Продакт, отвечающий за P&L: голубая мечта или реальность

«Продакты должны отвечать за P&L. Они должны быть внутренними предпринимателями!» — Узнали? Согласны? Очень модная мысль. Попытаемся дешифровать это послание от боссов и разобраться, что с ним делать.

Вариант дешифровки 1. Рентабельность

За посланием может стоять гораздо более простая, чем P&L мысль: я, как большой босс, отвечающий за деньги, хочу точно понимать, сколько продакт и его команда тратят, а сколько приносят. То есть хочу знать рентабельность команды.

Подсчет рентабельности — это не P&L в классическом бизнесовом смысле. Это проще и более доступно большей части продуктовых команд.

Допустим, у вас продуктовые команды разделены по структурным частям продукта. Одна команда отвечает за интерфейс воронки, другая — за платежные сервисы, третья — за SEO и так далее. Собственно фактом продажи занята только платежная команда, но она не влияет, например, на эффективность привлечения или на юзабилити воронки. Все три команды обслуживают одну бизнес-вертикаль, в бизнесовом смысле у них один P&L на все три эти команды и на остальные структуры бизнеса, вроде маркетинга и суппорта. Сделать для этих команд изолированные P&L и построить эти команды по образу маленьких бизнесов нельзя.

А посчитать рентабельность каждой из команд — можно. Вот так:

Это не P&L, а подсчет рентабельности, просто соотношение ФОТа и привлеченных денег. Но его регулярный подсчет и ведение снижает тревожность боссов, да и продакту помогает трезво оценивать свою эффективность и делать выводы о масштабировании.

Рентабельности команд пересекаются между собой. Например, продажа пришла из органического канала, сконвертировалась через интерфейс и прошла платежный шлюз, а значит, упала в рентабельность всех трех команд. Кто именно внес наибольший вклад в то, что продажа случилась — разобраться сложно. Однако подсчет рентабельности команд — гораздо лучше, чем совсем ничего, если для команды нельзя посчитать полноценный P&L.

Вариант дешифровки 2. Отдельные бизнесы

Бывает, что продуктовые команды организованы действительно в формате отдельных мини-бизнесов под зонтиком одной компании. Например, в тревеле вы продаете билеты на ж/д, отели, пакетные туры, экскурсии. И каждая вертикаль — это отдельная продуктовая команда со своей логикой маркетинга и монетизации.

В этом случае действительно каждой команде можно построить собственный P&L. И мы дешифруем послание «Продакты должны отвечать за P&L» так: мы должны знать реальные результаты каждого мини-бизнеса, чтобы принимать дальнейшие инвестиционные решения.

Если у каждого бизнеса свой P&L, то материнская компания, изучая его, может решить:

Главное здесь, что продакт может отвечать за P&L только в том случае, если его зона ответственности — это полноценный автономный маленький бизнес внутри компании. Каждая вертикаль плюс-минус автономно привлекает себе трафик, строит свои бизнес-процессы обслуживания клиентов, развивает свой продукт сама, управляет маржинальностью самостоятельно. Так бывает редко, и о том, как это организовать я напишу дальше.

Тем не менее, это самый хороший и честный вариант, в котором продакт становится по-настоящему ответственным за свой продукт. И принимает взрослые решения о его эффективности и дальнейшем развитии.

Вариант дешифровки 3. Не P&L, а его часть.

Может оказаться, что продуктовые команды объединяют разработчиков и исследователей и занимаются в бизнесе, в основном, задачами повышения продаж: конверсией, интерфейсами, лендингами и т.д. При этом привлечением, обслуживанием и вообще финансами в компании заняты другие отделы, с продактами пересекающиеся эпизодически. Это значит, что продакты влияют только на доходную часть P&L.

Допустим, вы продаете проживание в отелях, и имеете оборот в 100 млн рублей в месяц. Ваша комиссия — 10%. Из них 3% вы тратите на маркетинг, 2% на обслуживание и 2% на офис. Остается 3% прибыли, это 3 млн рублей в месяц.

Если ваши продакты заняты сайтом, мобильным приложением и интеграциями с поставщиками — они могут:

То есть они, по факту, могут превратить 100 млн в месяц в 120 млн в месяц, увеличить доходную часть.

Но это вообще не значит, что итоговая прибыль компании увеличится пропорционально. Если, например, маркетинг перетратит, и вместо 3% потратит на привлечение 6% — компания уйдет в минус. Тот же результат будет, если вы проведете дорогой корпоратив. Продакты отработали на максимуме, а компания лезет в кубышку.

Более того, даже доходная часть в этой ситуации не полностью зависит от продактов. Ведь продакты, фактически, управляют только конверсией, а объемом и качеством входящего трафика управляет кто-то другой. Каким бы хорошим не был продукт, если трафика не будет — не будет и продаж. Или если трафик станет сильно менее мотивированным — упадет конверсия.

Это проблема, и у неё есть два решения:

Если продуктовые команды делятся функционально, как в примере с сеошной, платежной и конверсионной командами, максимум их ответственности — это отдельные строчки P&L или даже просто набор метрик. Но при таком разделении команд никогда не получится выдать каждому продакту свой P&L.

Делим команды по бизнесам, например так: экскурсии, отели, туры и т. д. Руководитель такой бизнес-вертикали отвечает за P&L, он как бы «продакт верхнего уровня».

