Почему ваши цели не работают? Топ-3 ошибки целеполагания
Поставили цели → ничего не делали → огорчились, что цели не работают. Вы удивитесь, но подобная ситуация происходит в большинстве команд, которые только начинают осознанно работать с целеполаганием. В статье расскажу 3 причины, почему цели не работают, и дам короткую инструкцию, как это исправить.
Меня зовут Павел Стоянов, я продакт в Тинькофф Бизнес и амбассадор фреймворка OKR. Я всегда начинаю работу с цифр и целей. По ходу работы встретил много ошибок целеполагания, которые не дают командам начать жить по целям, а демотивируют команду и тратят время. Эту статью пишу по мотивам стрима “Цели не дают рост”.
Ниже описаны очевидные вещи, но почему-то именно они чаще всего и всплывают:
1 — цели слишком общие и не дают понимания команде, что делать
Вы удивитесь, но на этапе постановки целей самая частая проблема – это некорректная цель.
Чаща всего в качестве цели ставится что-то типа «Увеличить прибыль в 2 раза” или "Раскачать привлечение новых клиентов до 200 в месяц”. И да, формально – это цель.
Но такие цели универсальные и могут быть применены к любой компании. Они не учитывают контекст и не дают понимания, за счёт чего именно будет тот самый рост. А в том, что рост нужен, ни у кого сомнения обычно нет.
Для объединения команды и работы в правильном направлении, важно на этапе постановки обсуждать именно рычаги роста, а не хотелки. Например, сотрудники договорятся, что рост выручки получится достигнуть через запуск нового продукта или создания нового процесса работы с клиентами. Это и нужно ставить в цель.
При этом идеи по росту не обязательно должен выдавать сам руководитель. Задача лидера организовать процесс, в котором команда сама определит рычаги роста.
Для работы с целями я использую фреймворк OKR (objectives & key results) . В простой игре за 10 минут OKR_Game🦁 можете на простом примере понять, как работают OKR и почему это круто!
2 — рабочие процессы не привязаны к целям
Ещё бывает такое: “Поставили цели, но ничего не двигается”
Обычно это происходит из-за того, что после постановки целей в компании никто не уделяет должного внимания двум вещам:
- Составление дорожной карты инициатив. В том же запуске нового продукта участвует несколько отделов — от маркетинга до разработки. Если не обсудить примерный план, кто и что делает, то вероятность достижения уменьшается почти до нуля.
- Освобождение людей от текущих процессов. Никакая дорожная карта не поможет, если люди зашиваются в текущих процессах. Поэтому всегда спрашивайте, есть ли у людей время на новые цели. Если нет, то нужно сначала договориться об изменении текущих процессов и определить, от чего мы отказываемся. Иногда выбирают промежуточную цель, которая поможет людям разгрузиться. Например, автоматизация процессов.
Мем отлично описывает проблему, когда появились новые цели, а рутина и старые процессы ещё не поменялись. Как результат целеполагание не переходит в целедостижение.
3 — никто ничего не делает для достижения цели
Но даже если цель конкретная и понятная, а дорожная карта нарисована, то вас поджидает ещё одна проблема — сотрудники не отслеживают прогресса по цели или делают это не системно. В итоге про цель все забывают и возвращаются к старым процессам.
Также частая ошибка отслеживать прогресс по целям всего раз в квартал или даже раз в год. Так тоже не работает, потому что фокус команда потеряет уже через 2–4 недели.
Вот хорошая аналогия — если вы едете из Берлина в Париж на машине, то как часто вы будете смотреть на карту? Уж точно не только в конце пути
Смотреть на цели нужно, чтобы:
-- понимать, есть ли прогресс или нет
-- выделять проекты, которые дали большой прогресс по цели и масштабировать их
-- отсекать лишние инициативы, которые команда так и хочет впихнуть в себя
Что делать:
- Запланируйте регулярные (лучше раз в две недели) встречи, где будете обсуждать прогресс по целям.
- На таких встречах не просто обсуждайте, а принимайте решения — что-то перестать делать, что-то начать.
- Раз в несколько месяцев проводите ретроспективу и спрашивайте у сотрудников их мнение по процессу — постоянно улучшайте процесс.
Резюмируя, хочется сказать, что целеполагание — это гораздо больше, чем спустить ваши хотелки на сотрудников. При этом кропотливая работа с целями и забота об их выполнении окупается сполна.
О подобных проблемах целеполагания пишу в канале OKR_Stoyanov. А также выкладываю реальные бизнес-кейсы.
Рекомендации, на мой взгляд, получились скомканные. Цели, процессы - все вперемешку. Какой не возьми фреймворк или методологию - OKR или PMBOK, следует помнить о трех основных моментах:
1. Для любой цели необходимо формировать 3-5 измеримых параметров эффективности, достижение которых (в предлах 50-70%) будет свидетельствовать о достижении цели;
2. Регулярность контроля достижения этих параметров зависит от общих сроков достижения цели. Если цель на год, то параметры имеет смысл контролировать раз в квартал.
3. Цели меняются вместе с конъюнктурой. Важно постоянно отслеживать внешние факторы и их изменения, чтоб не оказаться в ситуации бессмысленной погони за достижением неактуальных целей.
Спасибо, что дополнили мое мнение)
Полностью согласен со всем пунктами - они важны
Благодарю за статью и ваш опыт.
Упущено на мой взгляд главное - наличие ресурсов для достижения той или иной цели. Хотеть то как говорится не вредно, но нужны деньги, связи, сотрудники квалифицированные, резервы, хотя бы по минимуму.
Поддерживаю — это важная тема. Я ее немного зацепил в пункте 2, но у тебя лучше раскрыто
Информативно, благодарю, нужно будет пересмотреть свой подход...
Спасибо!
А что именно вы делаете не так?