Как создавать продукт при помощи клиентов

Как применять Customer Development на практике
Автор статьи: Наталья Болдырева

Есть заблуждение, что кастдев — это проведение проблемных интервью. На самом деле проблемные интервью — это отдельный инструмент, который используют в кастдеве, но всё же это разные вещи. Разбираемся.

Customer Development, или развитие потребителей, а в народе просто кастдев — это методика создания продуктов. Команды, которые работают по кастдеву, создают продукты вокруг потребностей и проблем клиентов, а не своего представления о том, как это должно быть.

Чтобы эффективно применять кастдев, важно понимать, на каком этапе развития находится продукт.

Стартап — команда создает новый продукт, у которого еще нет постоянной выручки и его бизнес-модель не подтверждена: экономика не сходится, клиенты не покупают или каналы продвижения не работают.

Скейлап — команда создала продукт, который уже окупился и приносит прибыль или близок к окупаемости. Инвестиции в привлечение клиентов кратно окупаются.

Другими словами, стартап — продукт, который мы создаем с нуля, а скейлап — это масштабирование уже существующего продукта.

Еще может быть, что одна команда делает несколько продуктов и каждый находится на своей стадии развития, а значит, инструменты и подходы нужно использовать разные.

Чтобы понять, на каком этапе развития находится продукт, можно смотреть на выручку или прибыль. Если компания зарабатывает деньги на продукте и экономика такого продукта сходится, это скейлап. Если стабильной прибыли нет, а компания тратит на продукт свои или чужие деньги или ресурсы, это стартап. Единичные продажи время от времени не считаются — это всё равно стартап.

Такое деление помогает продумать правильный план действий. Дальше мы всё объясним.

В зависимости от того, на каком этапе развития находится продукт, команда решает, по каким гипотезам работать. Работа с гипотезами и проведение экспериментов чуть ли не самое важное в кастдеве.

Для стартапов подходят гипотезы ценности. Другими словами, вопрос о том, что получит человек, который воспользуется продуктом. Для этого компания формирует гипотезы и размышляет, кто ее клиенты, какие у них проблемы, какой продукт можно создать, чтобы решить эти проблемы, и какую ценность продукт может принести клиентам.

Формирование и проверка гипотез о проблемах клиентов помогают, если продукт плохо продается, а клиенты не понимают, в чём его ценность.

Начинать нужно с выявления потребителя — Customer Discovery. На этом этапе команды формируют и проверяют такие гипотезы ценности:

На этом шаге команда не создает продукт, а только формирует и подтверждает его концепцию. Другими словами, ни одна строчка кода не должна быть написана, пока все гипотезы не будут подтверждены.

Дальше начинается этап подтверждения потребителя — Customer Validation. Команда создает продукт и тестирует его вместе с аудиторией — выходит в каналы продвижения и получает первые продажи.

Например, команда делает приложение для управления экранным временем других программ. Они предполагают, что пользователи, которые хотят победить зависимость от соцсетей, будут пользоваться их разработкой. Кейс использования такой: в приложении можно будет выделять себе лимит на соцсети — два часа в день, а когда лимит закончится, доплачивать 100 рублей за каждые 30 минут использования.

Команде нужно проверить гипотезу: есть ли у людей проблема с соцсетями, что они делают, чтобы с ней справиться, и тратят ли на это время и деньги. После общения с возможными клиентами команда понимает: люди пользуются бесплатными функциями и не тратят деньги на решение этого вопроса. То есть проблема есть, но люди не будут платить за мобильное приложение.

Для скейлапов мы выдвигаем и тестируем гипотезы роста. Это набор гипотез, который позволяет нашему продукту расти еще быстрее: гипотезы о новых каналах, моделях монетизации, гипотезы о конверсии или виральности. Другими словами, любые идеи, которые позволяют привлечь больше клиентов и денег.

