«Мы должны перестать относиться к управленческим позициям как вершине карьеры»: как устроены компании с меритократией

Отрывок из книги «Открытая организация: страсть, приносящая плоды».

Издательство «Олимп-Бизнес» выпускает книгу «Открытая организация». Её автор — Джим Уайтхёрст, президент и генеральный директор Red Hat, крупнейшей в мире корпорации, выпускающей программное обеспечение с открытым исходным кодом.

Он рассказывает как создать и управлять «открытой организацией» —компанией нового типа, и объясняет, каким образом новая структура помогает сотрудникам развиваться вне зависимости от своего статуса, а руководителям — прислушиваться к каждому сотруднику и выбирать оптимальные решения не в кругу топ-менеджеров, а среди всех коллег.

Редакция vc.ru публикует главу из книги под названием «Выбираем меритократию, а не демократию»: в ней раскрываются основные принципы меритократии — подходе, при котором решения принимают наиболее компетентные люди независимо от должности, а также даны советы руководителям и сотрудникам по завоеванию уважения друг у друга.

Люди в основном хорошо понимают механизмы приня­тия решений в традиционных организациях. От вас не требуется знать конкретных людей внутри компании.

Всё, что вам нужно понять, — как работает система. Чем выше ваша должность, тем больший вес имеет ваше мнение. Если проблема не может быть решена на одном уровне, она движет­ся вверх, пока не остается только один человек, принимаю­щий решение. Это происходит четко и организованно. Но как обстоит дело, когда вы работаете в организации, которая не имеет иерархии «сверху вниз»? Кто принимает решения и что это за решения? Как улаживать разногласия?

В компании Red Hat есть своя структура, но механизмы принятия решений не обязательно отражают ее. Мы сами создали структуру своей организации, и не столько по всем известному шаблону устройства любой традиционной корпо­рации, сколько в соответствии с тем, что древние афиняне, основатели демократии, называли πολιτεία a (полития): этим термином они называли свое общественное устройство.

По мнению Брука Мэнвилла и Джосайи Обера, авторов книги «Компания граждан» (A Company of Citizens, 2003), членство в афинской политии предполагало, что люди размышляли, спорили и принимали решения вместе со своими собратьями — остальными гражданами, и этому они учились в повседневной жизни.

Каждый гражданин активно занимался самообразованием и участвовал в поиске и достижении цели, общей для всех. Короче говоря, афиняне жили в так называемом «сообществе граждан», построенном на меритократии. Это система отношений, применяемая в рамках гражданского об­щества, которая работает следующим образом.

Точно так же руководители в Red Hat ответственны за то, чтобы строить и поддерживать меритократию и чтобы сотрудники имели возможность работать вместе над проектами, в которых они наиболее компетентны. Как правило, решения принимают те, кто лучше других разбирается в проблеме, а не те, кто отвечает за общее руководство организацией или командой.

Это требует тесного взаимодействия и взаимного уважения между рядовыми сотрудниками и их руководителями в рамках их профессиональных отношений. Мы стараемся делать так, чтобы за решения отвечали компетентные работники, и надеемся, что они готовы доброжелательно выслушивать стороннее мнение.

Например, в Stew Leonard’s, сети продовольственных магазинов в Нью Йорке и Коннектикуте, которая славится высоким уровнем обслуживания клиентов, буквально каждый сотрудник может решать широкий спектр задач, начиная от консультирования покупателей и заканчивая возвратом некачественной продукции поставщикам, — и им не требуется одобрение руководства на каждом шагу.

В компании Red Hat мы также стремимся к тому, чтобы решения принимали люди, которые лучше всего разбираются в проблеме, независимо от должности. И такое положение дел подразумевает два вопроса. Кто уполномочен принимать решения? Кто решает, кого наделять подобными полномочиями?

Многие считают, что если организация не управляется «сверху вниз», то здесь есть какой то привкус демократии — такой системы отношений, где каждый получает право голоса. Как в иерархических, так и в демократических структурах про­цесс принятия решений ясен и определен. Порядок установлен и закреплен.

Однако, как правило, в партисипативных организациях поведение руководителей и процессы принятия решений не обязательно регулируются столь четкими правилами, как в древних Афинах, где каждый равно мог стать и руководителем, и подчиненным. Кто-то наделен бóльшим влиянием. Кто-то высказывает свое мнение и с легкостью заставляет других согласиться. И не потому, что обладает особым авторитетом.

