Кейс: потерял $400 000 из-за того, что не хотел поднимать цены

Рассказываю, как тупое упрямство и вера в знание рынка привели к закрытию в Дубае, а отказ от ценовых ограничений — к нормальным результатам.

Полгода назад я публиковал восторженную статью, как мы в Дубае классно развиваем Big Smile Coffee — франшизу кофеен самообслуживания. На тот момент у нас было 10 точек, $300 000 вбуханных инвестиций и абсолютная уверенность, что бизнес-модель рабочая.

Так все и было. Ровно до тех пор, пока на масштабе не сломалась юнит-экономика — уже к концу года расходы превышали доходы в 5 раз.

Ниже рассказываю, где мы облажались, как исправляли ситуацию, и что помогло приобрести уверенность после краха.

Развивать кофейни в Дубае мы начали ровно год назад. В апреле провели исследования, в мае зарегистрировали бизнес, в июне открыли первые точки. В то время мы активно искали домашний рынок, и после не самых удачных тестовых запусков в Польше и Сингапуре ОАЭ казались нам раем.

Прошлым летом казалось, что мы уже все знаем — какой кофе продавать, по какой цене, на каких локациях.

Идея подкупала своей правильностью — мы предлагали покупать нормальный кофе за 5-10 дирхамов (100-200 рублей), а не непонятно что за 2 дирхама (40 рублей) из вендинга.

Растущие продажи — 20, 35, 50 стаканов в день — только укрепляли веру в то, что стойку можно воткнуть куда угодно, и она начнет приносить деньги. Поэтому мы соглашались чуть ли не на любые предложения по аренде, лишь бы поскорее отучить дубайцев пить кофе из вендинга и перевести их на Big Smile Coffee.

Закономерный итог ⬇⬇⬇

Открыли четвертую, пятую, шестую точку — все отлично.

На десятой сеть стала генерировать минус.

В ноябре месячный убыток превысил $50 000 и вообще не планировал снижаться. 15 декабря мы открыли отчеты, посчитали, что наша модель в динамике никогда не выйдет в плюс, и решили все закрыть.

И тут важный момент. Если ты закрываешь собственную точку, то можно просто зафиксировать убытки, напиться с горя и убрать кофейню с локации.

У нас были отягчающие обстоятельства — стоявшие на локациях кофейни были не только нашими, но и инвесторов.

Я был готов вернуть все деньги, но появилось другое решение — мы предложили инвесторам перевести точки в Грузию, где у нас уже был результат (и сейчас тоже все прекрасно, я рассказывал в статье). Меняли 2 точки в Дубае на 3 точки в Грузии, а кофейни в ОАЭ я выкупал. Ни один из инвесторов не ушел, за что им огромная благодарность.

В итоге Новый год я встретил с общим минусом в $400 000, 14 кофейнями в Дубае, которые показывают рентабельность на уровне банковского вклада, и новыми антидепрессантами.

Есть 14 точек — с ними что-то надо было делать. Договорились в команде, что режем под ноль операционные расходы и отказываемся от прямых инвестиций, пока заново не выстроим юнит-экономику.

Чтобы не сливать деньги, мы на три месяца передали точки и выручку с них компании, которая обслуживала наши кофейни (ооо, про сервис есть замечательная история в главе VII). Мы сознательно отказались от выручки, было важнее не нести убытков. Но данные по продажам у нас все были! По факту мы заново собрали экономику руками подрядчика и не потратили на это ни одного дирхама.

С гипотезами осознание пришло быстро, потому что главные факапы были очевидны.

Мы вбили себе в голову, что наш кофе не может стоить дороже 10 дирхамов. Почему? Потому что нашим главным конкурентом был вендинг. Ну-у-у, мы так думали. Поэтому, работая в дешевом сегменте, мы решили продавать кофе вкуснее и дороже, но в пределах 10 дирхамов — где бы ни стояла стойка, какая бы доля себестоимости в расходах ни была. Как следствие — низкий процент рентабельности из-за высоких сопутствующих расходов.

Фудкост (процент себестоимости) крутился вокруг 40%. Чтобы выходить в нормальный плюс, нужно было железно продавать по 25 стаканов. На каждой локации. Каждый день. Любая просадка ломала модель.

