Эксперимент: команда сама выбирает размер зарплаты своего руководителя

Рассказываю про один из экспериментов в нашей компании: команда QA сама решила, какие задачи будет выполнять ее руководитель и какой бюджет выделить на оплату его работы. Оригинал статьи был опубликован на RB.ru.

Всем привет, с вами Влад Кармаков, CEO и основатель компании по мобильной и веб-разработке Siberian.pro. В этой статье делюсь новым подходом к выбору зарплаты руководителей.

Обычно команда не знает размер зарплаты своего руководителя и не участвует в процессе ее согласования. И в этом есть что-то несправедливое: когда работу оценивают только сверху, не спрашивая мнения тех, кем руководят.

Но даже такой чувствительный финансовый вопрос можно сделать прозрачным для каждого и вывести доверие в команде на новый уровень.

В начале января 2023-го Леонид, руководитель нашей команды QA, пришел ко мне с идеей — он предложил своей команде тестировщиков назначить ему размер зарплаты, а мне согласовать (или нет) идею. Я положительно отреагировал, и уже на следующий день мы начали настраивать новые процессы.

Главная идея эксперимента — команда сама решает, какие задачи будет выполнять их руководитель и какой бюджет они готовы выделить на оплату его работы. Ведь по сути руководитель работает на команду: он предоставляет необходимые ресурсы, удерживает целостность работы команды, помогает справиться с ситуациями, где сотрудникам не хватает компетенций. А еще работает с культурой и мотивацией сотрудников, задает вектор движения и помогает определять цели. И неправильно, что его работу оценивают только сверху, не спрашивая мнение тех, кто пользуется его услугами, только с обратной стороны.

К тому же, сейчас люди работают не только ради денег и оплаты счетов: им нравится влиять на свою компанию, вовлекаться, принимать решения и чувствовать, что их работа приносит результат. И этот эксперимент — один из способов вовлечь свою команду и показать, что вы ей доверяете. А это в свою очередь:

Положительно влияет на результаты команды. Когда руководитель доверяет команде, она начинает доверять ему в ответ. А доверие — важный компонент в фундаменте командообразования. Чем сплоченнее работает команда, тем эффективнее и быстрее она показывает результаты.
Повышает мотивацию каждого сотрудника в отдельности. Такой эксперимент показывает, что вы открыты к обсуждению даже самых деликатных и «запретных» в корпоративном мире вопросов. Человек может влиять на развитие компании и быть на равных с каждым, а не просто принимать то, что идет сверху от руководителя.
Повышает лояльность сотрудника и его желание работать в компании продолжительное время. Особенно это важно в текущих обстоятельствах, когда на рынке ИТ дефицит кадров, а рекрутеры конкурентов не дремлют. И все мы знаем, насколько финансово затратно найти нового сотрудника и обучить его до уровня прежнего.
Помогает сотрудникам мыслить стратегически. Чтобы принять решение о размере зарплаты, каждый член команды должен хорошо изучить все процессы внутри компании, осознать все причинно-следственные связи. Так сотрудники учатся мыслить не просто в рамках своих обязанностей и зоны ответственности, а заранее продумывать потенциальную пользу и риски для бизнеса в целом.
Позволяет руководителю получить подробную и честную обратную связь. Например, если сотрудники оценили его зарплату ниже, чем он предполагал, это будет поводом задуматься о своих точках роста.

Мы придерживаемся принципов бирюзовой организации, поэтому такая идея оказалась вполне в нашем духе. Но я верю, что при желании такой эксперимент можно провести практически в любой компании. Поэтому хочу поделиться пошаговым алгоритмом по реализации этой идеи.

Вначале стоит обсудить идею внутри команды — готова ли она на такой эксперимент, ведь основное бремя решений упадет на нее. Именно сотрудники должны будут определить зоны ответственности и размер оплаты. Для этого в команде должен быть достаточно высокий уровень доверия, чтобы открыто обсуждать, предлагать и где-то критиковать собственного руководителя. Например, у нас многие специалисты пришли в компанию еще джунами и выросли на наших глазах, поэтому хорошо знают все процессы и чувствуют себя уверенно.

У нас руководитель сначала согласовал свое решение с командой, а потом озвучил его в общем чате Slack — я согласился, процесс начался.

Скрин сообщения руководителя команды QA в общем канале Slack.

Чтобы реализовать эксперимент, нужно учесть все ограничения, с которыми можно столкнуться в процессе — финансовыми, бюрократическими, организационными и пр. И выстроить процесс так, чтобы каждый из команды мог свободно высказать свою точку зрения.

