Как выстроить систему мотивации сотрудников в ИТ-компании: наш опыт
Основатель и генеральный директор Qrator Labs Александр Лямин — о том, как компания пришла к оптимальной схеме материального поощрения сотрудников.
Основатель и генеральный директор Qrator Labs Александр Лямин — о том, как компания пришла к оптимальной схеме материального поощрения сотрудников.
У такой системы куча дыр и уязвимостей:
1) у большей части сотрудников велик соблазн всем всех плюсовать и сочинять красивые "фидбеки"
2) из-за личной неприязни сотрудники начинают минусовать друг друга. Прекрасно справляющийся со своими обязанностями эксперт может нахватать минусов из-за то что он, ну не знаю, с коллегами с утра не здоровается - ну вот такой тип личности, погруженный в себя интроверт, извините.
3) в любой компании есть разрыв между "производственными" и "сервисными" подразделениями. Ну вот как программистам оценить бухгалтерию? Да они с ней никогда в жизни не пересекаются. Почему юристы должны оценивать программистов? Ну бред же. И ведь все эти перекосы и недопонимания в итоге выливаются в конкретные деньги, которые человек получит /не получит
4) неизбежно появятся обиды и неприязнь, когда два отдела по-разному друг друга оценят. Есть ненулевая вероятность, что в следующем квартале они либо наставят друг другу минусов, либо догадаются заранее договориться об одинаковых оценках друг другу.
5) если, например, компания не выполнила план продаж - значит ли это, что все "круги" должны напихать сейлам минусов за обе щеки? Или, наоборот, великодушно простить? А как быть с теми подразделениями, чьи неудачи не так заметны, как у сейлов?
Жалко, что об отмене этой системы вы не будете писать статью на vc, а просто тихо её свернете.
Привет! Пишет автор модели (обеих).
1,4) Распределение премии сделано так, что оценки сотрудника никак не влияют на его собственную зараплату или премию - текущие или будущие. Точнее, влияние только косвенное, через будущую прибыль всей компании. Соответственно, плюсовать всех соблазна нет (больше того, это абсолютно тоже самое, что поставить всем нейтральные оценки).
2,4) Отрицательные оценки приводят к тому, что часть денег не будет распределена, есть мораторий на выплату этих денег в виде зп, премий или бонусов, в том числе неденежных (типа бизнес-туризм) кому-либо. Т.е. например, их можно пустить на ремонт в офисе или корпоратив - на что-то, от чего выгоду получат все или хотя бы многие. Явно несправедливые оценки, особенно, появлящиеся периодически, вредят, строго говоря всем, и могут быть отменены руководством (но и без этого бы всё работало, это просто позволяет ускорить процесс "заживления")
3,5) Премия сэйлзов распределяется между ними по этой модели, но то, что они получают на них на всех, вычисляется иными (более подходящими конкретно для оценки сэйлзов методами). Не все круги оценивают друг друга и связи не обязательно симметричны.
Настоящие проблемы системы (предсказанные теоретически и, так или иначе, проявившие себя на практике) такие:
- система хорошо подходит для компаний, где кроме премий всё, в общем-то, справедливо, например, у всех должны быть сопоставимые зарплаты и возможности в принятии решений, в кругах должно быть приблизительное одинаковое количество людей, иначе её может перекосить в непредсказуемом месте.
- очень важно, чтобы все понимали, как работает система. Если этого нет, то люди интуитивно будут мыслить примерно как вы описали, и сами исполнять свои же пророчества, но не из-за врождённой проблемы системы, а из-за того, что они сами сеют несправедливость.
- система плохо работает в маленьких группах или если в компании мало кругов. Если компания большая, можно просто сделать несколько слоёв иерархии (хотя мы не пробовали), но если в круге один-два-три человека, то она попросту не работает, и больше напоминает социализм.
Но всё же основная фишка системы в том, что она мотивирует искать полжительное в других, делать это заметным, и не позволяет (как минимум просто и незаметно) играть только на себя.
Что-то ты плохо читал статью. На часть твоих вопросов уже есть в ней ответы.