Лучше, чем матрица RACI: как фреймворк AAI помогает распределять полномочия и роли в проекте
Он определяет обязанности каждого и позволяет не запутаться даже большим командам.
Сейчас бизнес устроен так, что управление проектом может неожиданно лечь на плечи любого сотрудника — не только проектного менеджера и продуктолога, но и маркетолога, и специалиста по продажам. Управлять множеством команд, каждая из которых в разной степени вовлечена в процесс, сложно, поэтому руководители обычно опираются на проектные фреймворки.
Фреймворк — это набор процессов, задач или инструментов, который упрощает взаимодействие между сотрудниками и командами, помогает чётче разграничить обязанности внутри групп, а также делает более наглядным прогресс по разным задачам.
Чем проще и понятнее фреймворк, тем больше у компании шансов завершить проект в срок, не выходя за рамки бюджета и скоупа.
Как распределить полномочия с помощью методики RACI
Успех проекта во многом зависит от того, как устроена работа причастных к нему команд. Одна из наиболее известных систем, которая помогает определить ответственных за задачи и решения, — это RACI. В аббревиатуре зашифрованы четыре ключевых «компонента» системы — это роли сотрудников:
- Responsible — ответственный за выполнение задачи.
- Accountable — отвечающий за результат: тот, кто делегирует работу, следит за ходом выполнения и несёт ответственность за результат.
- Consulted — консультирующий: тот, кого привлекают для принятия решений. Эти сотрудники, как правило, отталкиваются от того, за какую предметную область отвечают и как результат повлияет на их собственные проекты и команду.
- Informed — информируемый: ему сообщают, как идёт работа и к чему привело то или иное решение. Обычно это любые сотрудники, которых стоит держать в курсе, но при этом не нужно посвящать в мелочи каждой отдельной задачи.
В рамках RACI каждый сотрудник знает, что требуется от него и от всех коллег, которые участвуют в проекте. А проектным руководителям проще понять, кого привлекать к работе, насколько каждый специалист вовлечён и как будет меняться эта динамика на протяжении всего проекта.
Так как сотрудники ясно понимают, кто за что ответственен, им проще ориентироваться на результат, нужный для достижения цели.
Так может выглядеть матрица RACI. В первом столбце указаны этапы проекта и задачи, в остальных — должности сотрудников. Напротив каждой задачи указана их «роль»: исполнители они, руководители, консультанты или наблюдатели
О каких недостатках RACI нужно знать
У подхода есть несколько минусов:
- Он может не подойти для сложных проектов с большим количеством задач и участников. Перегруженной матрицей сложно управлять — в частности, обновлять её и следить за изменениями.
- Так как у подхода есть жёсткая структура, он может замедлить адаптацию к новым обстоятельствам. А чем меньше у команды гибкости, тем выше вероятность не успеть выполнить задачи в срок.
- RACI не исключает, что некоторые обязанности могут задублироваться. Это рискует обернуться путаницей и привести к тому, что ожидания сотрудников могут не совпасть.
- Модель рассматривает только четыре ключевые роли и может не учитывать нестандартные позиции сотрудников, вовлечённых в проект.
- RACI может не понравиться тем, кто противится изменениям. Это значит, что на внедрение подхода может уйти много сил.
RACI помогает, когда в компании чётко распределены зоны индивидуальной ответственности, но может помешать, если руководители проектов окажутся вынуждены раздать сотрудникам роли, с которыми они не согласны: например, назначить «ответственным за выполнение» того, кто руководит командой исполнителей.
Обычно такое случается, когда команды слишком большие или занимаются узкоспециализированными задачами. В таком случае команду может представлять делегат, который будет нести формальную ответственность за то, что получится у группы исполнителей.
Разногласия также часто возникают с сотрудниками, которых назначают «консультантами». Мало кто любит тратить время на рассуждения, не зная наверняка, пригодятся ли их доводы и опыт. Чаще всего это не нравится вышестоящим сотрудникам: им хочется напрямую участвовать в работе и принятии решений.
