Как создать систему найма и обучения сейлзов, которая принесет вам 10 продажников в неделю

Если бизнес не складывается ― проблема всегда в двух отделах: найма и обучения. Поэтому сегодня я буду раскрывать корпоративные тайны. 10 лет мы, в Kazmin Group, строили систему рекрутинга и обучения менеджеров по продажам. Тестировали ее, дополняли, модернизировали. Что у нас получилось? А получилась такая система, которая работает сама по себе. Сегодня я, Денис Казьмин, уже ничего не делаю для того, чтобы каждую неделю у меня в команде и для проектов появлялось минимум 10 новых крутых продажников. Хотите так же? Читайте мою новую статью.

Для начала запомните аксиому №1: правильно выстроенная в компании система обучения влияет на прибыль, средний чек, конверсию. Чем профессиональнее менеджеры по продажам, тем выше общая конверсия компании.

В моем понимании, система состоит из двух неразрывных составляющих: найм и обучение. Почему я сознательно объединяю их в единое целое? Да потому что одно без другого эффективно работать не будет.

Не скрипты, документы или работа в CRM-системе, а именно факт эффективной первичной работы. А влияет на него каждый этап, который компания прошла с момента, когда вообще появилась потребность в новом продажнике.

Цепочка такая:

И чем цепочка короче, тем эффективнее система. Она должна быть построена таким образом, чтобы занимала максимально мало времени. К примеру, один-два месяца, а не год.

Мы строим клиентам такие системы, где менеджер первично обучается 3 дня, спустя которые сразу видно: принесет он прибыль компании или нет через месяц. Ведь чем быстрее работает обучение, тем меньше шансов, что компания прогорит из-за неквалифицированных сейлзов. А я говорил и повторюсь: именно они ― самый ценный ресурс бизнеса из сферы продаж.

Вот с такими мыслями нужно подходить к формированию системы.

И сразу предвижу вопрос ― может ли эта система быть убыточной? Да, может, если работает неэффективно. Поэтому я советую не бросаться сразу на амбразуру, а сперва откатать бизнес-процесс на небольших вложениях, проверить, как он работает, и только после масштабировать. И вкладывать больше средств, только если видите, что структура работает на 90-100%.

А теперь запоминайте аксиому №2: эффективное обучение = автоматизированное обучение. И я убежден в этом на все 1000%, на личном опыте и опыте клиентов.

Обучение кандидатов «вручную» чревато:

Конечно, я понимаю, что не у всех собственников есть возможность тратить тысячи рублей на специальные автоматизированные системы обучения. Открою секрет ― они и не понадобятся вам первое время. Систему можно выстроить и на «примитивных» подходах.

Другой вопрос ― чему учить продажника?

Скажу за себя и компанию ― мы берем на работу исключительно сейлзов 80 левела. Таких, которые умеют продавать схожий с нашим продукт, хотя бы на 80% работали в любой CRM-системе, в том же Amo или Битрикс24, и имеют релевантный бекстейдж в продажах от трех лет.

Это значит, что система обучения строится на актуальных для нашей компании должностных инструкциях. Самые азы продаж мы менеджерам не объясняем, они уже с ними к нам приходят.

И вот чем мы делимся с такими кандидатами на обучении в обязательном порядке:

Кроме этого, я считаю, что в обучении обязательно должны быть тесты и практика. Допустим, система поделена на 5 блоков, значит, после каждого должен идти тест на знание продукта или практикум по CRM-системе. Само собой, на реальных кейсах.

Дополнительно сейлзу стоит предоставить еще на обучении правила компании в отношении больничных и отпусков, мерах наказания за отсутствие на рабочем месте.

В подобных документах мы также прописываем критерии испытательного срока, здесь у нас четыре среза ― 3, 7, 14 и 30 дни, в которые ответственный за кандидата сотрудник проверяет его цифровые показатели ― количество обработанных лидов, отправленных КП, продаж, если позволяет цикл. Эти срезы нужны нам, чтобы максимально быстро определить эффективность будущего сотрудника. Если кандидат не справляется со своими задачами на 14 день без объективных на то причин, то мы с ним прощаемся. А вот после 30 дня испытательный срок заканчивается. Успешно или провально ― зависит уже от человека.

Если же вы присматриваетесь к работе кандидата в течение двух месяцев, есть смысл делать срезы на 45 и 60 дни работы.

Можно, если терпение и финансы позволяют. Но не заблуждайтесь ― на таком сотруднике сэкономить не получится. Давайте считать, ведь бизнес ― это всегда цифры.

Но, как я уже говорил, обучение ― это инвестиция. Как думаете, через какое время она окупится?

Дай Бог, если через год. Но тут нужно еще понимать, что такому минименеджеру вы и сами не захотите отдавать сильные лиды, скорее, поделитесь простенькими. Группой С, например, где средний чек ― 50 тысяч рублей, а не миллионы. И на них человек не научится круто продавать.