Здесь кроется что-то еще. Мы наблюдаем таких людей повсюду, будь то дочь подросток с синдромом «пчелиной королевы» или один­-два человека, которые управляют происходящим в каждой второй группе людей.

Механизмы появления подобных вожаков и завоевания ими авторитета в организации часто становились предметом аналитических исследований, и это не составляет темы моей книги (хотя рекомендую прочитать «Компанию граждан» для получения более детальной информации по этому вопросу на примере древнегреческого общества).

Важно признать, что неформальные лидеры так или иначе появ­ляются. И в менее структурированных, менее иерархичных организациях они играют ключевые роли во всей системе управления.

В компании Red Hat некоторые из семи тысяч голосов име­ют большее влияние, нежели все остальные. Как правило, решения не принимаются в соответствии с административными указаниями, но и не достигаются путем консенсуса. Вернее, принимают решения те, кто заслужил уважение коллег.

Сотрудники, которые вносят весомый результат в работу и организационную культуру, обретают большее влияние, чем те, кто этого не делает. Вот почему мы называем нашу культуру меритократией, что, согласно «Википедии», означает

Майкл Янг ввел это понятие в 1958 году в книге «Возвышение меритократии» (The Rise of the Meritocracy 1870–2033). Вообще­-то Янг рисовал сатирическую картину, описывая мрачное будущее, в котором место человека в обществе будет связано с его или ее оценками согласно стандартным тестам. Но термин эволюционировал и со временем обрел более глубокое и позитивное значение.

Например, когда Лиз Элтинг, соучредителю компании TransPerfect (материнская компания Translations.com), задали вопрос о том, каким образом ее бизнес вырос в компанию с оборотом в $350 млн, где работают две тысячи сотрудников, она объяснила это внедрением принципов меритократии:

В рамках меритократии, выстроенной нами в Red Hat, у каждого есть право говорить, а также доступ к инструмен­там, которые помогут нам его услышать. Но чтобы оценить, как «работает» меритократия, сначала нужно признать, что не всех слушают одинаково. Иными словами, у всех равные шансы быть услышанными, но меритократия функциониру­ет так, что сама ситуация в коллективе помогает вдохновлять и выбирать лидеров и тех, кто меняет организацию к лучшему.

В большинстве компаний все знают, кто такие «игроки груп­пы А» или «суперзвезды», даже если их формальная должность не вполне отражает уровень влияния этих работников в компа­нии. Когда я работал в BCG, мы условились, что одних называем «термометрами», а других — «термостатами».

«Термометры» — это те, кто отражает температуру (горячую, холодную или теп­лую) в организации; «термостаты» — те, кто ее поддерживает. Когда настала пора привнести в организацию перемены, мы поняли: нам нужно привлечь «термостаты», чтобы управлять этими изменениями, установив новую температуру, которую, в свою очередь, быстро отразят «термометры».

Проблема многих компаний в том, что, хотя они и знают, кто такие «термостаты», их потенциал используется довольно редко. А потому важная задача всех коммерческих предприя­тий — не только открыто признать идейных лидеров, но так ­же использовать и эти самые «термостаты» для продвижения инноваций и принятия решений.

Когда настает время прини­мать важные решения или привлекать людей к новым инициа­тивам, вам нужно найти способ задействовать «термостаты» как можно раньше. Это серьезный шаг к успеху.

Примером того, как нужно вовлекать «термостаты», может служить история дизайнера пользовательского интерфейса в Red Hat — Майрин Даффи. В 2004 году Даффи, окончив колледж, пришла в Red Hat стажером, а потом начала работать на полной ставке. Даффи внесла исключительный вклад в разработку основного продукта — Red Hat Enterprise Linux — и вме­сте с тем приобрела превосходную репутацию в компании благодаря важным и аргументированным предложениям, изложенным через memo ­list, по самым различным вопросам — от разработки миссии компании до внедрения некоторых спорных закрытых программных продуктов.

Как­-то раз Дели­ за Александер, исполнительный вице­-президент и директор по персоналу компании Red Hat, встретилась с Даффи, чтобы обсудить подобный проект. «Делиза подошла ко мне — прежде я с ней лично не встречалась, — так как прочитала в memo­ list, что я против использования компанией Red Hat закрытых программ, — рассказывает Даффи. — Она прознала о проекте, спросила, что я думаю о нем, и мы тепло поговорили. В общем, всё закончилось хорошо. Те, кто берет на себя инициативу, желая убедиться, что всё идет по плану, в конечном счете становятся теми, кто завоевывает авторитет».

