Что такое холакратия и почему мы ее все-таки внедрили

На момент перехода на холакратию меня мучали вопросы: Как проконтролировать качество услуг? Как быть с теми, кто требует повышения зарплаты, и поможет ли это повышение? Как мне все успеть, — и проконтролировать, и промотивировать, и потом снова проконтролировать. Как сохранить рентабельность бизнеса, при том, что количество начальников растет и каждый проект нам обходится все дороже? В этой статье я постарался интересно и вдумчиво описать причины перехода, процесс и сам фреймворк.

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — 29 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.

Поделитесь этой статьей с тем, кто задумывается о бирюзовых практиках управления. Он скажет спасибо)) И подпишитесь на ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.

Не знаю как бы я руководил компанией, если бы не хаос и вакуум (почти шутка).

Хаос — это рамочные правила, которые каждый сотрудник имеет право нарушить. Вакуум — это когда я лишний раз самоустраняюсь при обсуждении или принятии решений.

Соотношение хаоса и порядка у нас сейчас примерно 30/70. Со временем долю хаоса мы немножко увеличим.

Долю вакуума мне оценить сложно, но я вижу как сотрудники сами принимают многие решения и делают это лучше чем я. Теперь у них есть не только больше информации, но и образ мышления на уровне всей компании.

Примерно такой диалог у меня состоялся с кандидатом на позицию шерингового РОПа:
— Любой сотрудник может нарушить любые правила. — сказал я.
— И что мне на это скажет руководитель?
— У нас нет руководителей.
— А кто руководит? — удивился кандидат.
— Сотрудники.
— Типа коллективная ответственность?
— Скорее ответственность перед коллективом, причем персональная.
— А куда вы начальников дели? — уже с интересом спросил кандидат.
— Кто-то работает на исполнительских позициях, кто-то уволился.
— Сколько вы сэкономили на их зарплате?
— Нисколько. Эти деньги получают сотрудники за то, что выполняют функции руководителей.
— А если кто-то кому-то не захочет подчиняться?
— Управление и подчинение не всегда связаны друг с другом. Наши сотрудники в первую очередь управляют собой, своими процессами и проектами. Плюс к этому они совместно принимают решения, правила, процедуры.
— А если накосячат? — не унимался он. — Или примут правило, которое выгодно одним и ущемляет других?
— У нас можно косячить, но критично никто не ошибается, и уж точно не имеет халатного отношения. А что касается правил — мы принимаем их консентом, а не голосованием, поэтому кого-либо ущемить невозможно.
— Что такое консент?
— Это когда любой может выйти с предложением и, если нет квалифицированных возражений, то предложение автоматически принимается.

Мы нашли бизнес-модель шеринга руководителей, потому что искали масштабируемую модель.

Шеринг руководителей, в частности аренда РОПа, действительно легко масштабируется, но с определенного момента рентабельность падает до нуля и дальнейший рост приводит к убыткам или повышению стоимости услуг.

Это связано с тем, что в модели нет полноценного эффекта масштаба. Основные расходы — это шеринговые руководители и другие сотрудники, работающие на проектах. Их оплата растет пропорционально росту количества клиентов. В начале система контроля и управления слабо влияет на рентабельность, но когда у руководителей появляются свои руководители, а у тех свои, то управляющая надстройка съедает всю прибыль.

В середине 2019 года, когда мы первый проект с шеринговым РОПом, я видел эту проблему, но решения еще не было. Мы начали на свой страх и риск в надежде найти решение по дороге.

Решение пришло неожиданно. Через полтора года с пятью сотрудниками мы договорились прочитать все доступные книги о корпоративной культуре. Выделили на это январские каникулы 2021 года.

По мере того, как мы обменивались впечатлениями о прочитанном, поняли, что нам не близка культура японских компаний. Потом отказались от китайского опыта и остановились на западных примерах.

Складывалось четкое ощущение, что во всех западных компаниях есть что-то общее, хоть и описывается разными словами. Прозрение пришло неожиданно: еще Антон Семенович Макаренко, в 20-е годы прошлого века создавал очень эффективные коллективы на основе самоуправления.

Параллельно с деятельностью Макаренко в мире развивалась Социократия. Социократический метод круговой организации (СМК) был разработан в XIX веке в Нидерландах инженером-электриком и предпринимателем Герардом Энденбургом. В 2007 году на основе опыта Социократии появилась Холакратия (от греческого холон - holos (ὅλος) - "целое" и суффикса -on - "часть"). Холон - означает нечто, что одновременно является целым само по себе, а также частью большего целого.

