От работы по найму с зарплатой 9000 рублей до собственного бизнеса с выручкой в 350 млн рублей

История ярославской предпринимательницы Натальи Фуфиной — о работе в Москве и регионах, создании собственной компании по продаже лакокрасочных материалов, неравных отношениях с бизнес-партнёром и финансовых трудностях.

Наталья Фуфина работает в сфере дистрибуции лакокрасочных материалов около 20 лет.

Она начинала как наёмный сотрудник в отделе продаж лакокрасочного завода, а в 2010 году в партнёрстве с бывшим начальником открыла собственную торговую компанию «Мефферт Ярославль».

Однако их деловые отношения оказались неравноправными: вместо инвестиций на развитие он выдал заём под 17% годовых, а также противился привлечению новых поставщиков, чтобы не снижать продажи своего завода. А когда Фуфина попыталась выкупить его долю, он заблокировал отгрузки и устроил аудиторскую проверку бизнеса.

Наталья Фуфина рассказала корреспонденту vc.ru о том, как ей удалось стать единственным собственником бизнеса, с какими трудностями она столкнулась и как смогла увеличить годовой оборот компании с 30 млн рублей до 350 млн рублей.

В лакокрасочную сферу я пришла в 2001 году — сразу после института. По образованию я психолог, но после шестимесячной практики с трудными подростками поняла — это не моё.

Я принимала слишком близко к сердцу всё, что происходит в их жизни, и не могла абстрагироваться от атмосферы, которая царила на работе.

И хотя тогда говорили, что профессия психолога будет популярной, спрос (особенно в Ярославле) оставался мизерным — много денег не заработаешь.

А мы в то время жили очень бедно: мои родители работали врачами-педиатрами, и финансовое положение в семье было таким, что отец следил за тем, сколько хлеба я отрезаю друзьям, чтобы ему хватило на обед.

Я хотела начать зарабатывать. Устроилась в отдел продаж Ярославского завода лакокрасочных материалов: в то время он был лидером российского рынка.

Сперва я работала ассистентом менеджера, а потом доросла до менеджера с зарплатой в 9000 рублей, что составляло около 30% дохода семьи. В тот момент я поняла, что могу сама приносить деньги домой.

Но после смерти отца наш доход сократился вполовину, и мне нужно было придумать, что делать дальше. Набравшись опыта, я решила переехать в Москву, где можно было зарабатывать ещё больше. Денег на поездку у меня не было — пришлось брать кредит.

Взяла 50 тысяч рублей (чуть больше 310 тысяч рублей в ценах 2018 года — vc.ru), мне казалось, что этого должно хватить на три–четыре месяца жизни в столице.

Около 10 тысяч рублей я потратила на новый костюм и портфель, чтобы произвести хорошее впечатление на собеседованиях. А большую часть оставшихся денег потеряла в первый же день после переезда.

Я привыкла доверять людям. И вот я приехала в Москву — очень наивная 23-летняя девушка. Попала в руки риелторов, которых встретила на выходе из метро. Заключила с ними полугодовой договор на аренду жилья, они дали адрес, а когда я приехала на место — меня там, разумеется, никто не ждал. Так от кредитных денег у меня осталось всего 5000 рублей.

Вернуться обратно в Ярославль я не могла — понимала, что нужно преодолеть эту ситуацию. Мне удалось найти комнату в квартире, которую сдавала одна бабушка. Она просила 10 тысяч рублей в месяц, но мне удалось уговорить её, что я до конца месяца устроюсь на работу и смогу выплатить оставшуюся сумму.

Но найти работу получилось только через месяц, и однажды мне пришлось ночевать на лестнице — хозяйка отказалась открывать дверь. Сказала: «Снова нет денег? Тогда не пущу!»

Я устроилась в компанию Homa. Это было небольшое производство, основу их ассортимента составляли клеи. А меня они взяли для развития продаж красок.

На новом месте я стала зарабатывать $1000 (около 30 тысяч рублей. Или 187 тысяч рублей в ценах 2018 года — vc.ru). Денег хватало: часть отправляла маме и бабушке, часть тратила на погашение кредита.

В той компании я проработала около трёх лет, пока однажды там не появился новый руководитель. Он решил сократить издержки и начал экономить на командировках менеджеров по продажам. А командировки давали нам возможность заключать отличные сделки.

В общем, я его ослушалась и уехала в Краснодар на строительную выставку. Из командировки я привезла контракт, который могла бы развить до 2–3 млн рублей. А когда пришла на работу — узнала, что меня уволили за прогул без выходного пособия.

