Карьера
Qrator Press Centre
3916

Как выстроить систему мотивации сотрудников в ИТ-компании: наш опыт

Основатель и генеральный директор Qrator Labs Александр Лямин — о том, как компания пришла к оптимальной схеме материального поощрения сотрудников.

В закладки
Аудио
​Александр Лямин, основатель и генеральный директор Qrator Labs

За десять лет мы прошли путь от небольшого нишевого игрока на рынке до компании, занявшей лидирующие позиции в индустрии обеспечения доступности интернет-ресурсов. За это время наша система мотивации персонала претерпела колоссальные изменения. Начав с нарезки премий вручную силами руководства, мы перешли к распределению прибыли компании на основе открытого голосования сотрудников.

Здесь я расскажу о нашей системе материальной мотивации. Это собственная разработка Qrator, которая позволила нам добиться наиболее прозрачной схемы стимулирования сотрудников на достижение рабочих целей и выстраивания для них системы профессионального роста и развития.

Коротко о нас. Qrator Labs — лидер российского рынка, предоставляющий услуги сетевой безопасности в области непрерывной доступности интернет-сервисов, в том числе противодействие DDoS-атакам.

Мы — разработческая компания, делаем инновационную сеть фильтрации трафика, построенную на узлах, расположенных в США, России, ЕС и Азии. В штате сейчас около 60 человек, ядро компании составляют инженеры, которые большую часть времени занимаются научно-исследовательской деятельностью в области построения высокопроизводительных аппаратных и программных решений.

С чего всё начиналось

Мы стартовали в далёком 2009 году, на тот момент в команде было пять человек, и речи о каких-либо премиальных не было вообще — надо было поставить компанию на правильные рельсы. В стартапах часто принято выпускать акции или опционы для сотрудников, особенно если компания планирует выходить на IPO.

Однако для нас опционы стали нерабочим инструментом, поскольку, во-первых, мы не собираемся выходить на продажу. Во-вторых, опцион — это «чемодан без ручки», причём как для сотрудников, которые постоянно переживают за его стоимость, так и для самой компании, для которой очень важно, чтобы сотрудники как можно меньше тревожились о судьбе их опционов.

Зато, начиная со второго года жизни, наша компания всегда была cash positive: в отличие от многих cash-negative-стартапов, мы всегда были и остаёмся прибыльными, что позволило нам начать выплату ежеквартальных премий.

Спустя время, когда мы стали обрастать сотрудниками и начал образовываться кэш, который уже можно пустить на зарплатный фонд, возникла проблема создания системы мотивации. Хорошо помню, как я своими руками нарезал премию сотрудникам по результатам удачных кварталов, но у такого подхода был один большой недостаток — единственная точка зрения заведомо субъективна.

Поэтому мы поняли, что нужно двигаться дальше, и начали искать другие форматы премирования, которые не основывались бы на личных ощущениях генерального директора.

Я всегда приглашаю коллег к совместному обсуждению устройства нашей компании и распределения премиального фонда, и по предложению одного из сотрудников, который на тот момент занимался теорией игр, мы стали рассматривать биржевую систему. По его задумке, на каждого сотрудника должны выпускаться акции пропорционально его текущему окладу, которые он может либо просто выкупить, либо купить акции самого ценного, по его мнению, сотрудника.

В этом случае он заработает больше всего денег. Такая система хороша тем, что коллеги, которые максимально честно ставят оценку другим, выигрывают больше всего денег. Однако, поразмыслив, мы решили не внедрять у себя такой подход, потому что в нашем случае это превратилось бы в игру: сотрудники, умудренные опытом разработки, сели бы писать роботизированную торговлю, скимминг и прочие инструменты оптимизации системы. Это плохо пересекалось с той экспертизой, которую мы хотели развивать.

KPI мертвы

Пару слов о том, почему мы не внедряем KPI. По моему мнению, с помощью KPI не создать эффективную систему мотивации, так как вместо того чтобы работать на компанию, сотрудники начинают работать на KPI.

Это две разные вещи. Во-первых, объективные KPI, отвечающие бизнес-потребностям компании, мало кто может написать. Во-вторых, в нашей компании мы хотим, чтобы все сотрудники имели максимально возможное поле действия на своем уровне.

