Бирюзовые организации и agile: какие полезные практики стоят за хайпом

Максим Цепков, эксперт в области agile и бирюзовых организаций и главный архитектор решений Custis, — о том, в каких случаях практики нового менеджмента принесут организации пользу и как избежать ошибок при их внедрении.

«Традиционный менеджмент устарел», «лучшие проектные решения — у бирюзовых команд без начальников», «agile — ответ на вызовы быстро меняющегося мира», «самореализация мотивирует сильнее, чем зарплата» — подобные идеи вызывают много дискуссий в бизнес-среде. Одни считают, что agile и бирюзовые организации — это просто хайповые темы, за которыми не стоят реальные практики. Другие интересуются подходами нового менеджмента, но не понимают, как реализовать их в обыкновенной компании.

Такой скепсис вызван тем, что часто руководители спонтанно внедряют практики agile и бирюзовых организаций, не разобравшись в особенностях их применения. В итоге получается лишь поверхностная картинка: навязанные ценности не работают, так как не находят поддержки у команды, внедрённые «под копирку» механизмы самоорганизации превращают внутренние процессы в хаос, а сотрудники и клиенты быстро распознают подделку и уходят.

Чтобы избежать подобных ошибок, нужно чётко понимать, как устроены методы agile и бирюзовых организаций, как они соотносятся с культурой компании и с какой целью применяются. В статье я помогу в этом разобраться.

Ценности agile и бирюзовых организаций сходны. Можно выделить три основных:

Команды, разделяющие философию agile, стремятся решить проблему заказчика, а не формально выполнить задание. Они убеждены: если в условиях изменчивой среды неукоснительно следовать заранее составленному ТЗ, то в итоге результат работ может оказаться ненужным заказчику.

Даже если клиент оплатит эту работу, силы на неё будут потрачены зря. Поэтому agile-команды приветствуют изменения на любой стадии проекта и готовы сразу взять их в реализацию — без детального планирования и долгих согласований. Проектирование ведётся короткими этапами.

Результатом каждого из них становится работающий продукт, который актуален текущим потребностям клиента. Такой подход выгоден обеим сторонам: заказчик получает решение проблемы, а команда — удовлетворение от того, что результат её работы не выброшен на помойку.

Бирюзовые организации тоже всегда чутки к внешней среде. Для них зарабатывание денег — не самоцель — гораздо важнее приносить пользу клиенту. Прибыль такие компании рассматривают как побочный продукт успешной деятельности.

Так как потребности клиента постоянно меняются, бирюзовые организации должны всегда находиться в движении. У таких компаний есть миссия, стратегия и планы, но они не спускаются «сверху». Их формируют и корректируют сами сотрудники в зависимости от обстоятельств.

Сторонники новых подходов уверены, что лучшая компания — та, в которую люди собрались для достижения общей цели. Сотрудниками движет желание вносить вклад в общее дело, и они видят самореализацию именно в этом. В таких условиях нет необходимости устанавливать жёсткий контроль и удерживать специалиста высокой зарплатой.

Нестандартные задачи и полная свобода выбора инструментов мотивируют сильнее. А система метрик помогает людям понять, насколько успешно команда движется к результатам.

По мнению методологов agile и «бирюзы», найти решение нестандартной задачи проще, когда сотрудники сами выбирают путь достижения цели и необходимые инструменты. В таких условиях регламенты не перестают существовать: они применяются в области типовых ситуаций и помогают скоординировать общее движение к целям проекта.

При самоорганизации каждый ответственно оценивает свои способности и более осмысленно подходит к решению задачи. Между сотрудниками и руководителями нет разделения на «мы» и «они» — все воспринимают друг друга товарищами по общему делу.

А рабочие задачи расцениваются как «нам надо это сделать», а не «нам велели это сделать». Благодаря эффективной кооперации в командах возникает синергия: в коллективном обсуждении появляются решения, которых не было ни у одного по отдельности.

Подходы agile и бирюзовых организаций выработали множество методов и практик. Благодаря этому можно взять в работу готовое и опробованное кем-то, а не изобретать своё. Например, в agile есть фреймворки scrum, kanban, lean, spotify и так далее. Бирюзовые организации используют шаблоны холакратии, социократии, collab.

