Постановка задач по OKR: опыт применения в бизнесе

Есть простая истина - чем четче и понятнее цель, тем больше шансов ее достичь. Поэтому методов постановки целей изобретено множество - SMART, HARD, Balanced Scorecard и другие. Методология OKR была заложена еще в 1971 году в Intel главой компании - Энди Гроуву. И позже обрела популярность, когда в 1999 году Джон Дорр предложил руководству Google внедрить OKR.

OKR или Objectives & Key Results - методология, позволяющая компании в целом и самой команде определить на чем ей следует сосредоточиться, чтобы достичь главной цели. Когда мы говорим про OKR, то это всегда про амбициозные цели, от которых и страшно, и интересно одновременно.

Из чего состоит OKR:

Objective - описываем цель: чем короче и вдохновляющее, тем лучше.
Key Result или KR - ключевой результат, по которому поймем, что цель достигнута.

Пример не очень удачной формулировки:
Наша цель выйти на зарубежные рынки и обеспечить лучшей продукцией всех людей на планете без потери прибыльности бизнеса.

Постановка задач по OKR: опыт применения в бизнесе

Пример удачной формулировки по OKR:
Objective: начать завоевание мирового рынка
KR1: совершили 50 продаж как минимум на 2-х новых целевых рынках
KR2: получили рост прибыли на новых рынках 10% месяц к месяцу
KR3: удержали динамику роста прибыли в течении 6 месяцев

Видите разницу? В первом варианте - цель размыта, сложна для запоминания, не дает ясности как измерять результат. В во втором, короткое Objective помогает запомнить цель и выделить фокус внимания, вдохновляющая формулировка - драйвит и мотивирует. Оцифрованные ключевые результаты дают понимание - в каком направлении двигаться, как измерить результат и понять, что цель достигнута. При этом, магия OKR в том, что KR подбираются - в виде неких качественных изменений, благодаря чему и получается достигать амбициозной цели.

Планирование - если обычно цель ставиться на год и дальше составляется план, который вероятнее всего оказывается потом на пыльной полке. То в OKR планирование идет на квартал. Выделяется две-три ключевые цели - Objectives, и к каждому подбирается до пяти Key Results.
Сфокусированность - верхнеуровневые стратегические цели формулирует руководитель, а дальше каждая команда сама определяет, что необходимо делать для достижения главной цели. Далее каскадирование цели идет до каждого сотрудника. Таким образом каждый в компании сосредоточен на стратегической цели бизнеса и не делает лишних задач. При этом важно синхронизировать цели команд между собой, чтобы определить достаточно ли изменений запланировано, какие ресурсы и для чего нужны, как распределить их между командами.
Прозрачность - каждый в компании должен иметь возможность посмотреть на сформулированные цели и результаты достижения, в том числе промежуточные. Это позволяет видеть, что и кто делает и какой это дает результат, а также может повысить мотивацию сотрудника или команды. За счет того, что каждый видит, что сделал коллега, каких результатов достиг - это включает соревновательный элемент и влияет на производительность.
Регулярность - каждый Key Result должен измеряться на регулярной основе, как правило - за неделю. И каждую неделю команды проводят встречи - чек-ин или сверочные встречи. На которых смотрят на результаты своих действий, насколько это влияет на цель и могут скорректировать план работ на неделю. Также методология OKR подразумевает другие регулярные встречи: ежемесячные и квартальные. На первый взгляд это может напугать, а в начале внедрения я иногда слышала даже “сколько можно созваниваться, не даете работать”. Но за счет четкого регламента проведения встреч и их фасилитации, регулярных “тренировок” - время на их проведение снижается, качество обсуждения вопросов повышается и негатив уходит.
Гибкость - если вы видите, что не удается получить желаемый результат, либо цель в виду внешних или внутренних причин стала неактуальна, команда собирается и обсуждает, какие изменения стоит внести. При этом важно обсудить причины этого решения, чтобы не получилось, что меняем цели или ключевые результаты только потому, что не знаем как достичь их.

Важно, чтобы финансовая мотивация сотрудников не зависела от достижения или недостижения цели при работе с OKR. Потому что OKR - это про амбициозные цели и пробу новых действий, методов и других идей по их достижению. И если сотрудник встанет перед выбором - хакнуть какую то метрику, чтобы получить личный денежный бонус, либо пойти в неизвестность и постараться сделать то, чего ранее не делал и получить сверхрезультат - есть риск соблазна быстрых денег, занижения планки и соответственно, уход от амбициозности.

Внедрять OKR можно как во всей компании сразу, так и пробовать на малых группах - командах или отделах. Все зависит от культуры компании, готовности сотрудников и руководителей к изменениям. Для быстрых результатов, я как всегда, рекомендую приглашать специалиста, который имеет знания и опыт внедрения OKR. Также можно выделить OKR лидера внутри компании (чаще всего это кто то из руководителей), который пройдет обучение и будет внедрять методологию самостоятельно.

В нашей компании мы пошли вторым путем, и я стала лидером по внедрению OKR. Спустя квартал после внедрения стало понятно, что есть еще, что улучшать, но сама команда отметила, что:

повысился фокус на важных задачах, проще их приоритизировать;
стало понятнее куда идет компания, что важно делать и почему, как личные задачи и цели влияют на достижение стратегической цели;
появилась прозрачность в работе команд.

Поэтому если вы в поиске инструмента, который поможет способствовать кратному росту компании, повышению самостоятельности сотрудников - попробуйте целеполагание по OKR, которое помогло стать лидерами таким компаниям как Amazon, Twitter, Netflix, Google, Avito и многим другим.

Постановка задач по OKR: опыт применения в бизнесе

Какие еще рекомендации, отличающие OKR от других методологий, применяются для успешного достижения амбициозных целей

OKR в компании

Наш опыт