На самом деле каждый человек имеет гораздо более широкое видение того, какие тактические действия нужно предпринять, чтобы компания работала лучше. Поэтому мы не хотим связывать его туннельным видением KPI. Более того, индустрия ИТ настолько динамична, что KPI, написанные в одной ситуации, уже через полгода могут стать неактуальными.

Почти как у Blizzard

Как-то на одной из зарубежных конференций мне довелось пообщаться с коллегой из Blizzard, от которого я узнал, что в их компании распределение премий основано на системе revenue share.

Поначалу я не придал этому особого значения, но с течением времени, рассмотрев разные варианты, мы с коллегами опытным путём вывели похожую систему. Это система голосования и оценки сотрудников друг другом для ежеквартального распределения премии.

Оценка включает в себя интегрально и soft skills, и hard skills, то есть личные качества, коммуникативные навыки и результативность на работе — профессиональные скиллы. Для удобства оценка сделана трёхбалльной, чтобы сотрудники тратили меньше времени на обдумывание сложной градации оценок.

У нас три варианта: 0 (сотрудники хорошо справляются со своими обязанностями), 1 (работа выше ожиданий), -1 (неудовлетворительная работа). При выставлении оценки, отличной от нуля, сотрудник обязан написать фидбек — за что именно он поставил тот или иной балл. По завершении голосования система высчитывает ежеквартальную премию.

Как работает система

В основе нашей системы «круги» — набор людей, объединенных одной экспертизой, например, низкоуровневое, инфраструктурное программирование, веб-программирование, математика и R&D, бухгалтерия, маркетинг. Во главе каждого круга стоит коммуникатор — человек, который при голосовании говорит за свой круг — этими полномочиями его наделяет команда.

Голосование проходит в два этапа. На первом этапе круги, которые соприкасаются в рабочих процессах, ставят оценки друг другу — в каждом круге за всех это делает коммуникатор. После этого высчитывается средняя оценка для каждого круга. Если у круга средний балл 1, он получает больший кусок премиального «пирога», если 0 — меньший, при -1 не получает ничего.

На втором этапе сотрудники уже внутри круга оценивают друг друга и таким образом делят доставшийся им на отдел «кусок» прибыли. Дополнительно есть возможность поставить оценку любому человеку из компании, даже если их круги не соприкасаются. Это удобно, поскольку мы можем видеть образование новых связей между отделами. Если в течение нескольких кварталов эта связь активно работает, мы модифицируем систему.

Все оценки поступают на рассмотрение руководящему составу, у которого есть право вето. Особое внимание всегда уделяется баллам 1 и -1 — соответствуют ли проставленные оценки правде: кто-то может завышать оценки и подыгрывать коллегам, а кто-то, наоборот, занижать.

Руководство, соответственно, может подтвердить или отменить баллы, проставленные необъективно, и выставить нейтральный нулевой балл. После финальной ревизии менеджментом премиальный фонд автоматически распределяется системой уже между участниками одного круга. Размер премии у нас колеблется от одной до трёх зарплат.

В этом году средняя премия в коллективе — два оклада, тогда как в прошлом году была — один. Система премирования, как и большинство систем в компании, построена на принципе открытости: схема связей кругов, таблица, по которой рассчитываются премии, — всё это открыто лежит в публичном доступе, и любой сотрудник может поэкспериментировать со структурой и выдвинуть предложения по её улучшению.

Такая система оценок позволяет людям получать зарплату в сумме выше рыночной. Поэтому ребята действительно переживают за свою часть прибыли, а коммуникаторы стараются за свои круги.

Все понимают: сколько они поработали, столько денег и получат — всё в их руках и никого не надо дополнительно мотивировать. Если прибыль упала, это наш общий результат. Хотя даже снижение прибыли никак не скажется на зарплате — только на премиальной части, которая у нас — своеобразная подушка безопасности для коллектива.

Интересно, что внутри круга коммуникатору может быть совершенно непринципиально, сколько денег он получит, но за свой коллектив он радеет всей душой и всячески старается, чтобы никого не «минусовали».