Вот пример того, как высшее руководство компании обращается непосредственно к кому-­то, кто трудится рядом с простыми работниками, чтобы собрать мнения о важном корпоративном решении. Исполнительный директор Делиза Алек­сандер знала, что дизайнер Даффи может повлиять на важное решение благодаря своему авторитету в компании. Так функционирует меритократия.

Вот первые вопросы, возникающие при создании мерито­кратической среды. Как вы принимаете решение о том, чьим идеям уделять больше времени и внимания? Каким образом расставлять приоритеты в современной корпорации? Почему чье-­то мнение, например мнение Майрин Даффи, достойно внимания высшего руководства?

Как компания c пятидесяти­летней историей — вроде W. L. Gore — добивается успеха, не­смотря на уникальную эгалитарную организационную культуру, предполагающую крайне малое число традиционных должностей и еще меньше людей, которые считаются начальника­ми в традиционном смысле слова?

Ответ на удивление прост. Чтобы стать руководителем при меритократии, нужно сначала привлечь последователей, а не наоборот, как это характерно для большинства традиционных организаций. Сотрудники сами должны избрать вас лидером, глядя на результаты вашей работы, а не только потому, что у вас более высокая должность или впечатляющее резюме.

Для новичков в культуре компании W. L. Gore, особенно тех, кто привык к более традиционной корпоративной среде, начало работы здесь может оказаться несколько обескуражи­вающим.

Культура организации Red Hat и принятая здесь система управления опираются на принципы открытого кода и до­полняют друг друга. Общепринятое высказывание в культу­ре открытого кода — «Код говорит за тебя». Иными слова­ми, в любом инженерном проекте наибольшим влиянием, как правило, пользуются те, кто разрабатывает лучший код, генерирует новые идеи или обладает даром обнаруживать ошибки первыми.

В таком принципе работы есть своя пре­лесть: должность, опыт и иные соображения оказываются не так важны, как понимание дела и здравый подход. Здесь дают ход лучшим — а не популярным — идеям, и в этом тонкое, но чрезвычайно важное отличие от остальных способов организации труда.

Так мы делаем в Red Hat. Конечно, наши разработчики име­ют большое влияние на коллектив. Но описанный принцип применим ко всем сотрудникам организации, независимо от того, в каком отделе они работают и чем занимаются каждый день. Любой человек может снискать авторитет, идеи каждо­го будут услышаны. Вопрос в том, насколько внимательно вы слушаете их.

Члены сообщества Red Hatters, такие как Майрин Даффи, обретают репутацию и влияние благодаря своему постоянному вкладу в общее дело. Им приходится не только много работать, но и помогать другим, участвовать во множестве внутренних дискуссий, которые могут происходить в любое время.

Одни сотрудники транслируют во внутренней переписке самые раз­ные точки зрения на происходящее, другие выказывают рас­судительность и благоразумие. Однако подлинный авторитет вы заслуживаете, когда качество вашей работы преобладает над ее количеством. Слишком частые посты в общих чатах мо­гут привести к потере вашего влияния.

Это похоже на жизнь в маленьком городке: сколько бы вы ни таились, все прекрас­но осведомлены о том, чем вы дышите.

В мире ПО с открытым исходным кодом (и, как следствие, в открытых организациях) успешными становятся те проекты, за реализацию которых отвечают люди, выполняющие наиболее значимую работу. Иными словами, успешны те проекты и те компании, которые развиваются в условиях меритократии.

Как же данный принцип проявляется в компании Red Hat? Кто решает, кому руководить, а кому следовать за руководителем? Чтобы ответить на эти вопросы, мы просто воспользовались руководством сообщества открытого исходного кода и позволили меритократии работать.

В то время как в большинстве традиционных организаций заранее предписано, кто будет услышан, самые влиятельные го­лоса в Red Hat не обязательно связаны с чьей­-то должностью или трудовым стажем в компании. Вместо этого наиболее уважаемыми людьми, как правило, являются те, кто имеет опыт стабильной и бескорыстной работы.

Не надо думать, что сама ваша должность заставляет доверять вам, — не больше, чем в жизни. Люди просто внимательно наблюдают, полагаются на собственное чутье и оценивают вашу значимость по своим собственным критериям.

В Red Hat вы не сможете заработать влияние или обрести последователей, заигрывая с системой, как это часто проис­ходит в традиционных организациях. Все мы знакомы с людь­ми, которых называют лизоблюдами или примерно в таком ключе; все мы видели, как успешно они продвигаются в по­литических и иных бюрократических структурах.