Но без работы я пробыла недолго — в 2007 году устроилась в российско-немецкую компанию Meffert. В то время её руководство планировало открывать филиалы в других городах, и им требовался человек, который мог бы возглавить это направление.

Как это выглядело? Я приезжала в новый город, жила там несколько месяцев, находила и обучала команду, заводила финансовый учёт и бухгалтерию и следила за операционными процессами.

Мне помог прежний опыт — я много ездила по командировкам, знала людей в регионах: и потенциальных покупателей, и хороших сотрудников. Но всё равно работала по 12 часов в сутки — дел было невпроворот.

За несколько лет наша команда запустила шесть филиалов: в Краснодаре, Ростове-на-Дону, Новосибирске, Челябинске, Нижнем Новгороде и Владимире. За это время компания по объёму производства в России поднялась с пятого на третье место.

Мне не хватало знаний, и я постоянно училась на практике. А ещё читала много книг по менеджменту и финансам. Так я узнала, что можно настроить онлайн-доступ к бухгалтерии филиалов и проверять их удалённо — например, чтобы не было воровства.

Предложила эту идею генеральному директору, а он отказался. Вообще, в то время многие компании работали «по понятиям» — ориентировались не на данные, а на личные отношения: «Андрей вроде хороший мужик, давай сделаем его директором филиала».

В итоге мне приходилось проверять филиалы вручную. Я приезжала на место и как следователь ночами изучала первичную документацию — банковские и кассовые документы, чеки, накладные, отчёты. И мне удалось обнаружить несколько фактов воровства.

В ростовском филиале руководитель взял у компании деньги на свою свадьбу, а в краснодарском — решил купить автомобиль бизнес-класса, чтобы на переговоры было не стыдно приезжать.

Я рассказала собственнику компании об этом, а он ответил: «Ты их наняла, ты и разбирайся». Я запротестовала: либо мы автоматизируем контроль за филиалами, либо я снимаю с себя ответственность.

Руководство отдало мне в управление ростовский филиал — я прожила там около трёх месяцев. И быстро заскучала.

Но я понимала, что более высокую должность мне не дадут, а подходы на основе данных никому не нужны — все мои предложения никто всерьёз не рассматривал.

Тогда я решила открыть свою торговую компанию в лакокрасочной сфере и составила бизнес-план. По моим подсчётам, на запуск мне требовалось около 2 млн рублей.

Но накоплений у меня не было, потребительского кредита мне бы не хватило, а бизнес-кредит никто бы не дал — их дают только компаниям, которые работают больше полугода.

В итоге я решила обратиться к российскому собственнику Meffert. Пришла к нему и говорю: «Я хочу уйти и открыть свой бизнес. Станьте инвестором, я буду делиться доходами».

Конечно, он счёл это предательством. Мне потребовался год, чтобы его уговорить — в итоге перспективы получить доход взяли верх. В то время оборот самого крупного дистрибьютора его компании составлял 20 млн рублей в год, а я пообещала ему, что оборот моей компании в первый год составит 30 млн рублей.

Он согласился дать мне 1 млн рублей на открытие, но только в виде займа под 17% годовых. И вошёл в компанию в качестве соучредителя. Это выкручивало мне руки, но другой возможности открыть своё дело не было.

На московском рынке была высокая конкуренция, и я решила начать с Ярославля. Я вернулась в родной город, потому что у меня не было опыта развития дистрибуции в Москве — только в регионах.

Вторая причина — пожилой возраст бабушки и мамы. Я хотела быть рядом с ними, чтобы помогать — в тот период они часто попадали в больницу.

В 2010 году я вернулась в Ярославль. Свободных денег у меня не было — бывший шеф обещал их перевести только после того, как я покажу ему договоры: на что именно они мне нужны. Он предпочитал проверять сведения, чтобы сохранить свои деньги.

Благодаря «режиму экономии» я внимательнее относилась к затратам. Обычно делается так: продукция заранее заказывается на заводе, привозится на склад, и ты начинаешь ею торговать. А потом смотришь — что идёт хорошо, а что превращается в неликвид.

Я не могла позволить себе «консервировать» деньги в товаре как минимум потому, что ни денег, ни склада для его хранения у меня ещё не было.

Поэтому приходилось быть изобретательной. Я работала из дома — обзванивала потенциальных клиентов (небольшие строительные магазины), назначала встречи, узнавала о потребностях и предлагала купить у меня лакокрасочные материалы: пропитки, грунтовки, краски, штукатурки.

На дворе стоял октябрь, в это время на нашем рынке спад — немногие красят стены или заборы в холодное время. Тем не менее мне удалось найти первого клиента. Но он не знал, что склада в Ярославле у меня пока нет.

