Как выстроить систему мотивации сотрудников в ИТ-компании: наш опыт

Основатель и генеральный директор Qrator Labs Александр Лямин — о том, как компания пришла к оптимальной схеме материального поощрения сотрудников.

За десять лет мы прошли путь от небольшого нишевого игрока на рынке до компании, занявшей лидирующие позиции в индустрии обеспечения доступности интернет-ресурсов. За это время наша система мотивации персонала претерпела колоссальные изменения. Начав с нарезки премий вручную силами руководства, мы перешли к распределению прибыли компании на основе открытого голосования сотрудников.

Здесь я расскажу о нашей системе материальной мотивации. Это собственная разработка Qrator, которая позволила нам добиться наиболее прозрачной схемы стимулирования сотрудников на достижение рабочих целей и выстраивания для них системы профессионального роста и развития.

Коротко о нас. Qrator Labs — лидер российского рынка, предоставляющий услуги сетевой безопасности в области непрерывной доступности интернет-сервисов, в том числе противодействие DDoS-атакам.

Мы — разработческая компания, делаем инновационную сеть фильтрации трафика, построенную на узлах, расположенных в США, России, ЕС и Азии. В штате сейчас около 60 человек, ядро компании составляют инженеры, которые большую часть времени занимаются научно-исследовательской деятельностью в области построения высокопроизводительных аппаратных и программных решений.

Мы стартовали в далёком 2009 году, на тот момент в команде было пять человек, и речи о каких-либо премиальных не было вообще — надо было поставить компанию на правильные рельсы. В стартапах часто принято выпускать акции или опционы для сотрудников, особенно если компания планирует выходить на IPO.

Однако для нас опционы стали нерабочим инструментом, поскольку, во-первых, мы не собираемся выходить на продажу. Во-вторых, опцион — это «чемодан без ручки», причём как для сотрудников, которые постоянно переживают за его стоимость, так и для самой компании, для которой очень важно, чтобы сотрудники как можно меньше тревожились о судьбе их опционов.

Зато, начиная со второго года жизни, наша компания всегда была cash positive: в отличие от многих cash-negative-стартапов, мы всегда были и остаёмся прибыльными, что позволило нам начать выплату ежеквартальных премий.

Спустя время, когда мы стали обрастать сотрудниками и начал образовываться кэш, который уже можно пустить на зарплатный фонд, возникла проблема создания системы мотивации. Хорошо помню, как я своими руками нарезал премию сотрудникам по результатам удачных кварталов, но у такого подхода был один большой недостаток — единственная точка зрения заведомо субъективна.

Поэтому мы поняли, что нужно двигаться дальше, и начали искать другие форматы премирования, которые не основывались бы на личных ощущениях генерального директора.

Я всегда приглашаю коллег к совместному обсуждению устройства нашей компании и распределения премиального фонда, и по предложению одного из сотрудников, который на тот момент занимался теорией игр, мы стали рассматривать биржевую систему. По его задумке, на каждого сотрудника должны выпускаться акции пропорционально его текущему окладу, которые он может либо просто выкупить, либо купить акции самого ценного, по его мнению, сотрудника.

В этом случае он заработает больше всего денег. Такая система хороша тем, что коллеги, которые максимально честно ставят оценку другим, выигрывают больше всего денег. Однако, поразмыслив, мы решили не внедрять у себя такой подход, потому что в нашем случае это превратилось бы в игру: сотрудники, умудренные опытом разработки, сели бы писать роботизированную торговлю, скимминг и прочие инструменты оптимизации системы. Это плохо пересекалось с той экспертизой, которую мы хотели развивать.

Пару слов о том, почему мы не внедряем KPI. По моему мнению, с помощью KPI не создать эффективную систему мотивации, так как вместо того чтобы работать на компанию, сотрудники начинают работать на KPI.

Это две разные вещи. Во-первых, объективные KPI, отвечающие бизнес-потребностям компании, мало кто может написать. Во-вторых, в нашей компании мы хотим, чтобы все сотрудники имели максимально возможное поле действия на своем уровне.

На самом деле каждый человек имеет гораздо более широкое видение того, какие тактические действия нужно предпринять, чтобы компания работала лучше. Поэтому мы не хотим связывать его туннельным видением KPI. Более того, индустрия ИТ настолько динамична, что KPI, написанные в одной ситуации, уже через полгода могут стать неактуальными.

Как-то на одной из зарубежных конференций мне довелось пообщаться с коллегой из Blizzard, от которого я узнал, что в их компании распределение премий основано на системе revenue share.

