Как оцифровать компанию, повысить оборот и удвоить рентабельность с 32% до 55%. Часть 2

Как оцифровать компанию по мобильной и веб-разработке, с какими трудностями можно столкнуться в процессе диджитализации, а также какие преимущества дает цифровизация в настоящее время.

Всем привет, на связи Влад Кармаков, основатель и CEO Siberian.pro. Я продолжаю рассказ о том, как мы проводили цифровизацию бизнеса. В предыдущей части мы разобрали, что цифровая копия бизнеса нужна, чтобы сделать процессы в компании прозрачными и предсказуемыми. Пришло время хардкорной практики. В статье расскажу, как оцифровать компанию по мобильной и веб-разработке.

Мы начали оцифровку с финансов, чтобы понять, куда утекают наши деньги. Использовали принципы из ТРИЗ (теории решения изобретательских задач) из книги «Четыре дисциплины управления» и Lean production. Так увлеклись, что до сих пор не можем остановиться.

Зачем нужна оцифровка бизнес-процессов? Рано или поздно любая компания сталкивается с «болезнями роста». Задач, сотрудников и проектов становится слишком много, руководитель уже не может управлять всем в ручном режиме.

На каком-то этапе я понял, что как руководитель имею фрагментарное представление о собственном бизнесе, как на фото №1. За несколько лет большой командной работы по оптимизации процессов мы дошли до состояния между фото №2 и №3. Сейчас мы можем планировать доходы и прибыли и на год вперед сказать, сколько проектов и ресурсов потребуется.

Слишком сложная производственная цепочка

Весь цикл состоит из сотен шагов. На каждом шаге может возникнуть ошибка, которая приведет к потере денег. Одно неверное действие, и вся маржинальная прибыль сгорает, а работу приходится переделывать.

Большой коллектив

В небольшой команде обо всем можно договориться лично. Если в команде больше 10 человек, руководитель уже не может лично курировать каждую мелочь. Один забыл, другой не доделал, третий что-то упустил, и вот уже скопилась гора проблем, которую невозможно разгрести. Все это ведет к денежным тратам, срывам сроков, потере клиентов и репутации. А главное — руководитель не может заниматься развитием и масштабированием бизнеса, потому что вынужден постоянно «тушить пожары».

Распределенная команда

Возможность работать на удаленке — уже мастхэв для ИТ-специалистов. Но онлайн-формат создает еще больше проблем в коммуникациях. Если в офисе все можно решить на месте, то с удаленными сотрудниками — только через звонки. Вы не понимаете, чем занят сотрудник прямо сейчас. Проконтролировать результат работы тоже сложно, особенно если сотрудник ничего не фиксирует и не создает отчеты.

Если вы не видите четкой и объективной картины, вы не сможете принимать адекватные управленческие решения. Тогда о дальнейшем росте можно забыть.

Все процессы в компании, от продаж и заключения контрактов до работы дизайнера-джуна, можно представить в виде связанных потоков информации.

Вся информация в компании передается через диджитал-каналы — Коммуникационную Систему Компании, которая состоит из набора ПО (Jira, Confluence, Google Docs, Slack и т.д.). Каждый шаг, каждое действие оставляет цифровой след.

Акцент на опережающие показатели, а не на запаздывающие. Об этом следует рассказать подробнее.

Глобально все метрики в компании можно разделить на «запаздывающие» и «опережающие». Сами термины мы взяли из книги Шона Кови «Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения».

Запаздывающие показатели — это фактические метрики, которые мы получаем в результате деятельности компании и ее сотрудников. Прибыли, убытки, движения средств — все это запаздывающие показатели. Мы можем их только констатировать, но уже не можем на них влиять.

Опережающие показатели — это метрики, на которые мы можем влиять. Количество часов, которые сотрудники посвящают проекту; стоимость часа; показатель качества промежуточных результатов.

Через влияние на опережающие показатели мы можем изменять запаздывающие показатели. Чтобы воздействовать на опережающие показатели, следует снимать метрики везде, где это возможно. Важно измерять и оценивать даже промежуточные результаты бизнес-процессов: ведение документации, разработка ТЗ, мокап, дизайн и т.д.

Для этих целей мы ввели еще один важный концепт — Идеальный Конечный Результат (ИКР), который позаимствовали из ТРИЗ.

