Сэкономили 750 тысяч на поиске директора по маркетингу. Как работает HR-система с инженерным подходом

Из всех сфер бизнеса блок HR всегда считался самым туманным: нет ни KPI, ни твердых цифр, только интуиция и чуйка руководителя. Нужно найти сотрудника? Никаких сроков не обещаем, тут как получится. Сотрудник внезапно уволился и нужно срочно искать ему замену? Что ж, бывает. Все это ерунда. Найм сотрудников может быть простым, прозрачным и предсказуемым.
И сегодня я покажу кейс, который это доказывает. Мы помогли найти директора по маркетингу не с помощью толпы рекрутеров и удачи, а с помощью твердых цифр и инженерного подхода.

И это все, что нужно знать о HR. Если у вас проблемы с наймом, скорее всего, у вас проблема на 1 и 4 этапе.

Когда возникают проблемы с наймом сотрудников, начинают искать HR-консультанта или рекрутинговое агентство. И этих людей быстро находят: они говорят, что помогут разобраться и быстро закрыть позицию. На рынке даже есть предложения с оплатой «за результат» — только за тех, кто устроится в компанию. А то, что свеженанятые кандидаты увольняются через две недели или просто не справляются с обязанностями — никого не беспокоит.

И это не потому, что консультанты или агентства плохие, нет, они все делают свою работу хорошо. Проблема в том, что только руководитель знает, кто ему нужен и только он может адаптировать специалиста. Возникает парадоксальная ситуация: руководитель хочет нанять специалиста, чтобы снизить свою нагрузку и переключиться на более сложные задачи, но при этом должен еще выделить время на поиск и адаптацию сотрудника. Но делегировать нельзя — слишком высокий риск промаха.

Так было с бизнес-клубом «Реформа». Они и раньше обжигались в найме специалистов, поэтому в поиске нового директора по маркетингу решили не рисковать. Ставки были слишком высоки: нет директора по маркетингу — нет заявок — нет продаж — нет денег. При этом своими силами подобрать не получалось: собственный HR не показывал результатов, рекрутинговые агентства давно разочаровывали — на неподходящих кандидатах компания теряла деньги и время. Руководитель бизнес-клуба хотела не только быстро закрыть позицию СМО, но и создать в компании простую систему найма, чтобы разворачивать ее на другие должности.

Первым делом мы решили экономически рассчитать риски компании и затраты на найм нового сотрудника. За основу взяли зарплату непосредственного руководителя в 350 тысяч рублей, 20 рабочих дней и восьмичасовой рабочий день. При нехитрых подсчетах оказалось, что один сотрудник обходился в 175 тысяч прямых расходов и почти 800 тысяч косвенных.

Если вы не можете закрыть позицию в течение месяца, то, вероятно, вы не знаете, кого ищете. И когда я это говорю, руководители начинают оправдываться: «У нас полный порядок, мы точно знаем, кто нам нужен, даже вон профиль составили и вакансию написали». А то, что на эту вакансию уже месяц не могут найти подходящего кандидата — так это «случайность». При этом, когда начинаешь общаться с руководителем и выяснять, кто ему нужен — получается «единорог» — специалист, которого просто нет на рынке. Поэтому следующим этапом стало составление профиля будущего сотрудника.

При составлении профиля мы исходим из того, что его нанимают ради решения конкретной проблемы, а не для закрытия вакансии. Ни одной компании не нужен просто человек, который будет занимать рабочее место — нужен человек, который поможет справиться с их болью.

Чтобы составить профиль кандидата, нам понадобилось проанализировать всю оргструктуру компании. Это таблица, в которой указаны роли, ожидаемые результаты и состояние сотрудников, которые эти роли исполняют. При этом в каждой компании количество ролей и функций разное. Минимально пять: управление, производство, продажи, маркетинг, финансы, но чаще больше. При этом функции могут держаться на разном количестве человек, каждый из которых будет с разной мотивацией и скиллами.