Это самые настоящие «политические животные» в любой организации. Они заводят друзей и союзников в основном для того, чтобы подняться по карьерной лестнице. И хотя всем всё понятно, они продолжают идти проторенной дорожкой, потому что обычные начальники благосклонно взирают на всяческий подхалимаж.

Манипулировать таким сообществом, как Red Hat, го­раздо сложнее. Слишком многие обвинят вас в неискренно­сти, а ваша репутация пострадает. Тогда как люди, наиболее приверженные миссии и целям организации, упорно трудя­щиеся ради достижения общих целей, становятся теми, чье мнение особенно ценится.

Именно по этой причине, время от времени встречаясь, например, с Томасом Кэмероном, я внимательно выслушиваю его — потому что уважаю его огромный вклад в компанию, а не потому, что он пытается меня умаслить. В Red Hat мы уважаем сотрудников, заслужив­ших авторитет, над чем бы они ни работали. В этом суть ме­ритократии.

Когда вы следуете принципам меритократии, вам не нужны люди, заискивающие перед вами, или те, кто хорошо работа­ет из угодливости. С таким положением вещей борются многие организации. Ребекка Фернандес, старший специалист по HR­-брендингу Red Hat, в своей статье «Путь к позитивной меритократии: Это сложнее, чем кажется» (Building a positive meritocracy: It’s harder than it sounds) рассуждает так:

В компании Red Hat мы устраняем действие «принципа Питера», предлагая человеку способы раскрыть свои возможности и определить сферу влияния без необходимости менять должность. Люди, к которым прислушиваются, заслужили уважение своих коллег, независимо от положения или роли в компании.

Сотрудники могут заслужить авторитет, не про­двигаясь по иерархической лестнице, а просто продолжая закреплять собственный «бренд». Так, Ян Уайлдбоэр, ветеран Red Hat, официальный титул которого включает слово «евангелист», — пример «непродвиженца», который тем не менее остается ключевой фигурой в компании.

Уайлдбоэр любит на­девать красную шляпу (которая вручается каждому новичку) почти везде, где бывает; при этом он пользуется большим влиянием не только в Red Hat, но и в широком сообществе в сфере программного обеспечения. Его энтузиазм и усилия в продвижении идеи открытого кода принесли ему уважение и популярность.

В компании Red Hat тоже присутствует карьерный рост, связанный с достижениями, есть и продвижения по службе. В обычных организациях дело касается только продвижения: здесь речь идет о том, как далеко вы можете подняться по кор­поративной лестнице, чтобы получить те власть и влияние, к которым стремитесь.

Но частенько бывает так, что даже самые лучшие из работников не хотят расти подобным обра­зом. Например, если вы ведущий разработчик программного обеспечения, единственный способ продвинуться по службе и усилить свое влияние в обычной организации — встать на управленческую ступень, пусть даже вам не по душе сама идея управления другими людьми (и независимо от того, умеете ли вы это делать).

В открытых организациях, таких как Red Hat, всё это перевернуто с ног на голову: мы придерживаемся того мнения, что люди способны преуспеть и укрепить свое влияние, не выполняя в обязательном порядке работу, которая может им не нравиться или быть не слишком интересной. Наши наиболее авторитетные сотрудники не всегда имеют высокие должности и уйму подчиненных.

Например, обязанность Уайлд Бойера — наряду с его товарищами, например Майклом Тименном, вице­-президентом службы открытого ПО Red Hat, — разъяснять, что такое про­граммные продукты с открытым кодом, в частности Fedora и Red Hat Enterprise Linux, и как меняется всё, что мы знаем о программном обеспечении. Они приходили на другую рабо­ту, но показали, что справятся и с этой.

Ведущие программисты и разработчики программного обеспечения с открытым кодом во всем мире никогда не станут уважать шарлатана или скользкого типа, вроде бы пропагандирующего их дело. Уайлдбоэр и Тименн заслужили свой авторитет, а потому играют ключевую роль в будущем открытого кода. Они приносят неоценимую пользу компании Red Hat, помогая укреплять ее репутацию в мире свободного ПО.

В обычной организации признание и вознаграждение — просто еще один процесс, который «сверху вниз» инициируют менеджеры. Но в Red Hat, меритократической структуре, мы давно поняли важность мнения самих сотрудников.

В течение многих лет наша программа Reward Zone позволяла всем определять и вознаграждать отличившихся. Каждый квартал, независимо от ранга или старшинства, каждому члену сообщества Red Hatters — включая меня — предоставляется равное количество очков для награждения коллег; эти очки награжденные будут обменивать на подарочные сертификаты и другие товары.