Уклон в ответственность: матрица DACI
Дополнение от PMCLUB: среди проектных фреймворков есть похожий на RACI — матрица DACI, она устанавливает ответственность за принятие решения в той или иной ситуации. Например, с её помощью можно разграничить зоны: кто выбирает внешних исполнителей, кто ищет рекламные площадки, кто двигает дедлайны и так далее.
- Driver — ответственный за привлечение заинтересованных сторон, сбор и изучение нужной информации и получение решения в согласованный срок. Это может быть менеджер проекта.
- Approver — человек, который утверждает решение. Это может быть спонсор проекта.
- Contributors — лица, вносящие вклад, так как у них есть знания и опыт, и которые могут повлиять на решение. Это могут быть члены команды или консультанты.
- Informed — люди, которых информируют о финальном решении. Это могут быть члены команды и другие стейкхолдеры.
Нагляднее посмотреть о том, как работает эта матрица, можно в нашем ролике на YouTube.
Как работает другой фреймворк — AAI
Ещё один инструмент для управления проектами и более точного разграничения обязанностей — AAI. Этот подход хорош в том числе для раздутых команд — когда нужно упорядочить встречи по проекту и учесть все важные точки зрения, несмотря на их количество. Метод похож на RACI, но за счёт своей простоты предлагает больше преимуществ.
В аббревиатуре AAI зашифрованы три «компонента», которые представлены в виде трёх кругов:
- Внешний круг: awareness — осведомлённость. Сюда входят все, кто зависит от результата задачи или исхода решения, а также те, кто может на эти решения повлиять — пускай даже через посредников.
- Промежуточный круг: alignment — согласование. Это группа тех, кто вправе принимать решения по задачам.
- Внутренний круг: inclusion — вовлечение. Вовлечёнными считаются те, кто несёт ответственность за непосредственное выполнение задачи или исполнение решения.
В центральном круге находится руководитель проекта. Чем дальше круг от центра, тем ниже степень участия в проекте.
Вовлечённые
Именно от них зависит большая часть успеха проекта, поэтому они должны видеть друг в друге партнёров и выкладываться на 100% на каждом этапе. Это нечто вроде «продуктового трио», состоящего из продакт-менеджера, дизайнера и разработчика, — понятия, описанного Терезой Торрес и Марти Каганом.
Так как это ядро проекта, ключ к успеху — сделать его как можно меньше и добиться максимальной сплочённости.
Чем больше будет людей в группе, тем больше мнений, которые нужно учитывать при принятии решений. А чем больше мнений, тем медленнее прогресс.
Впрочем, есть и обратная сторона: чем меньше сотрудников участвует в процессах, тем выше риск упустить критически важную точку зрения того, кто в этот круг не входит. Ещё у небольшой команды мало рук, хотя и это спорно, ведь чем больше людей, тем сложнее всем концентрироваться. Именно поэтому важно найти «золотую середину» — или же наиболее выгодный компромисс.
Состав группы будет зависеть от потребностей проекта и того, как компания привыкла работать. Например, в некоторых компаниях есть костяк сотрудников, которые составляют ядро любой разработки.
Иногда полезно отходить от давних привычек: возможно, поместив в этот круг сотрудников, которые обычно не участвуют в ключевых процессах, можно изменить подход к принятию решений. Понять, когда можно поэкспериментировать, а когда лучше следовать нормам, поможет здравый смысл.
Согласователи
Те, кто может внести важный вклад в успех проекта. Обычно это руководители отделов, в которых состоят сотрудники из группы вовлечения. Последние будут информировать их о промежуточных результатах, держать в курсе всех подробностей и от них же будут получать одобрение на те или иные решения.
Правда, согласователям при принятии решений не стоит пренебрегать мнением самих исполнителей.