Чтобы он не догадался, мне требовалось найти ещё десяток клиентов — это позволило бы полностью забить 20-тонную фуру и договориться с заводом Meffert о максимально быстрой доставке товара из Москвы.

У меня были какие-то деньги, и я арендовала гараж. Когда приехала фура, её нужно было разгрузить. В итоге я сходила к соседнему магазину и нашла грузчиков, которые согласились на разовую подработку.

А потом я сама составляла и печатала накладные, собирала по ним товар и отправляла заказчикам. Авантюра удалась. На первой фуре я заработала около 100 тысяч рублей при себестоимости товара в 700 тысяч рублей. И то — на этот платёж действовала двухмесячная отсрочка.

После этого я наняла двух менеджеров по продажам и грузчика, отправила документы партнёру и начала получать транши. Сперва он прислал 100 тысяч рублей, потом — ещё 200 тысяч рублей.

Этих денег хватило, чтобы арендовать офис «на чердаке» торгового центра — я заплатила 200 тысяч рублей сразу за три месяца. Я тогда экономила на всём. На наёмной работе Meffert я получала 150 тысяч рублей в месяц. Здесь же, в своей компании, мой доход составлял 20 тысяч рублей в месяц.

Вообще, моего бывшего начальника очень сильно волновала строка расходов на мою зарплату. На второй год он разрешил увеличить её до 40 тысяч рублей в месяц, на третий — до 60 тысяч рублей в месяц. Думаю, он продолжал считать меня наёмным сотрудником, которому он устанавливает зарплату, а компанию — филиалом своей фирмы.

Как бы то ни было, я продолжала работать. К концу первого 2011 года у меня было 70 клиентов, из них 50 совершали регулярные заказы (это важная метрика для нашего бизнеса). А оборот по итогам года составил 29,8 млн рублей — до обещанной суммы я не «дотянула» всего 200 тысяч рублей.

Я понимала, что можно развиваться, увеличивая объёмы продаж. Но наш ассортимент был ограничен. То есть мне требовалось увеличивать ещё и территориальный охват — выйти в другие области.

Однако сделать это было не так-то просто: обычно у производителей с дистрибьюторами в условиях контракта прописано ограничение территории, на которой они имеют право продавать. Поэтому каждую новую область мне приходилось отвоёвывать.

В 2012 году мне удалось вывести компанию на сезонную прибыль (при годовой выручке в 60 млн рублей) и начать работать в Костромской области.

Далее я каждый год прибавляла по новой области — сперва Ивановскую, потом Владимирскую, Вологодскую, Архангельскую и так далее. Сегодня мы торгуем в девяти регионах.

Я не случайно сказала про сезонную прибыль. Заработки в лакокрасочном бизнесе привязаны ко времени года: сезон стартует с конца апреля и заканчивается в октябре, когда наступают первые заморозки.

И получается, что зимой выручка падает в пять-семь раз. Поэтому у большинства компаний зимние месяцы убыточные. Моя в то время тоже не была исключением, и мне требовалась финансовая поддержка партнёра.

Собственно, этим его участие и ограничивалось. Я хотела развивать бизнес, а у него никогда не было мотивации вкладывать деньги. Но его тоже можно понять.

Ему принадлежал завод, торговая компания, которая поставляла товар дистрибьюторам, и 51% моей компании. Получалось, что с каждой банки краски, проданной мной, он получал выручку трижды.

То есть завод продавал продукцию торговой компании с наценкой, торговая компания — с наценкой мне, я делала свою наценку и продавала магазинам.

Да, я получала продукцию по самой низкой цене среди региональных дистрибьюторов. И иногда могла пользоваться расширенной рассрочкой платежа — до 90 дней. Но на этом привилегии заканчивались.

Я хотела, чтобы оборот моей компании рос, а когда я говорила партнёру, что хочу увеличить ассортимент и сотрудничать с другими производителями, он отказывался по двум причинам.

Во-первых, необходимо дополнительно вкладывать деньги в оборот на закупку продукции. Во-вторых, если в компании появится другой поставщик, на этой продукции мой партнёр будет зарабатывать один раз, вместо трёх.

При этом темп роста продаж на заводе и в торговой компании мог замедлиться, а поскольку завод — российско-немецкий, ему было важно не подвести иностранных партнёров.

Но я понимала: чтобы компания развивалась, увеличивать ассортимент рано или поздно придётся: строительные магазины заинтересованы работать с двумя, максимум тремя поставщиками.