А еще на такого сотрудника нужно тратить ресурсы других людей. Того же РОПа, который будет объяснять ему суть работы. Вообще, я считаю, что для того, чтобы научиться неплохо продавать, нужен минимум год и плюс-минус 10 тысяч часов на жестких продажах.

Еще одно заблуждение, которое я слышу от собственников ― обученный в компании сотрудник будет лоялен к ней. И мне интересно: в чем эта лояльность проявляется? Он выйдет на работу даже с температурой под 40, не уйдет в депрессию, не сыграет свадьбу, не выйдет в декрет? Или главная причина в том, что он не уйдет, даже если компания вовремя не выплатит зарплату?

Если у собственника временные трудности, к опытным сейлзам можно выйти и честно сказать об этом, пообещав решить проблему в кратчайшие сроки. Люди, которые видят, что компания вовремя выплачивала зарплату по хорошему чеку, вряд ли из-за одного случая с задержкой уйдут.

Тут все зависит от объемов компании и ее потребности в сотрудниках. Если нужен один менеджер раз в два-три месяца, то его обучением спокойно может заняться тот же РОП. Он возьмет на себя часть найма ― вторичные интервью, отбор кандидатов, подключение к обучению и адаптацию.

Если компании нужно хотя бы пять кандидатов каждый месяц, я бы взял девочку на зарплату 30-50 тысяч рублей, которая была бы условным адаптатором. И возложил бы на нее обязанности по контролю хода обучения, приему тестов, сопровождению новичка в первые три дня. Чтобы она слушала его разговоры, смотрела как он работает в CRM, контролировала сделки. И только после этого, если сейлз показал хорошие результаты, передавала его РОПу.

А если продажников нужно много, например, по 35 кандидатов в месяц, стоит собрать полноценный отдел с выстроенной воронкой от старта обучения до вывода на испытательный срок. Если еще и систему автоматизировать, то у вас получится подключать к обучению 100+ кандидатов. Мы, например, используем базы знаний внутри Битрикс24, автоматизированные бизнес-системы с трекингом.

Наверно, у читателя сложилась картинка, что Казьмин учит сейлзов три дня, а потом бросает голенькими в глубокое ледяное озеро продаж на вольное плаванье. Это правда, но лишь отчасти.

Мы действительно ждем от менеджеров готовности быстро адаптироваться к работе и приступить к продажам. Но обучаем их на протяжении всех тех лет, которые они являются нашими сотрудниками. И сразу скажу ― без нанятых бизнес-тренеров. Да простят они меня, но я считаю модель обучения с разовым привлечением постороннего человека, ничего не знающего о внутренней системе компании, бесполезной. Он не станет разбираться в системе мотивации команды, в показателях сотрудников, не сможет в дальнейшем мониторить результаты, чтобы в случае чего изменить или улучшить систему обучения. Просто один-два раза придет в компанию и расскажет моим сотрудникам о своем опыте. Зачем?

В нашей компании мы обучаем на собственных реальных кейсах.

Если в отделе продаж один сотрудник работает эффективнее других, мы просим его выступить на общей планерке и рассказать, как у него это получается. Его интересные фишки внедряем в офферы, скрипты, обработку возражений.

Еще периодически делаем тесты по системе для сейлзов, и тех, кто плохо их сдает, направляем на обучение по блоку повторно.

Иногда выпускаем собственные курсы ― симбиоз хороших курсов других продажников и наших личных кейсов и практик. Например, мой хороший знакомый Сергей Азимов выпустил крутой курс по продажам. Но если и брать его, то адаптировав под реалии нашей компании, иначе нет смысла. Обучать на общих гипотетических случаях ― не наш формат.

И мое любимое ― мастермайнды внутри отдела продаж.

Если один из сейлзов столкнулся в работе с клиентом с какой-то проблемой, которую сам не смог решить, она выносится на общее обсуждение. Отдел полным составом думает над ней, накидывает идеи, которые после будут занесены в базу знаний или документ FAQ.

Так что сейлзов нужно продолжать обучать даже тогда, когда они показали эффективность работы, высокие продажи и вообще весь профессионализм.

А вот понять, развивается менеджер по продажам или нет, можно и нужно по его конверсии. Как по мне, это единственный показатель квалификации сотрудника.

Например, когда сейлз только пришел в компанию, его конверсия была 20%. На следующий месяц она выросла до 23%, потом 24, 25, 26… И с каждым разом все больше его попыток продаж превращаются в успешные. Значит, показатель стабильно растет, а менеджер развивается в естественной среде.

Но это мнение человека, который все переводит в цифры. Мне интересно: как другие собственники подходят к проверке эффективности сотрудников. Поделитесь опытом в комментариях, коллеги?