Иногда мы используем Reward Zone Awards, чтобы отметить чью­-то работу. Например, кто-­то сидит допоздна, стараясь найти необходимое решение для заказчика, или помогает в этом товарищу. Мы также вознаграждаем коллег за то, что они просто живут общими ценностями и делают всё так, как принято в Red Hat, — например, приглашают другие команды поделиться идеями и отзывами о каком­-то проекте.

Одна из важнейших причин вручать и получать Red Hat Reward — поощрение всеобщего сотрудничества; это мощное напоминание о том, насколько необходим в нашей культуре данный компонент.

Еще один пример признания тех членов сообщества Red Hatters, которые лучше всего олицетворяют ценности и культуру компании, — премия председателя совета директоров. Учрежденная несколько лет назад бывшим председателем совета директоров и генеральным директором Мэтью Шуликом с целью распространения культуры взаимного признания, эта премия сегодня является высшей наградой, которую вы можете получить в компании Red Hat.

Между прочим, это довольно сложно: необходимо, чтобы вас номинировали по меньшей мере двое коллег (но не ваш менеджер). В среднем ежегодно семнадцать человек удостаиваются подобной чести. Когда это происходит, мы отмечаем событие на ежегодном саммите Red Hat; награжденный считается восходящей звездой коллектива, мы даже делаем видео, в котором сотрудники рассказывают предысторию своей награды.

Поэтому легко убе­диться, что система «снизу вверх» действительно «работает»; мы постоянно укрепляем фундамент, на котором воздвигнута открытая организация: взаимосвязь, доверие, прозрачность, сотрудничество и меритократия.

Высвобождение идейных лидеров и «рок­-звезд» может стать толчком к инновациям, чем­-то таким, что каждая компания и бизнес пытаются «разлить по бутылкам». Чтобы управлять инновациями, компании пробуют многое.

Интересен подход компании Google. С тех пор как Google, начиная с 2004 года, стала известна в каждом доме, руководители и идеологи в интернет-бизнесе пытались разгадать главный секрет компании, чтобы повторить ее впечатляющий успех.

Одна из самых известных, но в данный момент закрытых программ состояла в том, что всем сотрудникам Google предлагалось тратить 20 процентов рабочего времени практически на всё, что им заблагорассудится. Идея заключалась в следующем: если сотрудники станут реализовать собственные проекты и идеи, которыми увлечены помимо работы, они начнут создавать инновации.

Так возникли успешные сторонние проекты: Google Suggest, AdSense for Content и Orkut; все они появились из этого эксперимента с 20 процентами — впечатляющий список! Я готов стоя аплодировать Google! Неудивительно, что, глядя на эти успехи, компании любых форм и размеров пытались и до сих пор пытаются подражать политике Google, чтобы изобрести что-­то новое.

Мы в Red Hat применяем не столь официозный подход. У нас нет установленной политики в отношении того, сколь­ко времени каждый из наших сотрудников должен тратить на «инновации».

Вместо того чтобы отводить людям отдельное время на самообразование, мы делаем так, чтобы сотрудники зарабатывали право тратить свое время на инновации. Если откровенно, то у многих такого времени довольно мало, зато есть и те, кто может тратить на инновации чуть ли не весь рабочий день.

Наиболее типичный случай выглядит примерно так: кто-то трудится над сторонним проектом (если он объяснил менеджерам его значимость — прямо на рабочем месте; либо в не­ рабочее время — по собственной инициативе), а позже эта работа может занимать все его присутственные часы.

Мы поощряем такой подход вот почему: мы хотим, чтобы люди, которые доказали, что они большие изобретатели, тратили на свои инновации всё свое рабочее время, а не ка­кие-­то 20 процентов. Например, один из наших ведущих разработчиков, Гэвин Кинг, совершенно самостоятельно, без каких либо указаний сверху, с головой ушел в разработку нового языка программирования под названием Ceylon.

Кинг пришел в компанию Red Hat, когда его бывший работодатель, JBoss, был приобретен нами в 2006 году. Гэвин тогда был ра­зочарован в Java, языке программирования, который был выпущен Sun Microsystems в 1995 году и в свое время позволил интернет­-программам работать практически в любой компьютерной операционной системе.

Хотя язык Java остается чрезвычайно популярным и полезным, Гэвин Кинг счел необходимым модернизировать его, особенно для разработки новых пользовательских интерфейсов. Что он и сделал вме­сте с группой единомышленников. Ceylon — еще один пример инновационных и принципиально новых программных продуктов, которые появились как результат исследований и разработок наших лучших программистов.

