Как работать с сопротивлением людей изменениям в компаниях — продолжение разбора
В прошлой статье я рассказала, что бизнес-методология Теория ограничений предлагает два шага, чтобы побороть сопротивление людей изменениям: 1) понять, на каком слое сопротивления находится человек, 2) прийти к согласию, используя инструменты, которые соответствуют этому слою сопротивления.
Вообще занятная тема.
Про продавливание - точно про меня.
Если мы договорились что-то делать и не делаем - меня это дико бесит.
///
Ну вот мы решили, что сядем в лодку и переплывем озеро.
У каждого свое весло.
Садимся.
Я гребу, а второй нет.
Что за на?!
"Ну, я вот тут это... чет подумал..."
///
Как раз вот надумал написать про несколько случаев из своей практики - отказывался от проектов, когда люди только говорили про действия, но не действовали.
///
Человек сидит в условном горящем доме, но его решимости хватает только чтобы поговорить:
"Так... Ситуация выглядит нехорошо... нам так-то надо что-то делать..."
///
Еще есть тема прокрастинации - иногда принимает ужасающие формы.
Особенно если речь про руководителя.
Вы написали, что продавливание про Вас и что пришлось выйти из ряда проектов. Значит, продавливание не помогло. Об этом и я написала. Продавить можно, но мы останемся разочарованными, потому что ситуация не изменится.
Можно попробовать по-другому. Возможно, люди не просто саботируют. Возможно, они что-то делают, но не то, что Вы ожидаете.
Но если вы все обсудили, договорились, но человек не выполняет свои обещания/обязательства, то, конечно, гребсти одному постоянно не стоит.