В принципе, 25 стаканов в день — вполне нормальные продажи. Еще в сентябре кофейня в клинике Aster пробила рекорд — 50 стаканов. Но это была топ-локация, а сделать топовой каждую локацию мы на тот момент не могли. Почему? Потому что неправильно 1) отбирали локации, 2) договаривались, 3) торговались, 4) размещались внутри помещения и 5) вообще не думали про другие сегменты.

Проблему мы нашли. И даже было понятно, как ее решить — снять корону с головы и отказаться от собственного всезнайства, сделать цены гибче и тщательнее отбирать локации.

Но было препятствие другого характера: нам было важно удостовериться, что мы не упираемся опять в какие-то свои представления и продукт действительно подходит для Дубая.

Нам помог Леонид Довбенко, который развивает сервис по доставке продуктов в Дубае Yalla Market. А еще он сооснователь дубайского сервиса YallaHub, который помогает брендам (например, ВкусВиллу) выходить на e-com рынок ОАЭ, поэтому лучшей кандидатуры на роль эдвайзера у нас просто и быть не могло.

С конца прошлого года мы работаем в команде. Он подтвердил, что у нас есть все, что нужно для покорения рынка, подтвердил востребованность продукта. И подкрепил свое мнение деньгами — Лео станет одним из первых больших инвесторов Big Smile Coffee.

Главный совет, который дал нам Лео — не ссать. Поэтому мы перестали обращать внимание на бенчмарки по поиску локаций и соглашались только на те, которые подходят под 10/10 критериев. Самые важные из них — трафик, наличие конкурентов и платежеспособность.

Стали перекидывать точки на другие локации и проверять разные сегменты по цене.

Нащупали золотую жилу — жилые и бизнес-резиденции. Да, вот так дерзко мы заехали в Elite Residence в Марине. ЖК находится так, что рядом вообще негде выпить кофе в шаговой доступности — нужно либо переходить дорогу, либо ехать на машине. Да, мы экспресс-кофе за 250 рублей, а не элитная обжарка за 40 дирхамов, но мы прямо в твоем доме — вот наша концепция.

Точку открыли в начале марта, и в первый же день получили 21 продажу.

На второй день у нас закончились стаканы, а кто-то залил всю стойку кофе. То есть мы сразу же нехило подмочили репутацию.

Особенно больно было от того, что к вечеру наш конкурент был в тех краях и записал для нас видео грязной кофейни.

В общем, стало понятно, что нужно менять подход не только к цене и выбору локаций, но и к сервису. Теперь сервисмены обслуживают кофейни каждый день (раньше раз в 2-3 дня). Благо, за счет повышения цены мы перестали быть зависимы от коста за сервис. А набитые шишки за предыдущий год работы помогли найти хорошего подрядчика за те же деньги.

В начале марта мы перезапустили 6 точек. Вот как теперь выглядит юнит-экономика кофейни:

Сейчас все выглядит хорошо, но на одной точке. Показатели точно изменятся — чем больше точек будет, тем больше расходов на операционку и управляющую компанию. Но! Раньше рентабельность точки кое-как добиралась до 10%, а сейчас она 40%.

В итоге мы снова готовы распаковываться и продавать кофейни. 14 кофеен я оставляю себе, но на покрытие новых локаций и быстрое масштабирование нам нужны инвесторы. Резиденции просят заезжать не по одной точке, а валом, а у меня банально не хватает денег на это. Инвестирую сколько могу сам, но остальные открываем по модели управленческой франшизы.

Уже запустили местное производство стоек, и сейчас к установке есть 5 кофеен и готовые топовые локации. Для читателей vc.ru дарю скидку — $12 500 вместо $15 000, если интересно — пишите в личку или посмотрите подробности на сайте. Ну и следите за нашим развитием в канале — там еще больше интересных историй.

А с какими предубеждениями вам приходилось бороться в бизнесе? Как ломали юнит-экономику? От чего приходили мысли в духе «Блин, ну почему мы раньше так не делали?». Давайте обсудим в комментариях!