Чему я научился за 17 лет в команде или 10 правил партнерства в бизнесе

Найти надежного бизнес-партнера, с которым можно пройти огонь, воду и медные трубы - задача не из легких. В этом лонгриде решил поделиться правилами, которые я вывел за все годы работы с единомышленниками.

Всем привет! Меня зовут Бекзод Камилов, и я вместе с партнерами запускаю проекты в разных нишах. Я начал впервые заниматься бизнесом, когда мне исполнилось 23 года. Первый блин, как это часто бывает, вышел комом - об этом я подробно писал в предыдущей статье.

В дальнейшем у меня были разные компании - "КупиКупон" (купонный сервис), FrontiersInsight (аналитический портал), Meraki (маникюрный салон), Kamilove (женская уходовая косметика), Kartz.io (ERP для автосервисов). В последнем я сейчас выполняю обязанности COO - мы создаем новое поколение IT-решений для автосервисного рынка.

В моей жизни никогда не было ситуаций, в которых я запускал какой-то проект в одиночку. Я всегда действовал в команде с партнерами. В каждом случае при работе с напарниками я следовал одним и тем же правилам. Именно о них я хочу рассказать в этом лонгриде.

По моему опыту, классных специалистов всегда немало. Но далеко не со всеми срастется сотрудничество, потому что у вас не будет мэтча по ценностям.

В моей практике были похожие случаи, после которых я вывел правило: в первую очередь у нас с партнером должны совпадать ценности. А уж потом я обращаю внимание на скиллы и компетенции. Бóльшую часть проектов я запускаю вместе с одними и теми же людьми. Если подумать, мы совсем разные, но отношение к бизнесу у нас всегда было схожим.

Иногда то, что партнер будет честным в бизнесе, чувствуется почти сразу. У меня так было, например, с Комилом Рузаевым (сейчас он - генеральный директор “КупиКупон”). Но бывает, что человека трудно прощупать с первого взгляда, и здесь поможет только совместная занятость в каком-то проекте. Так, с Джасуром Джумаевым (“КупиКупон”, IT-холдинг Uzum) мы учились в одном вузе, но вместе не работали. Он пришел к нам со стороны другой компании в общей сделке. Во время переговоров Джасур вел себя открыто и порядочно - и это стало одной из причин, по которым в дальнейшем мы стали партнерами.

Конечно, можно проверить человека по отзывам других людей. Добавлю, что я еще слушаю, как потенциальный партнер сам отзывается о прошлых связях. На мой взгляд, хороший командный игрок распределяет вину в ошибках и неудачах равномерно. “Да, ребята накосячили, но и я тоже, ведь мы были в одной лодке”. А вот когда он откровенно негативит в сторону бывших контрагентов и клиентов - это для меня red flag.

Перед запуском важно подробно прописать, как вы с партнерами будете работать. Кто-то должен отвечать за маркетинг, кто-то за продукт, кто-то за найм людей и т.д. Есть предприниматели, которым достаточно просто инвестировать в проект, а затем ждать отдачи в деньгах. Все этим моменты нужно прописать заранее.

У нас с партнерами, например, все устроено так. Если кто-то из нас заходит в проект со своими деньгами, он берет на себя какую-то часть обязательств по операционке.

Поэтому мы всегда оговариваем не только рабочие задачи, но и то, сколько ими будут заниматься. Например, вот так может выглядеть обязательство со стороны инвестора с опытом в IT-разработке: “Я решаю вопросы найма до тех пор, пока не найду двух разработчиков и тимлида. Как только я выполню эту задачу, я нанимаю отдельного HR и выхожу из операционки”.

Бывает, что ожидания партнеров не состыковываются. И очень часто этот момент не обсуждается заранее, потому что кажется, что таких проблем просто не возникнет - особенно если люди в команде долго работают вместе. А когда сложности все-таки появляются, приходится тратить время на то, чтобы улаживать разногласия на месте. Или вообще расставаться.

Вот почему я стал сторонником принципа на берегу договариваться о возможных причинах развода. Здесь нужно четко обозначить условия, которые неприемлемы для вас. Например, вы можете прописать, что имеете право покинуть компанию, если партнеры начнут обманывать клиентов. Или позитивный вариант - если компания достигнет оборота в 1 млрд рублей, вы захотите продать свою долю.

Кроме того, обязательно нужно обговорить все условия, на которых уходит партнер. Если у него выкупают долю, то по какой стоимости? Что будет после этого с распределением долей в целом?

Поэтому можно сделать так: сначала обсудить все условия, а затем скинуть договоренности в общий чат в Телеграме. В конце каждый партнер должен ответить на это сообщение “Согласен”. Далее делаете скрин - в случае разногласий в будущем вы можете показывать его как доказательство того, что люди взяли на себя обязательства.

Бывает, что в партнеры специально берут классного специалиста, чтобы сэкономить на его зарплате. Фаундеры обещают, что денежную отдачу тот получит, когда проект взлетит. Но бизнес - это всегда зона непредсказуемости. Нет никакой гарантии, что через полгода или год проект выйдет на прибыльность.

В этом ситуации очень порядочные люди сначала поработают 2-3 месяца бесплатно, а затем скажут, что им нужно чем-то кормить семью. А если человек изначально не очень честный, он просто начнет у вас воровать.