Система хороша ещё и тем, что выявляет не только рабочие моменты, но и конфликты между сотрудниками. Часто бывает, что в случае личной неприязни и разногласий на работе люди начинают друг друга «минусовать». И тогда все полыхающие конфликты приносятся на стол к руководству вместе с ежеквартальными оценками.

Для бизнеса эта система гораздо более объективна, чем нарезка премий вручную или работа на KPI. Все люди ориентированы на повышение прибыли компании. Когда ты выбираешь, в каком отеле остановишься, каким рейсом полетишь на конференцию, какое оборудование купишь, ты постоянно держишь в уме прибыль компании и свою долю и коллег.

Если мы наймём ещё одного сотрудника, заработаем ли больше денег? Здесь всё играет в сторону прибыли. И не только сиюминутно: никто не хочет получить свою часть только в одном квартале — все работают на долгосрочный результат.

Безусловно, нам ещё много есть над чем работать. Мы не претендуем на менторов — это только наш путь, найденный методом проб и ошибок. Система ещё несовершенна: мы постоянно дорабатываем, обновляем, адаптируем её под меняющиеся условия работы и структуру организации — но для нас эта схема денежного поощрения сотрудников стала наиболее оптимальной на данном этапе развития компании.

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "Qrator Press Centre", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 20, "likes": 25, "favorites": 96, "is_advertisement": false, "subsite_label": "hr", "id": 87107, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Wed, 09 Oct 2019 10:53:04 +0300", "is_special": false }
0
{ "id": 87107, "author_id": 374061, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/87107\/get","add":"\/comments\/87107\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/87107"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 199121, "last_count_and_date": null }
20 комментариев
Популярные
По порядку
Написать комментарий...
10

У такой системы куча дыр и уязвимостей: 
1) у большей части сотрудников велик соблазн всем всех плюсовать и сочинять красивые "фидбеки" 
2) из-за личной неприязни сотрудники начинают минусовать друг друга. Прекрасно справляющийся со своими обязанностями эксперт может нахватать минусов из-за то что он, ну не знаю, с коллегами с утра не здоровается - ну вот такой тип личности, погруженный в себя интроверт, извините.
3) в любой компании есть разрыв между "производственными" и "сервисными" подразделениями. Ну вот как программистам оценить бухгалтерию? Да они с ней никогда в жизни не пересекаются. Почему юристы должны оценивать программистов? Ну бред же. И ведь все эти перекосы и недопонимания в итоге выливаются в конкретные деньги, которые человек получит /не получит
4) неизбежно появятся обиды и неприязнь, когда два отдела по-разному друг друга оценят. Есть ненулевая вероятность, что в следующем квартале они либо наставят друг другу минусов, либо догадаются заранее договориться об одинаковых оценках друг другу.
5) если, например, компания не выполнила план продаж - значит ли это, что все "круги" должны напихать сейлам минусов за обе щеки? Или, наоборот, великодушно простить?  А как быть с теми подразделениями, чьи неудачи не так заметны, как у сейлов?

Жалко, что об отмене этой системы вы не будете писать статью на vc, а просто тихо её свернете.

Ответить
2

Привет! Пишет автор модели (обеих).
1,4) Распределение премии сделано так, что оценки сотрудника никак не влияют на его собственную зараплату или премию - текущие или будущие. Точнее, влияние только косвенное, через будущую прибыль всей компании. Соответственно, плюсовать всех соблазна нет (больше того, это абсолютно тоже самое, что поставить всем нейтральные оценки).
2,4) Отрицательные оценки приводят к тому, что часть денег не будет распределена, есть мораторий на выплату этих денег в виде зп, премий или бонусов, в том числе неденежных (типа бизнес-туризм) кому-либо. Т.е. например, их можно пустить на ремонт в офисе или корпоратив - на что-то, от чего выгоду получат все или хотя бы многие. Явно несправедливые оценки, особенно, появлящиеся периодически, вредят, строго говоря всем, и могут быть отменены руководством (но и без этого бы всё работало, это просто позволяет ускорить процесс "заживления")
3,5) Премия сэйлзов распределяется между ними по этой модели, но то, что они получают на них на всех, вычисляется иными (более подходящими конкретно для оценки сэйлзов методами). Не все круги оценивают друг друга и связи не обязательно симметричны.