В классическом понимании ИКР — это способ решения задач с минимальными, практически нулевыми затратами ресурсов. Он помогает преодолеть шаблонное мышление и сформулировать лучшее из решений.

Но мы немного адаптировали термин под нужды нашей производственной цепочки и дали свое определение.

К примеру, команда разработки не сможет дать свой ИКР, готовый продукт для заказчика, без оптимального ТЗ. А предоставить ТЗ — это, в свою очередь, ИКР для команды аналитиков.

На практике получается, что ИКР каждой команды вложены друг в друга, как матрешки. А в результате мы получаем ИТ-продукт, который удовлетворяет всем потребностям клиента.

Чтобы картина была наглядной и понятной, мы создали для каждой команды документ, в котором сформулирован сам ИКР, критерии его достижения и необходимые для этого входящие ресурсы.

Приятный бонус. В результате оцифровки у каждой команды — от разработчиков до HR — появились понятные чек-листы для проверки качества сделанной работы.

Для чего нужно разбирать каждый процесс на молекулы? Чтобы считать метрики! Чем их больше, тем лучше.

Чтобы видеть проблемные места в процессах. В идеале не просто видеть, а предотвращать возникновение проблем на ранней стадии. И здесь самое время вспомнить про опережающие и запаздывающие показатели.

Для примера возьмем самый важный для компании бизнес-процесс — финансы.

Традиционно бухгалтерия опирается на три вида финансовых отчетов:

Нет ничего важнее результатов, но все эти показатели запаздывающие. Они просто констатируют факт, но не дают нам понимания, почему цифры получились именно такими. Мы пошли на шаг дальше и помимо запаздывающих показателей начали считать опережающие. Некоторые из них являются нашим собственным ноу-хау.

К примеру, показатель сумма сделанных работ ежемесячно.

В классическом бухгалтерском балансе отчет о прибылях и убытках составляется на основании актов выполненных работ. На практике акты часто подписывают с опозданием. Допустим, мы работаем над проектом уже три месяца, и пока не подписан акт, работа формально считается не сделанной.

Мы, конечно, следим за всеми актами, но чтобы считать прибыль или убыток в режиме реального времени, ввели в финансах компании опережающий показатель: «Сумма сделанных работ ежемесячно». Он определяется по методу освоенного объема.

Сейчас все финансовые показатели проекта собираем в Google таблицы, которые обновляются в режиме онлайн. Но мы уже в процессе разработки собственной платформы цифровизации бизнеса — Горизонт. Cтабилизированные бизнес-процессы с показателями из таблиц переносим в платформу.

Вот еще некоторые из опережающих показателей, которые мы используем:

Эти опережающие показатели дают нам понимание, насколько хорошо настроены наши бизнес-процессы, и как их менять, если что-то идет не так, как хотелось бы.

Анализируя опережающие показатели, мы можем улучшать бизнес-процессы и через это влиять на фактические (запаздывающие) показатели.

Навести порядок там, где раньше был хаос. Распутать сложный клубок из неконтролируемых бизнес-процессов.

Мы взяли все процессы в компании и глобально разделили их на две большие категории:

Затем мы пошли глубже и каждый процесс разобрали на отдельные шаги. Описали их по методу SIPOC: действие > результат. Это описание легло в основу таблиц ИКР, о которых рассказывал ранее в статье.

Для каждого шага в центральном и поддерживающих бизнес-процессах создаем цифровую метрику, где учитываем фактические и опережающие показатели: «как было запланировано изначально» vs «как получилось по факту».

Любая деятельность у нас ведется в проектном режиме. Все расходы компании — затраты на разработчиков, затраты на непроизводственные роли, налоги, сопутствующие расходы (оплата сервисов, отпускные, больничные и т.д.) — распределены между коммерческими проектами и внутренними проектами. В основе коммерческих проектов лежит центральный бизнес-процесс, у поддерживающих команд свои процессы. Но у абсолютно каждой команды есть свой проект, куда сотрудники трекают время. Так мы всегда точно знаем, какие затраты принесла та или иная деятельность.

Ежемесячно по каждому проекту подводятся итоги, которые сводятся в единый экран — Финансовый учет компании. Он также синхронизирован с другими инструментами: планирование производства; экран сотрудников, где отражены роли и ставки каждого человека; системы учета налогов и так далее. Таким образом мы получаем единый центр управления финансовыми потоками компании.