Например, сервис помощи с оплатой покупок в иностранных магазинах может работать не только в России, но и в других странах, на которые наложены ограничения: в Белоруссии, Иране и других. Это минимум 60 млн потенциальных клиентов.

А приложение для управления экранным временем может быть выпущено для персональных компьютеров, интегрироваться в другие приложения по личной эффективности, стать бесплатным и брать комиссию только за проведенные оплаты для увеличения лимита.

Стартап перестает быть стартапом и превращается в скейлап, когда появляется первая прибыль, успешно работают рекламные каналы и сходится юнит-экономика продукта. В этот момент команда должна перейти от гипотез ценности к гипотезам роста.

Когда команда определила, на какой стадии находится продукт, ей нужно создать бэклог гипотез правильного типа. Это можно сделать двумя способами.

В кастдеве принято формулировать гипотезы на основе анализа потребностей аудитории. Но допустим, команда продукта формулирует список гипотез сама. Она придумывает 10–15 различных гипотез и дальше с помощью инструмента приоритизации ICE выбирает те, что возьмет в работу.

Для этого каждую гипотезу оценивают по трем компонентам: Impact — влияние; Confidence — уверенность в оценке влияния; Ease — легкость проверки. Каждый компонент оценивается по шкале от 1 до 10, где 1 — это минимальное влияние на успех или максимальная сложность реализации, а 10, наоборот, самая легкая гипотеза или максимальная вера в успех. После голосования считают сумму баллов по каждой гипотезе, и те гипотезы, которые оказались вверху списка, нужно проверять в первую очередь.

Для проверки гипотез используют разные инструменты. Стартапы, которые работают с гипотезами ценности, используют в основном качественные методы анализа целевой аудитории:

Скейлапы же, которые работают с гипотезами роста, используют преимущественно количественные методы:

Правильный выбор типа гипотез и инструментов их проверки повышает шансы на успех при создании новых продуктов.

Итак, предположим, у нас стартап, который работает с гипотезами ценности и создает свой бэклог гипотез. После того как команда с помощью метода ICE выбрала гипотезу, она начинает ее проверять.

Хотя инструментов проверки гипотез много, чаще используют проблемные интервью, потому что это бесплатно и позволяет подтвердить проблему. Если кратко, команда идет к потенциальному клиенту и разговаривает о его опыте, выясняя, что у него болит. Вот четыре момента, которые нужно узнать:

Если к интервью подготовиться и тщательно провести, например задавая только открытые вопросы, можно узнать, где человек берет информацию, кто ваши конкуренты, сколько времени и денег уходит на решение проблемы сейчас. Это важно, потому что можно посчитать, сколько человек уже тратит на решение проблемы и предложить продукт чуть дешевле или за ту же стоимость, но с лучшим сервисом.

Интервью работают, если говорить с человеком о его фактическом опыте, а не о теоретических рассуждениях, как могло бы быть. И конечно, интервью должно быть как можно больше.

Когда команда понимает, что важно клиенту, она идет создавать прототип продукта, например рисует кликабельную версию в Фигме. После этого она отправляется снова к тем же людям, с кем проводила интервью, и обсуждает с ними эту концепцию продукта.

Это называется решенческое интервью — во время него клиента спрашивают, нравится ли ему такой продукт, может ли он сработать и будет ли полезен. Важно, что решение проблемы должно отвечать этой проблеме, иначе продукт будет бесполезным.

Вернемся к примеру с онлайн-курсами. У пользователя была проблема: он не мог уточнить непонятную информацию у преподавателя. Чтобы решить проблему, другая онлайн-школа придумывает проводить часовые персональные сессии с преподавателями. Школа возвращается к клиенту и обсуждает с ним, помогло бы ему такое решение или нет. Он может ответить, что да, и записаться в школу. А может сказать, что часа мало. Команда поговорит с кем-то еще и подтвердит, что часа действительно мало, и внедрит двухчасовые сессии.