Когда Леонид ввел такой эксперимент, мы немного опешили, переваривали эту информацию, создали закрытый канал в слаке, где могли это свободно обсуждать. Этот эксперимент дал нам понять, что мы действительно можем изменять что-то в процессах компании, и мы были очень воодушевлены.
Алена, тестировщик

Для себя мы определили такие вводные:

Решение должно быть единодушным и единогласным. Каждый должен быть услышан и быть солидарен. Нужно приводить конструктивные аргументы и попробовать расширить картину мира друг друга.
Это должно укладываться в наши инфраструктурные процессы. Например, у нас оплата работы делится на два типа: почасовая ставка (рейт) и бонусная часть (флекс). Почасовая оплата применяется на проектах и для задач внутри команды. Каждый сотрудник трекает количество отработанных часов в Jira и получает за них оплату. Бонусная часть выплачивается за достигнутые результаты. Мы поняли, что любую более сложную конструкцию будет трудно реализовать, и, скорее всего, она будет заблокирована командой финансов либо создаст им невероятный головняк. Поэтому мыслить выбрали в рамках рейта и флекса.
Любое итоговое решение будет принято руководителем QA и считаться справедливым — даже если это будет 0 рублей. Команда может рассказать о своей логике рассуждения, но простое «Мы так захотели» тоже подойдет.

Попросите сотрудников описать, что они ждут от руководителя: какой ответственности, решений, действий и результатов.

У нас сотрудники создали отдельный канал в Slack, где все обсуждали, прописывали ожидаемые задачи для руководителя и приводили аргументы в пользу того или иного рейта. Они приняли решение сами. Добавили меня и Леонида в канал только в конце, чтобы показать процесс выбора и результат.

Руководитель собрал все требования команды в формат мудборда. Вот как это выглядит сейчас в Miro — для каждого направления работы руководителя прописаны свои задачи.

И покажу пару досок в подробностях.

Наша команда предложила свой вариант почасовой ставки (рейта) и бонусной части (флексы). Но руководитель QA решил, что это слишком большая сумма, учитывая, что он работает парт-тайм и не полностью включен в процессы. В ответ он предложил 75% от этой суммы выплачивать рейтом, а остальные 25% — флексой. То есть руководитель трекает количество отработанных за месяц часов и получает за них те 75%, а в качестве премии за хороший результат получает дополнительно 25%. В итоге мы согласовали такой вариант.

Весь эксперимент с момента появления идеи длится около 6 месяцев — с ноября 2022-го.

С ноября по январь идею обсуждали только внутри команды QA;
В январе руководитель согласовал идею со мной;
С февраля мы полностью запустили процесс и обновили размер зарплаты.

Запускали долго из-за высокой загрузки команды по основным задачам и необходимости продумать новые для компании процессы. Для остальных команд этот срок можно сократить до месяца, так как процессы уже налажены.

Руководители других команд и сотрудники отреагировали с восторгом и давали только положительный фидбек. Посмотрим, согласится ли еще кто-то из руководителей на подобную авантюру и доверит ли команде выбор размера зарплаты. Оказалось, эту идею довольно легко внедрить.

На самом деле, я сам довольно скептически относился к этой идее, потому что доверить свою зарплату в руки подчиненных — это такая вещь, которая немного разрывает разум. Но мое любопытство и научно-исследовательский интерес перевесили потенциальные последствия. А результатом я был приятно удивлен. Ребята оценили меня сильно выше, чем я кажусь себе в зеркале.
Леонид, руководитель команды QA

Важно отметить, что мы относимся к этому как к эксперименту и нестандартному подходу, а не как к постоянному правилу. Возможно, такая практика перейдет и на другие отделы и станет нормой во всей компании. Или так и останется экспериментом и забудется через пару месяцев — мы готовы к любому итогу, если так будет лучше для команды. В любом случае, я советую проводить подобные эксперименты в команде регулярно — они помогают взглянуть на бизнес-процессы с другой стороны, выстроить доверие между сотрудниками и руководителями, сделать их отношения прозрачнее.

Реализовывать такие инициативы нам помогает бирюзовая система управления. На какие принципы мы опираемся в своей культуре и работе — читайте в Телеграм-канале компании. Подборка уже ждет в закрепленном посте.

17 комментариев

Фамилия Имя

28.06.2023

Прикольно, конечно. Но люди получили ещё один канал в слаке, ещё одну мироборду, ещё один митос по менеджерскому поводу. и ещё одну вещь "на подумать". QA команде точно больше нечем заняться?

Ответить

Влад Кармаков

Автор

Команда поддержала идею, в противном случае эксперимент не стали бы проводить. Результаты и сам ход процесса подтверждают, что это пошло на пользу специалистам, отзыв одной из них есть в статье.