Принцип простой: если человек не хочет и не может — его надо уволить. Если человек хочет, но не может, то он студент — не хватает компетенций. Если человек может, но не хочет — то он страдалец и его просто заставляют делать работу, которая его разрушает. А если человек хочет и может, то он красавчик.

Чтобы определить слабые места у «Реформы», мы дали руководителю бизнес-клуба список из 24 вопросов, ответы на которые помогают понять, кто нужен компании. При этом на физическое заполнение анкеты уходит всего полчаса, а на обдумывание вопросов — несколько дней.

Составление профиля должности ≠ вакансия. Профиль должности собирается из позиции «какой результат руководитель хочет получить в будущем», а потом в обратную сторону — «что он готов за это отдать кандидату».

В результате получился понятный референс, согласно которому можно писать текст вакансии и подбирать кандидатов. Неудивительно, что у компании не получалось самостоятельно закрыть позицию, даже с хорошим предложением по зарплате — не было четкого представления человека на этой работе. Вот что мы делали дальше, чтобы найти нужного кандидата.

Сформировали план воронки найма

Для найма сотрудников в Рекурсми принято использовать воронку. Смысл такой же как у маркетинговой воронки, только цель не продажи, а нанятый сотрудник. Главная задача воронки — дать понимание, сколько людей находится на каждом этапе, что «могут» и «хотят» кандидаты, какие есть лимитирующие факторы и как надо изменить воронку, чтобы она сконвертила в нужного человека.

Количество этапов в воронке зависит от желаемой точности и учитывает возможные ошибки, которые могут возникнуть. К примеру, если бы в команду требовался дизайнер макетов, то мы бы приняли его всего в два этапа: посмотрели портфолио и оценили тестовое задание. Однако, риски найма топ-менеджмента высокие, поэтому для бизнес-клуба «Реформа» используем максимально широкую воронку с большим количеством этапов отбора. Чем длиннее воронка, тем точнее результат отбора.

Написание и размещение вакансии

С готовым профилем написать вакансию нетрудно. Можно справится за полчаса, главное учитывать несколько нюансов.

Где размещать вакансию — не принципиально. Человека на эту позицию мы нашли в итоге на hh.ru. Но если бы нужно было составить рейтинг площадок, то он выглядел так.

Наверху списка будут социальные сети руководителей, основателей, сотрудников и клиентов, которые имеют отношение к ядру продукта. Далее профильные институты, образовательные учреждения, платформы, чаты — места, где мы можем найти человека с желаемым уровнем знаний, компетенций. На последнем месте джоб-сайты и телеграм-каналы.

Основной трафик мы получили благодаря соцсетям руководителей «Реформы», поэтому и заявок получилось больше, чем ожидали: 373 вместо 285.

Первичный отбор кандидатов

Частая ошибка руководителей в том, что они ищут людей в команду, которые схожи с ними по качествам. Если руководитель спокойный и структурный тихоня, то его будут раздражать эмоциональные и болтливые экстраверты. Или если руководитель хорошо мотивирует себя, его будет бесить человек, который испытывает с этим проблемы.

Чтобы нанять классного работника, нужно поймать баланс между тремя факторами: деньгами, склонностями и ценностями. Можно попытаться откалибровать этот «эквалайзер» с помощью денег, но из-за несовпадения склонностей и ценностей сотрудники будут просто отваливаться.

Чтобы перевести эти три параметра в измеримые показатели, мы проводим первичный отбор кандидатов в несколько этапов, на каждом из которых «срезаем» определенный процент участников. Каждый кандидат проходил:

По кейсу «Реформы» совпадение метрик по гибким навыкам, склонностям, деньгам и ценностному уровню в 50% было достаточным, чтобы кандидат смог пройти на следующий уровень воронки — первичное собеседование.

Первичное собеседование

У «Реформы» штат небольшой, а отдельного специалиста по подбору персонала — нет. При этом тратить время руководителя на собеседования было бы дорогим и неразумным решением. В итоге решили обучить процессу найма бизнес-ассистента руководителя.