Резюмируем: 4 шага к диджитализации компании по заказной разработке:

Считаем движение денег через каждый этап и сопоставляем опережающие показатели с фактическими. Если данные не совпадают, ищем «проблемные места», анализируем их на всех уровнях и думаем, как исправить ситуацию.

Мы начинали как команда увлеченных и горящих своим делом программистов, поэтому не всегда умели считать финансы и осознанно ими управлять. Когда команда разрослась, стало невозможно контролировать все лично в ручном режиме. Из-за этого по отдельным проектам иногда уходили в минус или работали в ноль, но не понимали, почему.

К примеру, мы продали проект мобильного приложения для логистической компании за 10 млн и рассчитывали заработать 2 млн чистой прибыли. А в результате ушли на 1 млн в минус. Почему так случилось? На каком из этапов произошла фатальная ошибка? Непонятно, если есть только фактические показатели.

Когда мы стали считать, как «текут» деньги по разным процессам и во сколько компании обходится каждый тип деятельности, что приносит прибыль, а что — убытки, стало возможно выявить «проблемные места» во всей производственной цепочке.

Выяснилось, почему ожидаемые 2 млн прибыли превратились в 1 млн убытка. Уже в ходе реализации проекта возникли дополнительные работы, которые мы не закладывали в первоначальную смету. Из-за них себестоимость проекта выросла, и компания сработала в минус.

Такую кропотливую работу мы ведем с 2018 года, но результат того стоил. Если в самом начале диджитализации наша среднегодовая рентабельность по валовой прибыли была 32%, то в 2019 году она выросла до 38%, а к 2022 году уже приблизилась к 55%.

Как показала практика, работа с опережающими показателями вкупе с концепцией ИКР позволяет оценить и измерить даже субъективные вещи. Удовлетворенность заказчика или прогресс в развитии сотрудника можно измерить, если считать цифры.

Вспомните то самое фото с мопсом. Прямо сейчас общая картина событий в компании близка к рисунку №3, а до внедрения цифровой копии она была как на рисунке №1.

В вертикальных структурах есть приказ. Он спускается сверху и выполняется без всяких оговорок. В горизонтальных структурах мы описываем наши процессы для того, чтобы их улучшать. Причем предлагать улучшения могут сами участники процесса исходя из их практического опыта. Если нашелся более простой и выгодный способ решить какую-то задачу, участники процесса просто договариваются между собой и прописывают новый порядок. А я как CEO не трачу время на то, чтобы лично вникать в каждый рутинный процесс.

После любого действия остаются цифровые артефакты: видео или аудиозаписи, закрытая задача, хронология событий, данные о переводе денег и т.д. А значит, меньше споров о том, кто прав, а кто виноват. Можно всегда пересмотреть запись и быстро восстановить события или уточнить детали.

Когда есть схемы и процессы, когда видно причинно-следственные связи, новичкам проще включиться в производственный процесс. Они точно знают, что делать.

Снимая опережающие показатели, можем прогнозировать ближайшие события и купировать кризисы на ранней стадии.

В идеале, возможно, недостижимом, мы стремимся к максимальной прозрачности и автономности.

Если все потоки обработки информации будут настроены и взаимосвязаны, компания может стать платформой, где заказчики смогут самостоятельно подбирать решение для своей задачи.

Допустим, бизнесу нужно мобильное приложение интернет-магазина. Заказчик описывает свою задачу и, опираясь на данные, видит, какие специалисты понадобятся, сколько будут стоить их услуги, из каких этапов состоит разработка и из чего складывается итоговая стоимость проекта.

Вот, кажется, и все. Надеюсь, у меня получилось структурно рассказать о цифровизации бизнес-процессов компании. Впрочем, если у вас остались вопросы, я регулярно заглядываю в комментарии.

Если статья показалась вам полезной, буду рад видеть вас в моем Телеграм-канале. Там размышляю о роли руководителя, своих находках в управлении и проблемах, с которыми сталкиваюсь на пути CEO IT-компании. Давайте двигать российский IT-бизнес к высоким мировым стандартам.

Мы в Siberian.pro сделали 220+ мобильных приложений, веб-сервисов и цифровых экосистем для бизнеса. Если вы хотите улучшить свой продукт или заняться цифровизацией компании — пишите мне в личные сообщения или на почту sales@siberian.pro, будем рады вам помочь.