Осведомлённые
Это сотрудники компании, которых нужно уведомлять о прогрессе, но только в общих чертах. Сюда входят все, кто в какой-то степени зависит от исхода проекта, но при этом сам в нём не обязательно всецело участвует.
Почему важно продумать, как будет строиться коммуникация в AAI
Даже распределив сотрудников по кругам, компания может столкнуться с трудностями, если заранее не определит, как они будут общаться. По мнению автора статьи, вовлечённым, скорее всего, понадобится закрытый канал в Slack и еженедельные стендапы. Их также стоит включить в каналы для согласователей и осведомлённых.
Согласователи могут создать отдельный канал и так же, как и вовлечённые, проводить еженедельные звонки, записями которых могут делиться с другими группами. Не лишним также будет составлять резюме таких встреч и рассылать его по почте.
Для осведомлённых достаточно публичного канала в Slack, в который будут падать регулярные обновления по проекту и в котором участники других групп смогут при необходимости отвечать на вопросы и выслушивать опасения. Для них также можно проводить общие собрания.
Как можно использовать фреймворк AAI — на примере автора
Команда автора статьи Джошуа МакЛафлина купила компанию-разработчика ПО и перевела его пользователей на свою платформу. За миграцию отвечала команда инженеров, которая тесно сотрудничала с отделами, ответственными за выход продуктов на рынок.
- В группу вовлечённых вошли сам МакЛафлин как лид продуктового подразделения и менеджер по маркетингу продукта, назначенный на этот конкретный проект.
- В согласователях оказались руководители и специалисты по маркетингу, продукту и дизайну, главы отделов продаж и руководители отдела по работе с клиентами.
- Осведомлёнными же были все остальные сотрудники компании. Они получали анонсы по проекту в специальном канале в Slack, а также обновления по прогрессу от представителей двух других кругов.
С такой организацией команда смогла быстро принимать решения, свести к минимуму отвлекающие факторы и при этом учесть все точки зрения. Всё благодаря тому, что круг вовлечённых был небольшим, но при этом решения обсуждались с разными отделами и у наименее вовлечённой группы была возможность говорить о рисках.
Сделать схему менее хаотичной также помогло назначение делегатов от более крупных коллективов: например, менеджер по маркетингу продукта выступал от лица всех команд, отвечающих за рыночные релизы, с разрешения директора по маркетингу. В противном случае в круге вовлечения было бы гораздо больше людей.
Так выглядела схема AAI для проекта МакЛафлина
Почему для управления проектами лучше подходит AAI, а не RACI
Несмотря на то что матрицу RACI часто используют в управлении проектами, у системы AAI — благодаря её простоте — есть ряд более весомых преимуществ:
- Общение внутри команд лучше организовано. Это позволяет избавиться от излишней шумихи в Slack, почтовых переписках и других каналах.
- Очевиднее, кто и за что отвечает. Сотрудники лучше понимают, какой степени участия от них ждут и перед кем и о чём они должны отчитываться.
- Как и в RACI, сотрудники могут входить в разные круги и выходить из них по мере развития проекта, но с заметно большей гибкостью.
Для тех, кто хочет организовать работу в рамках фреймворка AAI, МакЛафлин составил бесплатный шаблон. А мы, PMCLUB, собрали все фреймворки из статьи на одной доске в Figma Jam — копируйте себе и применяйте в своей команде!
Лучшая матрица только эта
точно!!
👍
А вы можете раскрыть понятие "ответственный" в каждом фреймворке?
Допустим в процессе решения задачи есть:
- факт завершения или не завершения задачи
- потраченное время и ресурсы
- критерий соответствия требованиям и качество исполнения
За что и как люди отвечают по каждому из пунктов и в чем собственно смысл ответственности? А то обычно все скатывается к наказанию невиновных и награждению непричастных.
Подскажите, а какой фреймворк лучше использовать для кадрового агентства, которое занимается разработкой бренда работодателя с компаниями на проектной основе?
По сути, это фактически управление стейкхолдерами