами бизнеса.

К чему это привело? Менеджеры ощутили свободу и стали работать вовлеченнее. Продажи выросли и бизнес стал более здоровым.

Любая компания, у которой есть интерес к самоуправлению, должна начать с эволюционной цели. Сформулировать, ради чего существует бизнес. Это должна быть такая цель, при достижении которой бизнес больше не нужен.

Мне кажется, лишь у немногих российских компаний есть эволюционная цель. Предприниматели часто говорят: «Мы зарабатываем деньги. Мы не понимаем, какую пользу мы несем».

Вот мы в команде хорошо понимаем, зачем работаем. Мы видим свою эволюционную цель в том, чтобы люди чувствовали себя более счастливыми и меньше стрессовали. Для этого мы озеленяем разные пространства, где есть люди: аэропорты, офисы, банки, музеи.

Вокруг эволюционной цели можно объединить всю деятельность компании. Если мы поставили правильную цель, то волей-неволей заработаем, это естественный результат.

Что еще мы изменили? Раньше отделы передавали клиента друг друга: от пресейла к реализации и сервису, всего 10 этапов. Не было одного менеджера, который бы вел клиента внутри команды. В таком режиме регулярно возникали конфликты, когда не было очевидно, кто за что ответственен на текущем этапе.

Поэтому мы создали проектные группы, в которых замкнули ключевые функции. А вокруг них выстроили вспомогательные функции. Это склад, производство, бэк-офис.

В проектных группах объединились люди с разными должностями. Они самоорганизовались и распределили роли между собой в каждом конкретном проекте. Люди гибко настраивают связки в такой группе: я сегодня подстрахую тебя здесь, а ты меня тут.

Я вижу в этом колоссальное зерно эффективности. В тот момент, когда человек не говорит, что это не его обязанность, а берет и помогает, организация делает шаг вперед.

Чтобы компания заработала по-новому, сотрудникам нужно было осознать, что теперь не руководители ставят задачи, а равные им люди. Соответственно, они же принимают и оценивают работу.

Когда сотрудники начинают понимать это, потребность в руководителях отпадает. Оказывается, не обязательно нужен начальник, чтобы говорить что-то хорошее или что делать. На практике людям проще договариваться напрямую между собой, если они обладают нужной информацией (в том числе о клиентах и финансах).

Хотя человек на месте сориентируется лучше и быстрее, если у него будут навык (инструменты) и информация (данные).

Моя роль в компании сегодня — это настройка взаимодействия, обозначение красных линий и некоторые организационные моменты. В будущем я хочу прийти к полному самоуправлению.

Одна из особенностей самоуправления — горизонтальность. Когда мы внедрили проектные группы, структура как раз стала более плоской, иерархии стало меньше.

Еще один шаг на пути к самоуправлению — переход на удаленку и отсутствие контроля за ней. Так отношения в команде становятся более доверительными. Никому не нужно, чтобы человек был в офисе с 9 до 18.

Это очень наглядно подсветилось на масштабе. Сейчас многие компании стремятся вернуть людей обратно в офисы. А мне кажется, что полная удаленка — это очень даже хорошая история. Благодаря ей мы научились спрашивать с людей за результат, а не за потраченное время.

Также для нас как компании, которая строит самоуправление, важно взрастить качественную корпоративную культуру. Плохая культура может убить любое хорошее начинание. Это нам сейчас стало очень наглядно. Инвестиции в культуру — это наша цель на год.

Вот вам пример, как культура влияет на происходящее в компании. Когда началась мобилизация, мы договорились о корпоративной психологической поддержке с Ясно по инициативе сотрудника. Это к вопросу о самоуправлении: у нас можно выходить с инициативой и предлагать что угодно. И инициатива одобрена по умолчанию, если она обоснована.

Через месяц после того, как мы договорились с Ясно, другая сотрудница спросила меня: «Почему вы не договорились с ними в феврале? Мне бы это очень помогло тогда». И под словом «вы» она подразумевала какую-то абстрактную группу людей, которые должны сделать для нее что-то хорошее.

Вовремя проговаривать проблемы и возможные решения — это часть корпоративной культуры. Если человек не говорит, а замыкает проблемы в себе, для организации это плохо.

Когда сотрудники стрессуют, они становятся менее производительными. К тому же стресс куда-то выливается: на коллег, клиентов, партнеров, поставщиков. По сути, в бизнес проникает вирус стресса.

Я рассматриваю любую затрату на команду как инвестицию. Мы тратим деньги, чтобы что-то улучшить. В результате трат должна появиться измеримая польза. Причем не обязательно в деньгах. Чтобы люди стали профессиональнее, тратили меньше времени на дорогу или, как в случае с Ясно, меньше стрессовали.

80% нашей команды — это девушки и женщины. И в этап мобилизации больше тревожились как раз они, а не их мужчины. Они переживали за друзей, братьев, мужей, сыновей. Мы в тот период понимали, что они не могут полноценно работать и что им нужна поддержка.

Судя по групповой динамике, подключение Ясно пошло в плюс команде. Люди, которые начали заниматься с психологом, теперь чуть более осознанно относятся к работе. Некоторые ходят к психологу уже несколько месяцев. В разговорах с ними иногда всплывает, как им нравится и как это было нужно.

Моя цель, наверное, не очень похожа на цели других руководителей. Я бы хотел как можно меньше влиять на компанию.

Следующий этап для нас — создание внутри компании институтов, которые бы смогли забрать себе мои функции. Мы собираемся сделать совет из тех сотрудников, кому небезразлична компания, кто может и хочет принимать решения. Этот круг получит полномочия по управлению компанией.

Пока же наша самоорганизация все-таки упирается в меня. Я сам как модератор являюсь узким местом этой системы. Я бы хотел, чтобы моя зона ответственности сместилась в области границ: обозначать, что для нас приемлемо, а что нет.

Хочется думать, что команда справится с управлением лучше меня. Потому что, в отличие от меня, она непосредственно вовлечена в работу с клиентами и ощущает их потребности на кончиках пальцев.