Бизнес-ассистент проводил собеседование по простой схеме: он предупреждает, что не сможет ответить на вопросы по работе, задает одинаковые вопросы кандидатам, фиксирует ответы письменно и на видео (на случай спорных моментов).

Все эти вопросы делятся на две категории: верхняя — сможет ли соискатель справиться с рабочими задачами, это про «могу», а нижние вопросы про «хочу» кандидата — всего по 7 вопросов в обоих метриках. На этом этапе еще раз перепроверяются необходимые параметры.

Крайняя правая колонка отведена под оценки, их выставляет руководитель, при этом лично на собеседовании он не присутствует. Ему приходит уведомление на телефон, где он может видеть, что прошло новое собеседование и форма кандидата заполнена. Все кандидаты, набравшие больше 7 баллов, проходят на следующий этап отбора.

Такой способ позволяет избежать когнитивного искажения при выборе кандидата — не дает места личным симпатиям или исключает выбор харизматичных соискателей, но проседающих по профессиональным качествам. В результате руководитель потратил 20 минут на просмотр всех предварительных собеседований, поставил оценки и отобрал лучших, опираясь на открытые ответы и результаты диагностик.

Финальное собеседование с СЕО

К этому этапу СЕО знает практически всю необходимую информацию о кандидатах, единственное белое пятно — насколько они хороши в бою. Поэтому основной задачей финального собеседования становится проверка ценностного уровня и «продажа» тестового задания.

В тестовом задании мы создаем сценарий, где предлагаем кандидату решить реальную проблему бизнеса. Мы не проверяем «хардовые» скилы, вроде настройки рекламы или анализа РК. Руководитель просто не может адекватно это проверить. Вместо этого мы оцениваем работу кандидата по трем критериям: скорость, качество работы и удобство коммуникации.

Все критерии оценки обсуждаются заранее. По итогу тестового и собеседования руководитель оценивает максимальный уровень, который кандидат может проявить.

До этапа финального собеседования дошло 3 человека, руководитель потратил по 20 минут на каждого.

До трудоустройства в компанию дошел, как и полагается, один кандидат. Но процесс найма не заканчивается до тех пор, пока новый сотрудник не адаптируется к работе и не начнет показывать первые результаты.

Чтобы сотрудник задержался в компании, ему нужно плавно и методично пройти поэтапный онбординг. Онбординг длится месяц и включает 4 стадии.

Чаще всего руководители начинают на этом этапе вопить: «Я для чего руководителя нанимал, чтобы он сам учился с нуля все делать?!» Да, если вы не хотите потерять новоиспеченного сотрудника в первую неделю работы. Глупо ожидать, что даже самый талантливый руководитель маркетинга в первую неделю приведет хоть одну заявку.

Многие руководители сталкиваются с «ошибкой выжившего»: за карьеру они видели сотрудников, которые начали показывать классные результаты уже в первую неделю работы. При этом всех остальных они или забывают, или не берут в расчет. У нас же как принято: бросил новичка в омут рабочих задач, кто всплывет — тот научится плавать. Только такой подход не учитывает тех, кто утонул.

Мы продумали четырехнедельный адаптационный план для сотрудника «Реформы», и он уже приступил к его выполнению. При этом у компании есть еще 2 релевантных кандидата на случай, если финалист не справится со своей работой на этапе онбординга.

Но лучше любых слов о нашей работе расскажет сам клиент.

Если вы прямо сейчас ищете сотрудника и никак не можете закрыть вакансию, возможно, вы не знаете, кого ищете. Напишите + в комментариях, и специалисты Рекурсми пришлют вам форму для заполнения профиля должности.

А если вы интересуетесь вопросами найма и управления людьми, подписывайтесь на мой телеграм-канал, в нем я рассказываю, как построить системный и управляемый найм лучших людей в команду.