Fire customers: Как попасть в число прибыльных стартапов

Рассказ главы аналитического отдела онлайн-сервиса Instamart Дмитрия Зборовского.

Глава аналитического отдела онлайн сервиса Instamart Дмитрий Зборовский 16 апреля выступил на крупнейшей в России и СНГ конференции по менеджменту продуктов ProductSense. Дмитрий рассказал, почему бизнесу не надо бояться выбирать своих клиентов.

Подавляющему большинству молодых компаний так и не суждено заработать деньги. По данным Crunch Base и World Street Journal, доля убыточных стартапов на мировом рынке достигает 80%. Как попасть в 20% прибыльных проектов и построить здоровую юнит-экономику, рассказали в нашем материале.

Если посмотреть на типичный отчет о прибылях и убытках компании, можно сразу выделить три основных причины того, почему стартапы «не видят» денег.

Во-первых, это слишком высокие затраты на обслуживание и аренду офиса. Многие проекты грешат тем, что никогда не прекращают нанимать, например, новых IT-разработчиков. Слишком раздутый штат приводит к возникновению неподъемного фонда оплаты труда.

Во-вторых, это неэффективное использование маркетингового бюджета. Тяга стартапов к лидерству на рынке, постоянная «борьба кошельков» не позволяет доходам и расходам сойтись.

Третья, основная, причина денежных затруднений стартапов – это нерабочая операционная юнит-экономика. К примеру, когда затраты на обслуживание заказа превышают потенциальный заработок.

Проанализировав ситуацию мы поняли, что для оздоровления юнит-экономики компании необходимо выбрать себе клиентов. Или расстаться с теми, кто не полезен для здоровья бизнеса. На тот момент минимальная сумма заказа в Instamart составляла 1000 рублей. И 40% пользователей покупали продукты как раз на 1000-2000 рублей. Мы подняли минимальную стоимость заказа до 2000 рублей и потеряли лишь 18% клиентов. Благодаря этому значительно возросли качественные показатели работы. Люди оказались готовы просто положить в свою корзину лишний пакет молока, соус к спагетти или несколько упаковок салфеток.

Другим камнем преткновения на пути к прибыльности были слишком тяжелые заказы. Покупки весом от 100 кг создавали проблемы в операционной работе. Например, сборщики не успевали подготовить к отправке тонну сахара. Отсюда возникали опоздания. В краткосрочной перспективе это приводило к плохому клиентскому сервису, а в долгосрочной - отрицательно влияло на возвращаемость покупателей, LTV и окупаемость.

Полученные дополнительные средства были направлены на найм новых курьеров, что увеличило скорость доставки.

Эти и другие инициативы, например, введение рекомендательных систем для покупателей, повышение кучности заказов путем отказа от обслуживания больших удаленных городских зон, позволили компании уже в сентябре 2018 года выйти в плюс.

Пример Instamart показывает, что принцип Fire customers (дословно с англ. «увольнять клиентов») действительно работает. Необходимо найти сегмент выгодных для бизнеса клиентов и без сожаления расстаться с остальными.

Не нужно бояться определять собственные правила работы компании и наглядно демонстрировать ее преимущества. Пользователей нужно обучать, объяснять им ценность конкретного сервиса. В этом случае, лояльные клиенты останутся, даже если у конкурентов будет дешевле. Ведь подавляющее число стартапов погибают не из-за конкурентов, а из-за того, что они слишком увлекаются погоней за лидерством и так и не находят свою рабочую юнит-экономику. Сотрудничество с клиентами должно быть взаимовыгодным. И лучше предоставлять хороший сервис ограниченному числу пользователей, чем пытаться охватить весь рынок с продуктом недостаточно высокого уровня.