К сожалению поисковики до сих пор пытаются исправить запрос «холакратия» на «охлократия». Термин охлократия несет скорее противоположный смысл и происходит от греческого охлос (ὄχλος) «толпа».

Сейчас все больше компаний самого разного размера и сферы деятельности переходят на самоуправление. К слову, Банк Точка, который мы считаем своими шефами в деле перехода на самоуправление, является крупнейшей холакратией в мире. Также нам активно помогает ВкусВилл, который тоже является самоуправляемой компанией. Оба наших шефа растут рекордными темпами и планируют выход на IPO.

Специфику самоуправления можно увидеть на примере оргструктуры. В случае традиционной, иерархической структуры власть, информация, ответственность распределяются вертикально — от руководителя к подчиненному. В самоуправляемой структуре всё взаимодействие осуществляется горизонтально — между сотрудниками.

В горизонтальных структурах принято создавать круги вместо отделов и брать роли, а не назначать на должности. В нашей компании роли могут быть операционными и управленческими. Операционные — это роли, создающие ценность для клиентов. Управленческие роли нужны для управления кругом или компанией. Сотрудники совмещают операционные и управленческие роли. Все роли оплачиваются.

В самоуправлении, как следует из самого термина, отсутствуют руководители. Сотрудники сами принимают решения. Если они касаются круга, то достаточно встречи внутри круга. Если касаются всей компании, то они принимаются на встрече Совета представителей кругов (СПК). Каждый круг сам выбирает себе представителя. Это как раз пример управленческой роли.

Круги тоже имеют разные типы, в частности есть кросс-функциональные круги и профессиональные. В первых присутствуют сотрудники во всех ролях, необходимых чтобы продать и оказать услугу. Во вторых — сотрудники в одной роли, например только менеджеры по продажам или только РОПы.

Основным документом, определяющим действия сотрудников является Декларация самоуправления. Это своего рода акт сдачи-приемки власти от собственника компании сотрудникам. В нем описаны роли, типы кругов, процедуры, правила распределения денег.

Наша компания за первый год работы в самоуправлении увеличила выручку в два раза год к году, почти в два раза выросли зарплаты, количество сотрудников сократилось на треть. Я полностью вышел из операционной деятельности и имею возможность активно заниматься развитием бизнеса.

Также существенно выросло качество управленческих решений и качество оказания услуг. Сотрудники начали руководствоваться интересами компании, брать на себя больше ответственности, улучшились коммуникации внутри компании.

Решение о переходе на самоуправление стало магистральным:

Время от времени я провожу экскурсию по компании и гости спрашивают: «Если самоуправление имеет столько преимуществ, то почему так мало самоуправляемых компаний?»

Переход на самоуправление дался мне не легко. Я понял, что существует парадокс, для преодоления которого требуется “прыжок веры”. Парадокс заключается в том, что лидер становится востребованным, если все решения принимают сотрудники.

Время от времени я провожу экскурсию по компании и гости спрашивают — если самоуправление имеет столько преимуществ, то почему так мало самоуправляемых компаний?

Переход на самоуправление дался мне не легко. Я понял, что существует парадокс, для преодоления которого требуется «прыжок веры». Парадокс заключается в том, что лидер становится востребованным, если все решения принимают сотрудники.

Не каждый руководитель готов проверить это утверждение на себе. Принимая решения, он чувствует свою востребованность и даже незаменимость. Проблема в том, что он востребован не в роли лидера, а в роли «аккумулятора ответственности».

Когда такой руководитель сетует на «безответственность» своих сотрудников, то он говорит правду. Поэтому он не может доверить им управление компанией и продолжает все решения принимать сам.

Справедливости ради, я должен сказать, что мы только в начале пути. Помимо коммерческих целей, у нас есть и эволюционная. Этот термин впервые появился в книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего». Лалу говорит об этой цели, как о смысле существования организации.

Часто возникает вопрос — чем эволюционная цель отличается от цели компании и ее миссии. Мы для себя определяем цель — как то, что мы хотим взять, а миссию — как то, что хотим дать. Эволюционная цель — это то, каким мы хотим видеть наш рынок. Если взять шире, то наш город или страну.