Хотя мы не знаем, насколько коммерчески успешным будет Ceylon, главное, как мы любим говорить, — это давать простор для творчества нашим «рок­звездам».

Точно так же и сотрудники компании W. L. Gore свободны в реализации проектов, которые соответствуют их навыкам и пристрастиям. Как подчеркивается в книге «Отличная компания» (The Great Workplace, 2010), «сотрудники компании Gore обладают свободой, но и отвечают за вклад в общее дело в процессе своего профессионального роста.»

Хотя мы проводим формальные обсуждения производительности, сотрудники свободны в плане создания инноваций и разработки новой продукции». По словам Гэри Хэмела, в компании Gore «ос­новное внимание уделяется тому, чтобы дать рекордсменам по разработке продукции время экспериментировать, беря на себя минимальные риски. Это мягкий способ организации инноваций; здесь не нужно планировать инновации на долгосрочную перспективу».

В компании Red Hat мы поощряем сотрудников заниматься тем, что им интересно, и затем наблюдать, что происходит когда они вкладывают в свои затеи энергию и талант.

«В любой работе есть проекты, которые выглядят вроде бы слишком маленькими и скучными, — говорит Ребекка Фернандес. — Но в Red Hat вы всегда вправе сказать:„Нет уж, здесь есть своя ценность“, — и, возможно, заняться таким проектом со­вершенно в другом, лучшем направлении». Эта меритократи­ческая свобода работать с живыми идеями дает жизнь многим нашим проектам.

Red Hat позволяет сотрудникам­«звездам» самим опреде­лять свой оптимальный маршрут, не навязывая им четких графиков. Здесь уместно вспомнить поговорку «Проси прощения, а не разрешения», независимо от того, относится она к работе или нет.

Всё это похоже на демократию, где все имеют равные права и возможности. Но это хорошо только на бумаге, в жиз­ни так не выходит. Учитывая конкурентный характер рынка, мы просто не можем позволить себе тратить одну пятую часть рабочего времени на труд, который может и не иметь положительной отдачи.

Конечно, время от времени это приводило бы к успеху. Однако мы считаем, что гораздо полезнее позволить, например, Гэвину Кингу делать то, что получается у него лучше всего, — управляться со многими идеями сразу, даже во время обычной работы, — ведь именно в интересных для них областях такие люди добиваются отличных результатов.

Помимо разработки и продвижения программного обес­печения есть много других замечательных направлений работы. Одним из них занимается команда по взаимодействию с клиентами, которая работает с нашими заказчиками, чтобы создавать контент для конференций, где эксперты Red Hat выступают и делятся историями успеха, а также собирать отзывы и цитаты клиентов для последующего их использования в СМИ или в процессе продаж. Этот отдел постепенно развился из идеи Кэтрин Пул, члена сообщества Red Hatters.

Несколько лет назад Кэтрин, тогда еще работавшая в команде Red Hat по связям с общественностью, стала получать всё больше запросов из отдела продаж и СМИ на интервью с нашими заказчиками. Это создавало неразбериху, поскольку порой заказчикам приходилось одновременно иметь дело с несколькими запросами от разных членов компании Red Hat.

Вместе с тем нарастал внутренний конфликт в компании: ведь каждый, разумеется, хотел сохранить хорошие отношения с клиентом, но при этом отстаивал важность своего запроса.

Кэтрин поняла, как решить эту проблему, и предложила Ли Дэй, которая на тот момент являлась ее руководителем, создать для нее новую должность, предполагавшую посредничество между компанией и клиентами.

«Я подумала, что было бы здорово иметь специальную программу, которая бы обеспечивала более формализованные способы общения с клиентами и помогала выражать благодарность нашим заказчикам за их вклад, — рассказывает она. — Мы хотели превратить их в на­ших героев».

В открытой организации не могло быть иначе: Ли ответила, что согласна. В дальнейшем она расширила эту программу, включив в нее еще трех штатных сотрудников; теперь все они — команда по взаимодействию Red Hat с клиентами по всему миру.

«Один из интереснейших моментов работы в Red Hat состоит в том, что мы даем людям свободу действий для определения собственной роли, — говорит Кэтрин Пул. — Ты сам вершишь свою судьбу. Никто не собирается расстилать перед вами красную дорожку, и некоторых это не устраивает. Но если вы докажете, что приносите пользу, остальные помогут вам добиться успеха, причем никто не посчитает, будто вы отнимаете у кого-­то его хлеб».

