Я — франчайзи: честный рассказ экс-операционного директора «Папа Джонс»

Я начал работать в «Папа Джонс» в 2005 году доставщиком пиццы в первом ресторане в Москве. В 2013 году, находясь на позиции операционного директора сети, я решил, что было бы интересно использовать накопленный опыт в новой роли. Так пришла идея открыть франчайзинговый ресторан в Твери.

Сегодня у меня четыре ресторана по франшизе: два в Твери и два в Рязани — скоро планируется открытие новых пиццерий. Скучаю ли я по работе на корпоративной позиции, став партнером? Как мне помогли знания, полученные внутри сети? Рассказываю обо всем по порядку.

На должности операционного директора «Папа Джонс» я открыл не один десяток ресторанов и, казалось бы, могу сделать это с завязанными глазами. Но нужно помнить, что у корпоративного менеджера в прямом доступе очень много ресурсов: под рукой отдел строительства, юридический, отдел закупок — при запуске нового ресторана все они берут на себя ту или иную часть работы. Твоя задача — следить по чек-листу, чтобы все было выполнено на должном уровне: сотрудники набраны, помещение отделано, отмыто, оборудовано, продукты завезены, все системы и техника работают. После этого ты открываешь двери ресторана. Понятно, что на практике все сложнее, в процессе возникают проблемы, которые требуется немедленно решить, но все равно спокойнее, когда за спиной вся мощь бренда.

А когда ты франчайзи, у тебя есть только команда, состоящая из двух-трех человек, и вы между собой распределяете все задачи по открытию ресторана — маркетинг, подбор персонала, открытие юрлица, подписание договоров, стройка, выбор подрядчиков, закупка, доставка и настройка оборудования. Чек-лист тот же, но, когда строятся параллельно два ресторана в другом городе, — это отнимает очень много времени и сил.

Основное отличие между корпоративным и франчайзинговым рестораном именно в том, что на подхвате нет миллиона людей, которые будут за тебя собирать мебель и составлять документы. С высокой степенью вероятности придется все это делать самостоятельно. Можно, конечно, нанять подрядчиков на каждое направление, но тогда получится уже совсем другая инвестиционная модель. Я могу смело сказать, что все наши рестораны мы с командой открыли самостоятельно, не привлекая никого. Сами сидели с отвертками, собирали мебель, раскладывали детские игрушки — и мы этим гордимся.

Открытие двух ресторанов в Твери стоило около 28 млн рублей. В первую точку частично вложился головной офис «Папа Джонс», а на остальные 75% я со вторым учредителем. Зато, когда в Твери все уже встало на рельсы, ресторан окупился и стал приносить ежемесячную прибыль, второй ресторан мы открывали практически на 65% за счет дохода первого. Оставшиеся 35% — это мои личные средства и займ.

На два ресторана в Рязани потратили около 20 млн рублей. Там у нас партнерское соглашение, где я являюсь основным акционером — а часть инвестиций предоставил мой партнер, который поверил в нашу модель и доверяет мне, поскольку у меня достаточно большой опыт в этом бизнесе.

Если говорить об окупаемости, то в каждом отдельном ресторане она во многом зависит от управления. С одной стороны, арендная ставка, зарплата и другие затраты ниже, чем в Москве, но с другой — и цена для покупателя должна быть ниже, чем в Москве. Кроме того, логистика в регионы стоит заметно дороже. Это значит, что себестоимость в % от выручки становится выше.

Отличаются и системы налогообложения: так, сеть в Москве применяет ОСН (НДС 20% от выручки), а регионы могут использовать УСН (6%) на доставке + ЕНВД (фиксированный налог для каждого региона) на заказы в зале и навынос. Это позволяет регионам немного снижать налоговую нагрузку.

Наши ежемесячные расходы на аренду, содержание и обслуживание, закупку товаров, зарплату сотрудникам, содержание автопарка составляют примерно 75-90% от выручки, в зависимости от города и отдельного ресторана.

Средний товарооборот в месяц составляет порядка 2,5-3,5 млн рублей на точку, а доходность — 10-25% от товарооборота.

Первый ресторан в Твери окупился за 4 года работы, второй ресторан в Твери с первого месяца работает в плюс, но ещё не окупился. Мы рассчитываем полностью окупиться за 3,5-4 года.

Та команда, с которой мы открыли уже четыре ресторана, частично сложилась еще в корпоративном офисе «Папа Джонс». Как и я, ребята с самого начала росли до менеджеров внутри компании — это общая политика сети. Потом появились еще два человека — маркетолог и бухгалтер, без которых мы на сегодняшний момент не представляем свою жизнь.