Поскольку наш бизнес связан с управлением людьми и мы взяли на себя ответственность за это, наша эволюционная цель заключается в том, чтобы каждый приносил с работы и деньги, и хорошее настроение. Под «каждым» мы имеем в виду наших сотрудников, клиентов и их сотрудников, а также всех, кто зарабатывает деньги.

Эволюционная цель не является предметом для конкуренции. Достижению нашей цели способствует множество других компаний, технологий, отдельных специалистов. Мы этому только рады и тоже работаем на общее дело.

Возвращаясь к модели управления компанией, нужно сказать о том, как у нас принимаются решения. Высшим органом управления является Совет представителей кругов (СПК).

Предназначение СПК — вырабатывать качественные управленческие решения, касающиеся нескольких или всех кругов.

Решения принимаются консентом. Прежде, чем описать процедуру консента, скажу почему мы не пользуемся голосованием или консенсусом.

Голосование не требует учитывать мнение меньшинства. Кроме того голос может быть отдан или не отдан по субъективным причинам или по соображениям не имеющим пользы для компании. Еще одна слабая сторона голосования — возможность сговора. В любом случае нам важно мнение каждого человека, даже, если он в меньшинстве.

Справедливости ради нужно сказать, что есть самоуправляемые организации, в которых решения принимаются голосованием. Например, в школе Саммерхилл в Великобритании ученики и учителя все решения принимают голосованием. Один человек — один голос. Учителя всегда в меньшинстве. Таким образом вся школа живет по правилам, принятым учениками.

С момента основания в 1929 году английские власти с большим подозрением смотрели на эту школу и регулярно пытались ее закрыть.

Автор всей затеи, Александр Нилл, рассуждал так: «Пусть дети развиваются настолько, насколько могут и хотят: кто-то в ученого, а кто-то в дворника. Быть счастливым дворником гораздо лучше, чем несчастным ученым.»

Саммерхилл существует и сейчас. Школа не выпустила ни одного нобелевского лауреата и ни одного дворника. Ее выпускники — это просто тысячи счастливых людей.

Для нас Саммерхилл — это исключение. Мы не пошли по этому пути.

Также мы не рассматриваем консенсус в силу того, что решение станет «беззубым», если в нем учитывать все пожелания всех участников.

Консент — это формат, при котором любой может выйти с предложением. Оно будет автоматически принято при отсутствии квалифицированных возражений.

Квалифицированным является возражение о том, что предложение принесет вред компании или не принесет заявленную пользу. Неквалифицированным является возражение основанное на эмоции (нравится — не нравится) или на предположении о будущем. Во втором случае мы просим автора предложения придумать способ, позволяющий безопасно попробовать.

В основном в СПК участвуют представители кросс-функциональных кругов (КФК).

КФК — это команда, функционал которой позволяет продать и оказать услуги компании. Поскольку эти люди работают вместе, то любые вопросы решаются быстрее, чем, если бы они работали в разных отделах и согласовывали свои действия со своими руководителями.

КФК является частью компании и в некоторой степени зависит от нее. Например, бухгалтерские и юридические вопросы решаются централизовано. Решения об изменении тарифов или состава услуг тоже не могут быть решены внутри КФК, для этого нужно вынести соответствующее предложение на СПК. Однако все вопросы в отношении своих проектов, процессов, ролей и прочего участники круга решают сами.

В КФК есть свой бюджет. Он складывается из прибыли. Круг распределяет эти деньги по своему усмотрению.

На еженедельных встречах участники КФК обсуждают проекты и принимают оперативные решения, в остальное время общаются в чате круга. На этом строится координация и взаимовыручка, а также персональная ответственность каждого перед командой.

Сотрудник может взять на себя несколько операционных и/или управленческих ролей. Единственное ограничение — роль лидера круга нельзя совмещать с другими управленческими ролями. Вот примеры ролей.

Основные операционные роли:

Управленческие роли:

Примеры ролей в Якорном круге

На встрече СПК могут присутствовать сотрудники в любых ролях без ограничений. Также каждый сотрудник может сделать предложение или озвучить возражение.

Стиль наших отношений отражен в логотипе:

Петелька справа имеет две смысловые нагрузки:

Бернард Шоу писал, что для того, чтобы звёзды зажигались, должен найтись человек, который натянет темную материю на их фоне, и сам спрячется за ней.