В среднем строительный магазин заказывает около 50 позиций. Им удобнее работать с несколькими крупными поставщиками, чем с десятком мелких: получается меньше возни с документами и приёмом товара.

Возможность расширить ассортимент появилась в 2013 году, когда я договорилась с производителем монтажных пен и герметиков Soudal. Поскольку новый поставщик производил неконкурирующую продукцию, мне удалось убедить партнёра в необходимости этого шага. Но он поставил условие: чтобы я закупала товар на свои деньги.

Он сказал: «Хочешь заключать с ними контракт, пожалуйста. Но если я увижу, что ты используешь мои средства, меня это категорически не устроит и будет серьёзным нарушением наших партнёрских отношений».

Сбережений у меня не было, взять деньги из оборота компании я не могла — пришлось оформлять на себя кредит: 100 тысяч рублей.

Благодаря этому контракту мы прибавили к ассортименту ещё 20 позиций. Это позволило увеличить выручку, не увеличивая операционные расходы компании: то есть менеджеры по продажам работали с теми же клиентами, совершали объезд точек по тому же маршруту, но теперь компания продавала больше.

В то время у нас было около 150 постоянных клиентов, которые закупали продукцию для порядка 200 торговых точек. А благодаря новому поставщику годовой оборот вырос на 35% — до 90 млн рублей.

Из-за этой ситуации я поняла две вещи. Во-первых, я почувствовала себя предпринимателем. Взяв заём, я ощутила, что это мой бизнес, и я несу за него личную ответственность.

Во-вторых, я начала сомневаться: «Действительно ли мне нужен такой партнёр?»

Запустив бизнес, я начала ощущать «предпринимательское одиночество». Общаться со старыми друзьями было непросто — я выросла на их фоне и поменяла мировоззрение. Вокруг меня были наёмные сотрудники, а вот предпринимателей, с которыми я могла бы общаться на равных, — практически не было.

К 2015 году мой ежемесячный доход вернулся к уровню, который я получала, работая по найму. И тогда я начала регулярно тратить деньги на обучающие программы, ездить в Москву — и постепенно интегрировалась в бизнес-сообщество.

Один из предпринимателей и заронил в меня зерно сомнения.

После этого разговора я каждый день спрашивала себя: «Что именно делает мой партнёр?» И отвечала себе: «Ничего».

Он помог бизнесу запуститься, а сейчас — мешает ему развиваться. У меня внутри было такое чувство, словно я обязана ему по гроб жизни.

Предпринимательское сообщество помогло мне понять, что партнёрство измеряется взаимной выгодой. Если он получает выгоду и при этом не помогает проекту развиваться, то это как минимум повод для серьёзного разговора.

Поэтому я составила два списка: что партнёр делает для бизнеса сейчас и что я хотела бы, чтобы он делал. Я хотела поговорить с ним и обозначить проблему, что такое положение вещей меня не устраивает.

То есть либо мы изменяем подход и делаем так, чтобы наше сотрудничество было взаимовыгодным, либо расстаёмся: я выкуплю его долю и буду заниматься своим бизнесом, а он — своим.

Но я понимала, что этот разговор может стоить мне компании. В то время отгрузки с его завода составляли примерно 80%, а его доля в бизнесе была 51%.

Я понимала, что он может отреагировать эмоционально: например, заблокировать отгрузки. Или уволить меня с позиции генерального директора — сделать так, чтобы меня в бизнесе не было: сохранить торговую команду, а на моё место поставить стороннего руководителя.

В итоге я позвонила ему и попросила о встрече. Приехала к нему домой в Подмосковье. Мне было очень страшно, но откладывать разговор я не могла.

В то время у меня не было конкретного предложения по выкупу доли. Я планировала поговорить с ним не как партнёр с партнёром, а как человек с человеком.

Сперва он удивился и попытался меня уговорить оставить всё как есть: «У тебя всё получается, ты молодец. Но у меня нет свободных средств, чтобы вкладывать в бизнес». У него был тон человека, который полностью управляет ситуацией: вот сейчас он поставит меня на место, и всё будет как раньше.

А когда я сказала, что всё же хотела бы обсудить новые условия, его тон сменился на закрыто-агрессивный: «Ты, неблагодарная, я столько для тебя сделал, а ты...».

Он говорил, что развивать бизнес одной будет очень тяжело, и моих финансов не хватит. Но в итоге мне удалось убедить его продать мне свою долю. В тот момент чистая прибыль компании составляла 8 млн рублей в год. Он оценил свою долю в 20 млн рублей — в 2,5 годовых прибылей.