Практики agile и бирюзовых организаций можно использовать по отдельности, а можно комбинировать — они хорошо дополняют друг друга. Agile даёт механизмы работы, позволяющие быстро реагировать на новые требования заказчика и оперативно выпускать работающий продукт. Подходы бирюзовых организаций объясняют, как команде эффективно договариваться.

Любые преобразования в компании должны решать конкретные задачи. При этом внедрение новых управленческих механизмов не может быть самостоятельной целью. Когда в целом бизнес работает эффективно и адекватен окружающим условиям — рынку своих потребителей и персонала — то менять ничего не стоит.

В каких условиях «бирюза» и agile принесут организации пользу? Есть несколько признаков.

Компании стоит взглянуть на методы нового менеджмента, если она находится в высококонкурентной среде и вынуждена постоянно перестраивать процессы, чтобы успевать за развитием рынка. Сегодня это в той или иной степени актуально для всех отраслей.

Особенно остро потребность быстро меняться ощущают ИТ-сфера, маркетинг, ритейл, банки. Растёт спрос на инновационные проекты и нестандартные решения, а не на применение типовых методов из учебников.

В книгах не написано, как конкурировать с AliExpress: технологии появляются каждый квартал и устаревают с экспоненциальной скоростью, а хороший учебник пишется 5–7 лет. Кроме того, ужесточается конкуренция за клиентов и квалифицированных специалистов.

В таких обстоятельствах компания не успевает выполнить длинный цикл из классического менеджмента: основательно изучить рынок, спроектировать продукт и рабочий процесс, отладить его под конкретную задачу, переписать регламенты и переучить персонал.

Новый менеджмент позволяет всё это делать на ходу: в «полевых условиях» формировать и проверять гипотезы и при успехе быстро перестраивать производство.

Изменения нужны, если руководству не хватает опыта и знаний, чтобы единолично находить верное решение и давать подчинённым исчерпывающие инструкции. Или когда нестандартных задач становится настолько много, что опытный руководитель не успевает их решать, так как вынужден вникать во все мелочи.

Тогда регламенты перестают работать: от рядовых сотрудников всё чаще требуются решения «менеджерского» уровня. Нужно самостоятельно выбирать инструменты достижения цели и нести ответственность за этот выбор, проявлять инициативу и уметь договариваться.

В таких ситуациях традиционная иерархичная структура с инструкциями и правилами мешает достигать результатов: в ней не предусмотрены возможности для коллективной инициативы и совместного поиска решений. А линейные руководители не всегда способны совмещать профессиональную экспертизу и навыки управленца. Возникает дефицит кадров.

Новый менеджмент побуждает сотрудников самостоятельно искать пути решения и идти к успеху, пусть даже через неудачные эксперименты. Во все его системы заложены точки коллективного обсуждения, и от людей требуется обращать внимание на проблемы, а не молчать о них.

Методы нового менеджмента полезны в ситуациях неопределённости. Например, при создании уникальных для рынка продуктов или когда заказчик формулирует проблему, но не представляет путей её решения. В этих случаях проверить, сработает ли подход, можно только на практике — путём проб и ошибок.

Классический менеджмент имеет длинный цикл поиска верного решения. Пока руководители спроектируют подход, спланируют его реализацию и передадут в производство, ситуация клиента или потребителя может поменяться. В итоге то, что продукт не удовлетворяет требованиям, становится известно уже на финальных стадиях работы. Это дорого и неэффективно.

Новый менеджмент создаёт среду для поиска, которая позволяет сразу проверить решение на конечных потребителях. Короткий цикл эксперимента делает его стоимость не слишком большой, а результат можно постоянно совершенствовать.

Стоит обратить внимание на ценности «бирюзы» и agile, если компания начинает испытывать острую потребность в специалистах, которые умеют организовать сложную проектную деятельность — выявлять реальные потребности заказчика и доводить бизнес-замысел до реализации. К ним относятся аналитики, бизнес-архитекторы, оргпроектировщики.

Такие сотрудники — не просто «исполнители», которые хорошо разбираются в своей профессиональной области. В их работе большую ценность приобретают soft skills: эмпатия и эмоциональный интеллект, готовность включаться в новые проекты в разных ролях, постоянное саморазвитие и критическое мышление.