Поначалу я не придал этому особого значения, но с течением времени, рассмотрев разные варианты, мы с коллегами опытным путём вывели похожую систему. Это система голосования и оценки сотрудников друг другом для ежеквартального распределения премии.

Оценка включает в себя интегрально и soft skills, и hard skills, то есть личные качества, коммуникативные навыки и результативность на работе — профессиональные скиллы. Для удобства оценка сделана трёхбалльной, чтобы сотрудники тратили меньше времени на обдумывание сложной градации оценок.

У нас три варианта: 0 (сотрудники хорошо справляются со своими обязанностями), 1 (работа выше ожиданий), -1 (неудовлетворительная работа). При выставлении оценки, отличной от нуля, сотрудник обязан написать фидбек — за что именно он поставил тот или иной балл. По завершении голосования система высчитывает ежеквартальную премию.

В основе нашей системы «круги» — набор людей, объединенных одной экспертизой, например, низкоуровневое, инфраструктурное программирование, веб-программирование, математика и R&D, бухгалтерия, маркетинг. Во главе каждого круга стоит коммуникатор — человек, который при голосовании говорит за свой круг — этими полномочиями его наделяет команда.

Голосование проходит в два этапа. На первом этапе круги, которые соприкасаются в рабочих процессах, ставят оценки друг другу — в каждом круге за всех это делает коммуникатор. После этого высчитывается средняя оценка для каждого круга. Если у круга средний балл 1, он получает больший кусок премиального «пирога», если 0 — меньший, при -1 не получает ничего.

На втором этапе сотрудники уже внутри круга оценивают друг друга и таким образом делят доставшийся им на отдел «кусок» прибыли. Дополнительно есть возможность поставить оценку любому человеку из компании, даже если их круги не соприкасаются. Это удобно, поскольку мы можем видеть образование новых связей между отделами. Если в течение нескольких кварталов эта связь активно работает, мы модифицируем систему.

Все оценки поступают на рассмотрение руководящему составу, у которого есть право вето. Особое внимание всегда уделяется баллам 1 и -1 — соответствуют ли проставленные оценки правде: кто-то может завышать оценки и подыгрывать коллегам, а кто-то, наоборот, занижать.

Руководство, соответственно, может подтвердить или отменить баллы, проставленные необъективно, и выставить нейтральный нулевой балл. После финальной ревизии менеджментом премиальный фонд автоматически распределяется системой уже между участниками одного круга. Размер премии у нас колеблется от одной до трёх зарплат.

В этом году средняя премия в коллективе — два оклада, тогда как в прошлом году была — один. Система премирования, как и большинство систем в компании, построена на принципе открытости: схема связей кругов, таблица, по которой рассчитываются премии, — всё это открыто лежит в публичном доступе, и любой сотрудник может поэкспериментировать со структурой и выдвинуть предложения по её улучшению.

Такая система оценок позволяет людям получать зарплату в сумме выше рыночной. Поэтому ребята действительно переживают за свою часть прибыли, а коммуникаторы стараются за свои круги.

Все понимают: сколько они поработали, столько денег и получат — всё в их руках и никого не надо дополнительно мотивировать. Если прибыль упала, это наш общий результат. Хотя даже снижение прибыли никак не скажется на зарплате — только на премиальной части, которая у нас — своеобразная подушка безопасности для коллектива.

Интересно, что внутри круга коммуникатору может быть совершенно непринципиально, сколько денег он получит, но за свой коллектив он радеет всей душой и всячески старается, чтобы никого не «минусовали».

Система хороша ещё и тем, что выявляет не только рабочие моменты, но и конфликты между сотрудниками. Часто бывает, что в случае личной неприязни и разногласий на работе люди начинают друг друга «минусовать». И тогда все полыхающие конфликты приносятся на стол к руководству вместе с ежеквартальными оценками.

Для бизнеса эта система гораздо более объективна, чем нарезка премий вручную или работа на KPI. Все люди ориентированы на повышение прибыли компании. Когда ты выбираешь, в каком отеле остановишься, каким рейсом полетишь на конференцию, какое оборудование купишь, ты постоянно держишь в уме прибыль компании и свою долю и коллег.

Если мы наймём ещё одного сотрудника, заработаем ли больше денег? Здесь всё играет в сторону прибыли. И не только сиюминутно: никто не хочет получить свою часть только в одном квартале — все работают на долгосрочный результат.

Безусловно, нам ещё много есть над чем работать. Мы не претендуем на менторов — это только наш путь, найденный методом проб и ошибок. Система ещё несовершенна: мы постоянно дорабатываем, обновляем, адаптируем её под меняющиеся условия работы и структуру организации — но для нас эта схема денежного поощрения сотрудников стала наиболее оптимальной на данном этапе развития компании.