Повторимся, подобные ситуации в Red Hat далеко не единичны. Более того, самоопределение сотрудников — это то, на что мы полагаемся в нашей системе управления в первую очередь. Мы опираемся на инициативу и определенную свободу сотрудников и, таким образом, совершенствуем множество управленческих процессов.

Традиционная модель предполагала бы выявление потребности, затем экономическое обоснование ее удовлетворения и только после этого — внедрение решения. И хотя нам порой приходится заниматься обоснованием планов и, конечно, их бюджетированием, у нас это проходит далеко не так тяжело, как в остальных компаниях подобного размера.

Эта история, кроме того, подчеркивает роль руководства. Менеджеры создают условия, комфортные для сотрудников, создающих что­-то новое. Они обеспечивают простор для их деятельности. Такой подход должен быть присущ руководителям, которые успешно управляют открытыми организациями.

Вы можете подумать, будто менеджеры менее важны при меритократии, чем в иерархической организации, так как при­нимают меньше управленческих решений. Ничего подобного! Они играют жизненно важную роль в создании, поддержании и модерировании этой самой меритократии. Они знают, когда необходимо вспомнить о принципах меритократии, а когда — не вмешиваться в происходящее; соблюдение этого баланса — очень важная работа.

Например, чтобы поддержать меритократию, вам понадобится такой инструмент, как email-рассылка на весь офис, который позволяет каждому сотруднику заявлять о себе и укреплять свой авторитет среди коллег. Но вы, как руководитель или менеджер, обязаны прислушиваться не только к самым громким репликам, но и к тем, что несут в себе наибольшее влияние.

При этом стоит воздержаться и не пресекать естественные процессы самоорганизации, присущие меритократии. Слиш­ком часто компании, особенно быстрорастущие или довольно крупные, покупаются на идею, согласно которой для усиления контроля над обстановкой они должны систематизировать и санировать культуру организации.

Но в результате им часто приходится оправдываться за неудачи и навешивать ярлыки на козлов отпущения, а это в корне противоречит всему, за что ратует меритократия.

Как президент и генеральный директор быстрорастущей публичной компании, я в общем и целом понимаю, откуда берется желание всё контролировать. Я осознаю, что в связи с необходимостью укреплять свою собственную репутацию именно это стремление подтолкнуло меня становиться более внимательным слушателем и руководителем.

Я знаю — у меня нет ответов на все вопросы о будущем компании и ее техноло­гий. Но я также уверен, что сделаю всё, дабы вместе с наиболее талантливыми сотрудниками наметить путь вперед. Опять же, процесс этот не всегда ровный и гладкий, но он работает.

В компании Red Hat мы и довели концепцию меритократии до высшей точки, и это не так сложно, как может показаться на первый взгляд. Любой руководитель в любой компании может улучшить результативность организации за счет вовлечения так называемых сотрудников­«термостатов».

В основном людям хорошо известно, кто выступает идейными лидерами в компании. Спросите у сотрудников вашей организации, и почти каждый сможет указать на тех, кого считают «термостатами». Однако главное для вас, руководителя, да и для всей вашей организации — подумать о том, как использовать таких людей наилучшим образом для создания новых идей, независимо от их роли в компании. Иногда это требует создания специальной атмосферы, которая бы способствовала определенному мышлению.

Например, компания по оказанию финансовых услуг Edward Jones, имеющая более одиннадцати тысяч отделений и около семи миллионов клиентов, отказалась от системы официальных должностных инструкций в пользу того, что там называют «заявлениями об ответственности»: их пишут сами сотрудники компании, самостоятельно определяя сферу своей работы.

Кое­-кто подумает: это всё равно что поручить зверям заправлять делами в зоопарке, — но в действительно­сти стратегия, где сотрудники формулируют свои цели и предлагают способы измерения результатов собственного труда, весьма эффективна. Речь идет не о подробном ежедневном плане работы и контроле над деятельностью подчиненных.

«Мы не указываем сотрудникам, что именно они должны делать, когда они должны это делать или как они должны это делать, — говорит Джим Уэддл, управляющий партнер компании. — При ответственном управлении решения принимаются людьми, которые являются сами себе экспертами, посколь­ку именно они и выполняют работу. Так мы становимся более гибкими, способными быстро принимать правильные решения. Мы получаем больше удовольствия от нашей работы, потому что взяли на себя ответственность за нее».