У нас есть одно главное правило: среди нас нет начальников, в коллективе полная демократия, каждый предлагает любые идеи и отчитывается перед всеми. Сферы ответственности коллеги выбирают сами: так, моя коллега занимается всеми административными вопросами — договорами поставок, документальными вопросами, а также развитием, поиском помещений, взаимодействием с риэлторами и собственниками и т.д. Вторая моя коллега взяла на себя операционную деятельность в обоих городах. Маркетолога мы только недавно взяли на работу, и сейчас она занимается всеми активностями по обоим городам, самостоятельно ведет социальные сети, делает e-mail и SMS-рассылки, взаимодействует с подрядчиками по рекламным активностям. А я занимаюсь всем по чуть-чуть: технической поддержкой ресторанов, логистикой, операционной деятельностью.

К 2018 году мне удалось попробовать себя и в роли операционного директора сети, и в роли франчайзи в рамках одного города — я открыл два ресторана в Твери, и оба — успешные. Как партнер сети я стоял перед выбором — открывать несколько ресторанов в большом городе-миллионнике или искать сопоставимый с Тверью город. На тот момент у нас уже было пять лет опыта эффективного управления, первый ресторан приносил доход, второй был готов к открытию. И я решил: раз эта модель неплохо работает в Твери, я бы хотел попробовать ее масштабировать в похожем городе. По многим параметрам подошла Рязань: там примерно такое же количество населения, она недалеко от Москвы, а значит, доставка из продуктового хаба намного выгоднее.

Чтобы лучше понять, что нас ждет на этом рынке, я приезжал в Рязань на разведку, смотрел, насколько плотный трафик, обращал внимание на количество кинотеатров, торговых центров, на индустрию досуга и развлечений. В итоге мы решили, что игра стоит свеч — правда, в Рязани мы попробовали новую модель и открыли два ресторана одновременно, чтобы покрывать с первого дня весь город быстрой доставкой. Замысел удался: в марте этого года мы открыли сразу два ресторана с разницей в неделю и получили положительные отзывы клиентов. На сегодняшний день по Рязани все заказы доставляются за 45 минут, по региональным меркам это очень быстро

На этапе подготовки мы с командой приезжали по четыре-пять раз за две недели, оставались ночевать, ходили по вечерам в рестораны, бары, просто гуляли по улицам, чтобы понять, где пешеходные потоки, а где больше автомобильного трафика. Первым делом мы купили бумажную карту города и начертили четыре радиуса по три-пять километров, чтобы понять, сколько ресторанов потенциально можно открыть — получилось три, а в отдаленной перспективе четыре точки. Тогда мы поняли, как будем делить эти зоны и решили, что сразу четыре открывать не будем — начнем с двух.

Первый — в центральной части города, там пересекаются все потоки, и это помогает с точки зрения узнаваемости бренда. Дальше из оставшихся трех зон мы выбрали одну с наибольшей плотностью и наивысшим доходом населения. После этого по каждой зоне проехали на машине, убедились в том, что внутри них мы сможем реально доставлять за 30-40 минут, и начали активно искать помещение.

На протяжении десяти лет я работал в компаниях, где не так развит Local Store Marketing (LSM), а больше используется глобальный подход: например, покупают время на телеканале на всю Москву, и эта реклама дает в первый ресторан десять заказов, во второй пять.

Когда я стал заниматься только франшизой, то начал понимать, что этот подход дает эффект до определенного уровня, выше которого, используя только глобальные инструменты, не продвинуться. Какие-то заказы, конечно, придут от рекламной активности, какие-то — с контекстной рекламы, SEO-продвижения, e-mail-рассылок, постов в соцсетях. Эти каналы широко известны, их используют все и везде, и они неплохо работают на сегодняшний день, но для настоящего успеха этого мало — надо искать персональный подход к каждой локации.

Поэтому мы стараемся идти дальше и занимаемся именно LSM. Например, в Твери у нас есть общая стратегия для обеих точек и дополнительные активности для каждой.

Для продвижения центрального ресторана мы обходим все близлежащие салоны красоты, офисы, магазины, вплоть до остановок общественного транспорта, и распространяем там листовки, визитки с нашими спецпредложениями. А в спальном районе общаемся с родителями в местных школах. Так, например, предлагали провести последний звонок в нашем ресторане со скидкой, и у этой акции был отличный эффект.

В Твери и в Рязани мы стараемся поддерживать местный спорт, в том числе баскетбольный клуб «Тверь». Мы сотрудничаем с ними уже год, разыгрываем пиццы на баскетбольных матчах, привозим бесплатно для детских команд, которые тренируются на базе клуба. Такие активности помогают сделать баскетбольных болельщиков нашей потенциальной аудиторией. Они видят, что мы поддерживаем их любимую команду, дарим пиццы на трибунах, и потом приезжают к нам в пиццерию или заказывают доставку.

Еще мы сотрудничаем с клубом по спортивному ориентированию. Двести человек уезжают в лес в Тверской области и там проводят соревнования — а мы привозим им пиццу, чтобы они могли перекусить в полевых условиях.