Дальше мы перешли к обсуждению конкретных шагов: что к этим переговорам нужно будет подключить его немецких партнёров, а он приедет ко мне и будет проводить аудит, чтобы понять, сколько составляет реальная стоимость бизнеса и не пытаюсь ли я его обмануть. Мы договорились, и я уехала.

Но больше всего, естественно, его волновало, есть ли у компании деньги, чтобы рассчитаться за уже отгруженный, но неоплаченный товар. В тот момент моя компания должна была ему около 42 млн рублей. Деньги у компании были, но он боялся, что я «кину».

А когда вернулась в Ярославль, узнала, что он всё-таки заблокировал отгрузки. Поводом стала задержка платежа и отсутствие подписанного им документа, разрешающего отгрузки при существующей просроченной задолженности.

Сразу после блокировки он приехал к нам вместе со своими сотрудниками — проводить аудит. Они не торопились, очень тщательно проверяли финансовую и бухгалтерскую отчётность, первичные документы.

Я чувствовала себя как на допросе, мне задавали вопросы вроде: «За последний год ты потратила на своё обучение 600 тысяч рублей. Кто тебе разрешил?» А я отвечала, что уставом компании мне не запрещено тратить деньги на обучение.

И так по каждой крупной сумме. Это было очень унизительно, я доказывала, что траты оправданы. Впрочем, основное, что интересовало моего партнёра, — достаточно ли у компании активов, чтобы вернуть деньги заводу за товар.

Естественно, они их нашли и на этом успокоились. Но возобновить поставки удалось после переговоров с его немецкими партнёрами.

Я приводила им аргументы, что он действует на эмоциях, никаких оснований для блокировки отгрузок нет. Они приняли мою сторону. Кроме того, мне удалось доказать, что партнёр сильно завысил стоимость своей доли, и существенно снизить её стоимость.

Более того, мне удалось растянуть срок выкупа доли моего партнёра.

Первоначально они хотели, чтобы я выплатила всю сумму сразу, но позже мы договорились разбить эту сумму на десять платежей.

Чтобы расплатиться, я оформила корпоративный кредит на 3 млн. В итоге, когда мы снова встретились через девять месяцев, я выплатила половину его доли, у моей компании отсутствовала дебиторская задолженность, а срок оборачиваемости денег с моей компанией уменьшился на 50% — то есть они улучшили свои показатели.

Немцы были очень довольны: они меня обнимали, целовали и говорили, какой я замечательный предприниматель, как они рады со мной сотрудничать.

А ещё через три месяца я расплатилась по кредиту. В 2017 году я стала полноправным собственником своей компании. А общение с бывшим партнёром с тёплого и дружеского стало формальным и практически сошло на нет.

С тех пор оборот моей компании вырос более чем в два раза: по итогам 2018 года он составил 350 млн рублей. Наша команда тоже выросла: если раньше у нас работало 30 сотрудников, то сейчас — 60.

Кроме того, мне удалось выйти в новые регионы. Раньше мы торговали в пяти областях, а сейчас — в девяти. А мой личный доход вырос в разы, и я наконец-то могу позволить себе достойный уровень жизни.

Параллельно я развиваю сеть магазинов по продаже лакокрасочной продукции. Первый появился ещё в 2012 году — с его помощью я показывала клиентам статистику и доказывала, что торговая точка может зарабатывать на ассортименте моей компании. В 2019 году мы откроем ещё два строительных магазина.

И параллельно я развиваю инициативу для начинающих предпринимателей. В самом начале мне никто не помогал, а сейчас у меня достаточно ресурсов и опыта, чтобы поддержать других.

Я учредила грант — планирую отобрать десять человек из четырёхсот приславших заявку и провести с ними интенсив по управленческой отчётности, автоматизации бизнеса, продвижении, принципах организации работы с персоналом и так далее. А победителю дам награду — 100 тысяч рублей на развитие бизнеса. Мы как раз выбираем финалистов, а победителя объявим 14 июня.

Кроме того, сейчас я занимаюсь ребрендингом — в ноябре 2018 года сменила название «Мефферт Ярославль» на Fufina Color Group. Я изучала опыт компаний в других сферах и в сегменте лакокрасочного бизнеса, анализировала, что происходит на рынке — и сделала выбор в пользу продвижения за счёт личного бренда.

Такого на рынке лакокрасочном никто не делает. Наоборот — все прячутся за всевозможными юрлицами, а клиенты не знают, кто владелец.

А я хочу сказать рынку: «Я здесь! Я на рынке с 2000 года, у меня огромный опыт, и я своим именем гарантирую результат нашего сотрудничества». Благодаря этому надеюсь вызвать доверие у своих клиентов.

#офлайн