И еще: недавно я разговаривал со старшим менеджером крупной страховой компании. Он собирал группы для соз­дания инноваций в конкретных областях бизнеса. Членом такой команды стал охранник на одном из объектов компании. Это может показаться странным, но охранник является одним из крупнейших патентообладателей той компании.

«Термостаты» есть повсюду в вашей организации; находите и привлекайте их к работе.

Как к вам должны относиться в условиях меритократии? Задайте себе вопрос: вас уважают потому, что люди попросту обязаны вас уважать, или потому, что вы действительно того заслужи­ваете? Многие стремятся к званиям и титулам, потому что они вызывают уважение окружающих. Но, на мой взгляд, гнаться за подобным уважением не стоит. Уважение нужно заслужить.

Когда люди уважают вас только из-­за высокой должности, они будут прикладывать минимум усилий в работе с вами. Не­которые ценные сотрудники заслуживают уважения, потому что они очень умны, но ведь большинство людей таковыми не являются. Так что же с этим всем делать? Существует три пути.

Когда вы руководитель, легко окружить себя людьми, разделяющими ваше мнение, или хотя бы теми, которые говорят то, что вы желаете услышать. Такие люди повсюду, и они часто высказываются первыми. Но если вы действительно хотите чему-то научиться, ищите тех, кто имеет иную точку зрения и скажет то, что вам необходимо услышать, даже если это неприятно.

В этом смысле начало работы в Red Hat стало для меня настоящим вызовом. Хоть я и имел степень в области вычислительной техники, опыта работы в ИТ-бизнесе мне не хватало. В открытой, интерактивной культуре Red Hat у меня не было возможности притворяться.

И, как выяснилось, заявление о том, что я чего­-то не знаю, вызвало совсем не тот эффект, которого я ожидал. Это помогло мне завоевать доверие окружающих. Моя команда понимала, что я не буду изображать осведомленность там, где ее нет. Никто не ожидает, что руководители всё и всегда знают, но мы рассчитываем, что они будут с нами правдивы и откровенны.

Одной из самых больших обид или даже ударов по вашему эго в компании Red Hat становится отсутствие реакции на то, что вы размещаете во внутренних дискуссионных цепочках: вы не получаете никакого ответа — ни положительного, ни отрицательного. «Это действительно хуже всего, — сказала мне Ким Йокиш, директор команды по брендингу и коммуникациям в Red Hat. — Остальные, вероятно, проигнорировали ваше предложение, а значит, вы потерпели неудачу».

Смысл не просто в размещении сообщений и получении обратной связи. Не это укрепляет ваш авторитет. Речь идет еще и о неподдельности вашего отношения к работе.

«Люди здесь прямо таки обладают нюхом на искренность и фальшь, — говорит Эмили Стансил Мартинес, сотрудник отдела корпоративных коммуникаций компании Red Hat. — Если вы просто суете свой нос в каждую щель, чтобы быть впе­реди и в центре событий, все прекрасно это видят и принимают к сведению. Но если вы вдумчиво и взвешенно занимаетесь тем, что приносит пользу общему делу, это повышает доверие к вам и придает вес вашим высказываниям в сети».

Но тому, кто лишь недавно присоединился к команде, может не понравиться, что для того, чтобы вызвать доверие к себе, придется набраться терпения. Новый сотрудник, особен­но тот, кто еще не заработал репутацию в сообществе, просто не будет иметь такого же уровня влияния, как, скажем, Май­рин Даффи или Томас Кэмерон. Это не всегда справедливо, и некоторые хорошие идеи порой действительно могут быть не услышаны или забыты.

Присоединяясь к компании, новый сотрудник нередко рассчитывает, что его идеи будут услышаны наравне с другими, что он «попадет в колею», — но вскоре может почувствовать, что его предложения игнорируются. Это порой приводит к тому, что сотрудник либо покидает компанию, либо, хуже того, начинает скептически относиться к сообществу.

Однако ему следует понять: приобретение авторитета — вопрос долгосрочный, здесь нужно прилагать серьезные усилия. Напрашивается сравнение: допустим, вы продаете что-то на сайте, хоть на eBay; без определенной репутации гораздо труднее найти покупателей, заинтересованных в предложенных вами товарах.

Процесс создания вашей репутации требует времени, терпения и решимости, а это не всех устраивает. Однако преимущества нашего типа организации перевешивают любые минусы. Да, что-то здесь еще находится в процессе разработки, но в целом наша система на световые годы опережает традиционные организации.

#библиотека #redhat