Есть случаи, когда в проект входят за какую-то функцию. Например, классный продажник, который много лет успешно работал в своей сфере, предлагает такой вариант: он приводит крупного, лояльного контрагента, а взамен получает долю в стартапе. Но бывает, что такой клиент быстро от вас уходит. Или включается фактор роста - когда у вас появляются новые каналы продаж, ценность контрагента, которого привел партнер, снижается.

Поэтому проще заранее договориться, что продажник отвечает за клиентов “от и до”, а еще приводит новых заказчиков - и в этом его KPI. И лучше давать ему не долю, а опцион - например, при условии, что он приведет определенное количество клиентов. За время, которое партнер тратит на поиск и переговоры с заказчиками, он также должен получать деньги как наемный менеджер.

Чтобы удерживать лучших специалистов и одновременно балансировать между интересами сторон, можно делать несколько фондов долей в проекте. Я научился этому способу у моего друга Дмитрия Кибкало. Вот как выглядит его классическое разделение долей:

Это распределение примерное. Конечно, вы можете делить доли по-другому.

Статистика рынка работает против вас. Вероятность того, что проект выстрелит, не такая уж и большая, ведь 90% стартапов, увы, проваливаются. Поэтому если партнеры планируют получать прибыль, нужно также договориться о том, что вы будете делать при негативном сценарии. Например, покрывать убытки какими-то суммами.

Поэтому я взял такое правило: на берегу договариваемся, сколько денег нужно будет доложить после первоначальных инвестиций. При этом суммы никак не будут действовать на наши доли.

Я очень много работал с порядочными людьми. Но по по-моему опыту, даже они без системы контроля начинают хотя бы понемногу, но обманывать. Или просто где-то расслабляются и недорабатывают. Просто потому, что им дали такую возможность.

На мой взгляд, на любом рынке всегда очень мало людей, которые готовы работать на максимальный результат без контроля со стороны. Поэтому отчетность очень важна - особенно, если вы не видите общую картину, потому что отвечаете только за один отдел или вообще не заняты операционкой.

Крупные компании отчитываются ежеквартально, стартапам нужно делать это чаще. Например, в наших проектах отчеты отправляются ежемесячно. Каждый партнер до 10 числа получает данные от СЕО с ключевыми показателями:

Что уж и скрывать, все мы иногда врем, хотя бы по мелочам. В нашем мире трудно жить, если вы совсем не умеете обманывать. Но ловушка лжи в том, что она пагубно отражается на длинной дистанции - особенно если вы имеете дело с недоверчивыми от природы людьми. Они начнут постоянно задавать вопросы, а может, даже подсознательно будут искать ошибки в ваших отчетах, в объеме прибыли и т.д.

Многим кажется, что если уж соврали, то лучше не признаваться, ведь будет только хуже. А там, может, никто ничего не узнает. Проблема в том, что ложь выходит наружу практически всегда.

Подумайте, как вы хотите, чтобы о вас рассказали? Можно ответить: “Человек непорядочный, солгал”. А есть вариант, что он скажет так: “Да, приврал, но вовремя одумался, сам признался и постарался все исправить”. Согласитесь, совсем ведь разная оценка получается!

По моему опыту, оптимальный тандем для маленького стартапа - это продажник и продуктолог. Первый отвечает за общение с клиентами, второй - за производство и взаимодействие с разработчиками (если это IT-продукт). Обычно в компании еще нужны HR, финансист и маркетолог. Если у вас нет таких людей и не хватает денег для их найма, эти функции можно распределить между действующими партнерами.

Идеально, когда у партнеров разные компетенции. Так они могут дополнять друг друга. Например, мы с женой работаем в нескольких проектах вместе. Она умеет круто запускать новые продукты, но не так здорово справляется с кризисными моментами. Поэтому за работу с клиентами и решение конфликтов обычно отвечаю я.

Бывает, что у партнеров в чем-то совпадают компетенции. Они могут соприкасаться в каких-то вещах. Здесь главное - не дублировать чужую работу. Потому что это ведет к непониманию, кто и за что отвечает, а при плохих результатах люди просто начнут обвинять друг друга в неудачах. Вот почему я говорю о том, как важно с самого начала правильно прописать все роли.

Для себя я вывел, что партнер должен именно дополнять в какой-то компетенции. Если он похож на вашу улучшенную версию - это уже больше ментор. Или высококлассный наемный сотрудник.

Есть мнение, что с друзьями и родственниками трудно работать вместе. Но я сторонник подхода, что среди близкого окружения тоже можно найти надежных партнеров. Просто нужно стараться разделять рабочее и личное время, иначе это постепенно приведет к выгоранию.

Например, мои друзья часто могут звонить мне ближе к ночи, чтобы обсудить бизнес. Иногда это оправданно (у всех бывают форс-мажоры), а бывает, что разговор явно не срочный - его можно отложить на утро. Но так как звонит близкий человек, его тоже не хочется обидеть.

Если вы долго в одном проекте, постепенно у вас могут спутаться роли, личные и рабочие границы. Попробуйте не смешивать их. Например, постарайтесь в нерабочее время общаться по неформальным вещам. Скорее всего, вы удивитесь, как сильно ушли в бизнес и как мало до этого говорили как друзья.

А какие у вас правила партнерства в совместных проектах? Буду рад обратной связи в комментариях!