Компании с жёсткой иерархией, регламентами и субординацией часто испытывают трудности с привлечением подобных профессионалов. Как правило, их не заинтересуешь лишь высокой зарплатой и соцпакетом и они не готовы тратить энергию на преодоление внутрикорпоративных заморочек. Шаблонные задачи для них скучны и бесперспективны с точки зрения саморазвития.

В организациях, разделяющих ценности agile и «бирюзы», все получают возможность участвовать в амбициозных проектах, которые влияют на мир, и прокачивать скилы через такую деятельность, и это привлекает высококлассных специалистов.

Как я уже говорил, все изменения в компании должны быть осмысленными. Перед внедрением новых методов нужно задать себе главный вопрос: какие проблемы призваны решить нововведения и каких целей они помогут достичь.

Если компания решила, что для достижения её целей новые практики необходимы, стоит нарисовать существующую карту: описать свою культуру, механизмы работы, внешнюю среду. На основе этого нужно выделить острова изменений и сформировать целевой образ компании, наметить вехи трансформации культуры и процессов. Определите, будут ли принципиально меняться цепочки создания ценностей, выберите методы, которые будут при этом применяться.

Это важно, так как практики могут успешно функционировать в компаниях самой разной культуры, но по-своему. А путь решения многих проблем, например вовлеченности персонала, зависит от конкретной команды. У каждой организации — свой путь преобразований. Есть фреймворки для резкого, революционного изменения — например, scrum или холакратия. А есть рассчитанные на постепенную эволюцию, такие как kanban или социократия. Революция или эволюция — выбирать вам.

Разобраться во всём многообразии практик помогут эксперты и коучи в области agile и бирюзовых организаций. Они помогут с анализом текущей ситуации компании, расскажут о методах, которые будут эффективны именно в её случае, и организуют трансформацию.

Помните, что не существует экспертов-универсалов. Главное, найти специалиста с релевантным вашей ситуации опытом. Публичные выступления и открытость информации — первый признак хорошего консультанта. Добросовестный эксперт не скрывает результаты своей работы, а делится с аудиторией опытом и ценными знаниями.

Не стоит думать, что эксперт придёт к вам и сам проведёт нужные изменения. Трансформация — общее дело. Вы знаете устройство и культуру своей компании лучше любого внешнего консультанта, поэтому важно работать в кооперации. Передать целиком преобразование коучу — всё равно что доверить ремонт мастеру и совсем его не контролировать.

Основная причина неудачных опытов с agile в том, что берут процессную составляющую и игнорируют ценностно-культурную. В итоге новые практики воспринимаются как прихоть руководства и исполняются механически. Естественно, никакой пользы они в таком случае не приносят.

При внедрении «бирюзы» бывает, что руководитель на деле оказывается не готов предоставить истинную свободу действий сотрудникам. Тогда ценности лишь декларируются, а самоуправление оказывается фикцией. Часто возникает и обратная ситуация: берут ценности самоорганизации, а непривычные процессы игнорируют. Это приводит к хаосу.

Ценности невозможно внедрить, как технологию. Их нужно освоить, принять. Процесс этот постепенный и добровольный. Поэтому перед тем, как начинать перестраивать организацию, руководителям и сотрудникам стоит задаться вопросами:

Бессмысленно заставлять меняться тех, кому новые ценности не близки — люди замечательно мимикрируют. Лучше каждому предложить свободный выбор: присоединиться к преобразованиям или уйти. Создайте условия для комфортного ухода сотрудника, который решил, что у него другой путь развития.

Внедрение новых практик обычно не проходит безболезненно. Много сложностей возникает у крупных компаний: трудно на большом масштабе координировать самоорганизованные команды, обеспечивать прозрачность и гибкость, сохранять целостность сложной проектной деятельности.

Поэтому важно оценивать каждый этап изменений и корректировать план. Не приживаются новые практики в каком-то подразделении — лучше «откатить» изменения и дать время приспособиться. Не стоит торопиться и любой ценой добиваться однородности. Это относится и к сотрудникам. Трансформация культуры у каждого идёт в своём темпе. Человек принял изменение, ему комфортно работать в новых условиях — значит, можно идти дальше. Не принял — нужно время для закрепления.