Внутри каждой вертикали могут быть отдельные функциональные бизнесовые команды. Эти «продакты нижнего уровня» не будут отвечать за P&L, но будут в состоянии считать свою рентабельность или управлять ключевыми метриками.

Итак, самый благодатный вариант — это когда продакт отвечает за отдельный бизнес внутри большой компании. В этом случае у него есть весь P&L целиком, в нем 4 смысловые части:

И сам продакт в итоге отвечает за результат, ebitda.

Чаще всего в распоряжении продакта есть дизайнеры, аналитики, и иногда, но не всегда — разработчики.

Очевидно, этого недостаточно, чтобы быть ответственным за весь бизнес. Кто ещё нужен и в какой конфигурации? Рассмотрим несколько ситуаций.

Ситуация 1. Продакт ходит к топам.

Мы все ещё в тревеле, продаем проживание в отелях. Это мини-бизнес в большой компании, есть и другие мини-бинзесы. Каждым мини-бизнесом руководит продакт.

Надо не только сконвертировать пользователя в покупателя, но и ответить на его вопросы в поддержку, расплатиться с контрагентами, привести клиента на сайт, отдать комиссию партнерам, которые помогают генерить трафик и т. д. Это делают другие отделы: маркетинг, финансисты, биздевы, операционные отделы вроде сервиса и бухгалтерии.

Продакт, отвечающий за ebitda своего мини-бизнеса имеет в своей команде R&D, который генерит доходную часть, а насчет расходов на обслуживание, привлечение и все остальное — ходит договариваться к директорам соответствующих отделов.

Станет ли супер-высокий-директор по маркетингу отчитываться локальному продакту, будет ли он готов с позиции равного обсуждать предложения? Да и хватит ли его внимания на то, чтобы полноценно уделить время каждому мини-бизнесу и быстро реагировать за их запросы? В идеальному мире да, в реальном — скорее всего, нет.

К тому же, в этом случае в топ-менеджера будут упираться все, даже мелкие тактические решения, связанные со всеми мини-бизнесами компании. И топ не будет успевать разбираться с этим валом.

Фактических рычагов управления расходами в P&L у продакта будет очень мало. Его ответственность за ebitda будет номинальной, а управление его бизнесом — неэффективным.

Ситуация 2. Продакт ходит к специалистам в других отделах.

У каждого топа есть свои сотрудники, например, у СМО есть менеджеры по маркетингу. Каждый менеджер по маркетингу занимается своим каналом: SEO, SMM, performance и т. д.

Продакт ходит отдельно к каждому специалисту и договаривается по локальным вопросам с ними.

Плюсы в том, что продакт может обсуждать всю тактику именно с теми людьми, которые ей и будут заниматься и максимально в ней компетентны.

Минусов больше.

Во-первых, жизнь и продактов и функциональных менеджеров превратиться в бесконечные коммуникации. Продакту нужно при подготовке проекте обойти всех менеджеров всех каналов в маркетинге, а потом провернуть ту же задачу с другими отделами. С другой стороны, в условного СЕОшника компании сойдутся пути всех продактов, у каждого из которых будет свой поток задач и приоритетов.

Во-вторых, у каждого функционального менеджера или специалиста есть свой руководитель, например СМО или СОО. Его видение бэклога и вообще того, чем должны заниматься его сотрудники, может сильно отличаться от пожеланий продактов. Будет постоянный конфликт интересов и приоритеты более влиятельных в компании людей будут зачастую побеждать.

Этот вариант системы теоретически может работать, но в нем регулярно будут случаться сбои и проволочки.

Ситуация 3. Продакт — топ-менеджер

Это ситуация, когда продакты — это часть команды топ-менеджемента, на уровне C-level. Они конкурируют за внимание других топов и сверяют с ними верхнеуровневые показатели.

При этом тактическим управлением занимается кто-то другой внутри продуктовых команд. Это может быть другой «продакт нижнего уровня», аналитик или проджект.

Такая система будет работать только при условии, что на продуктовых позициях будут супер-скилловые люди не ниже уровеня Senior, которым не будет требоваться менторинг, а процессы синхронизации между командами будут уже готовы и их не надо выстраивать или перестраивать. То есть нет необходимости в СРО.

Это шаткая конструкция, потому что мир меняется быстро, и обычно нужен центр компетенций, чтобы быстро разворачивать стратегию, адаптировать продуктовые процессы, детекить зоны профессионального роста команды и синхронизировать разные продуктовые команды между собой.

Плюс в том, что продакты отчитываются в рамках общих процессов на C-level и имеют достаточный вес, чтобы на равных взаимодействовать с другими топами. Так можно относительно эффективно управлять стратегией отдельных вертикалей. Однако уровне ниже, в тактике скорее всего будут проблемы, а значит скорость и эффективность продуктовых команд не будут максимальными.

Можно собрать все плюсы и минусы предыдущих структур и создать новую на таких принципах:

Это идеальная структура. В реальности я чаще всего видела странные промежуточные гибриды такой матрицы и функционального управления.

Главная мысль этой статьи — давая продактам цель «отвечать за P&L», стоит думать и о её реализуемости на практике. Это именно задача топов — организовать работу всей компании так, чтобы фраза «продакты должны отвечать за P&L» была не лозунгом, а понятной и само собой разумеющейся целью. Пока топы не подготовят структуру и культуру компании к тому, что продакты будут отвечать за P&L — эта задача не решится.

#cpo #продуктоваякоманда #оргструктура #продуктоваякультура #productmanagement