Распространённая ошибка — брать фреймворк частично, если какие-то его элементы не подходят. Например, шаблон scrum предусматривает обязательную демонстрацию продукта заказчикам и получение обратной связи. Бывает, что обратную связь могут дать только конечные пользователи, которых невозможно позвать на демо.

Компания решает эту проблему формально: одобрение дают не пользователи, а менеджер проекта, которого назначил заказчик. Такой человек понимает, какую проблему нужно решить, но не может представить, подойдёт ли выбранное решение для пользователей. В результате перестаёт работать весь фреймворк, потому что без реальной обратной связи продукт с большой вероятностью не соответствует ожиданиям пользователей.

Важно помнить, что все шаблоны — целостные наборы согласованных функций и процедур. Если отказаться от какого-то элемента, весь механизм ломается. Непригодные части нужно адаптировать, дополнять. Либо создавать свои конструкции, обеспечивающие нужную функцию. К примеру, в рассмотренном случае вместо демо стоит предусмотреть процедуру тестирования продукта пользователями.

Бывает, что разные части компании работают на разных рынках. Каждому рынку адекватна своя культура. Не стоит навязывать этим подразделениям новые подходы, если они ухудшают работу.

Для одних сегментов организации перестройка процессов может дать конкурентное преимущество. Для других отказ от регламентов, которые раньше обеспечивали требуемое рынком качество услуг, могут негативно воспринять как клиенты, так и сами сотрудники. В подобных случаях копания может прийти к неоднородной структуре: в одних сегментах действуют регламенты, а в других — самоорганизация. Сегменты со старой культурой можно будет перестроить позже — когда это станет востребованным на рынке.

При неоднородной структуре важно следить, чтобы для всех сотрудников были открыты базовые возможности развития и другие ценности, свойственные agile и «бирюзе».

Когда в компании появляются команды, которые сами решают, каким путём достигать результата, из-за противоречий между их движением возрастает опасность конфликтов. Без должной модерации такие явления могут разрушить идею стремления к общей цели и привести к хаосу.

В обычной компании конфликты разруливает руководитель, но для самоорганизованных команд такой способ неприемлем. Для взвешенного решения лидер должен погрузиться в суть разногласий, а это обычно требует значительного времени. Но тогда у него не остаётся ресурсов на выполнение основных обязанностей. Эффективным будет другой инструмент из арсенала традиционного менеджмента — создать процедуру безарбитражного решения конфликта между двумя участниками.

Компания может определить принципы и правила поведения, которые не допускают манипуляций и давления на сотрудников. Такой билль о правах будет регулировать конфликтоопасные случаи: как при обсуждении не переходить на личности, как формулировать предложения и пожелания, чтобы они не воспринимались как претензии, как быстро принимать решения, удовлетворяющие обе стороны.

Добиться прозрачности в работе компании помогут традиционные метрики бизнеса. Только такие показатели надо применять в первоначальном смысле — как измерение результатов производственного процесса, прогресса в достижении цели. А вот вклад каждого сотрудника в это продвижение при коллективном поиске решений обычно невозможно оценить по метрикам, поэтому их нельзя использовать для расчёта вознаграждений и бонусов.

Когда компания или её отдельные части начинают функционировать по-новому, важно не забывать, что окружающий мир живёт по старым правилам.

Подразделениям, в которых не используются новые подходы, будет тяжело наладить взаимодействие с островами изменений: кому адресовать задачу и как понять, от кого ждать результат, как быть с инициативами, поступающими из самоорганизованных команд. Аналогично с партнёрами и клиентами: им важно взаимодействие в бизнесе, а не разговор о ценностях, поэтому они могут не воспринять компанию новой культуры.

Чтобы избежать подобных проблем, стоит не забывать о совместимых интерфейсах взаимодействия — разговаривать с внешним миром на понятном ему языке. Это, во-первых, обезопасит компанию от экспансии старой культуры, а во-вторых — сделает её открытой для новых участников.

Например, рассказывая партнёру о процессах, можно использовать малопонятные термины вроде product owner и scrum master. Но лучше объяснить суть: «В подразделении не один руководитель-универсал, а двое человек со своей зоной ответственности. Один отвечает за продукт, а другой — за процессы и взаимодействие с другими подразделениями. В зависимости от вопроса нужно обращаться к одному из них».

#agile #scrum