Настоящие проблемы системы (предсказанные теоретически и, так или иначе, проявившие себя на практике) такие:
- система хорошо подходит для компаний, где кроме премий всё, в общем-то, справедливо, например, у всех должны быть сопоставимые зарплаты и возможности в принятии решений, в кругах должно быть приблизительное одинаковое количество людей, иначе её может перекосить в непредсказуемом месте.
- очень важно, чтобы все понимали, как работает система. Если этого нет, то люди интуитивно будут мыслить примерно как вы описали, и сами исполнять свои же пророчества, но не из-за врождённой проблемы системы, а из-за того, что они сами сеют несправедливость.
- система плохо работает в маленьких группах или если в компании мало кругов. Если компания большая, можно просто сделать несколько слоёв иерархии (хотя мы не пробовали), но если в круге один-два-три человека, то она попросту не работает, и больше напоминает социализм.

Но всё же основная фишка системы в том, что она мотивирует искать полжительное в других, делать это заметным, и не позволяет (как минимум просто и незаметно) играть только на себя.

Ответить
0

Привет! Спасибо за комментарий. Стало понятнее

Ответить
1

Что-то ты плохо читал статью. На часть твоих вопросов уже есть в ней ответы.

Ответить
8

Смысл статьи: KPI мертвы, придумаем-ка свои KPI.

Ответить
5

Для тех кому не нужен нескончаемый поток информации! 

Главное: 

Revenue share - система
голосования и оценки сотрудников друг
другом.
Оценка=soft skills + hard skills. 
0 хорошо справляются 
1 работа выше ожиданий 
-1 неудовлетворительная работа 
При выставлении оценки сотрудник обязан
написать за что именно он поставил балл. 

Как работает система 
В основе «круги» – люди с одной экспертизой,
например, низкоуровневое,
инфраструктурное программирование,
веб-программирование, математика и
R&D, бухгалтерия, маркетинг. 
Коммуникатор – человек,
который при голосовании говорит за свой круг. 

Этап №1 
Круги ставят оценки друг другу. 
После высчитывается средняя оценка для каждого круга. 
1 - больший кусок премиального «пирога» 
0 – меньший
-1 не получает ничего 

Этап №2
Сотрудники внутри круга оценивают друг друга
и таким образом делят доставшийся им на
отдел «кусок» прибыли. 

Этап №3
Все оценки поступают на рассмотрение руководящему составу.

Ответить
1

привет. 
можно совершенно точно  сказать что не свернем. и также совершенно точно сказать что она будет меняться. 

1) как именно это уязвимость и что выигрывает такой деятель?
2) да, такое бывает. и это повод заняться улаживанием конфликта.

"Система хороша еще и тем, что выявляет не только рабочие моменты, но и конфликты между сотрудниками. Часто бывает, что в случае личной неприязни и разногласий на работе люди начинают друг друга «минусовать». И тогда все полыхающие конфликты приносятся на стол к руководству вместе с ежеквартальными оценками."

3) программисты и не оценивают круг бухгалтерии. 
" На первом этапе круги, которые соприкасаются в рабочих процессах, ставят оценки друг другу – в каждом круге за всех это делает коммуникатор. После этого высчитывается средняя оценка для каждого круга. Если у круга средний балл 1, он получает больший кусок премиального «пирога», если 0 – меньший, при -1 не получает ничего. На втором этапе сотрудники уже внутри круга оценивают друг друга и таким образом делят доставшийся им на отдел «кусок» прибыли. Дополнительно есть возможность поставить оценку любому человеку из компании, даже если их круги не соприкасаются. Это удобно, поскольку мы можем видеть образование новых связей между отделами, и, если в течение нескольких кварталов эта связь активно работает, мы модифицируем систему."

4) они и без системы премирования появляются.  бухгалтерия всегда в контрах с продажами, а продажи с маркетингом.     эта система скорее  заставляет эти неприязни гасить и работать над общим результатом.

5) все заметны. не только сейлзы.  мы не sales-first company. сейлзы у нас скорее приятный человек за прилавком которому нужно улыбнуться и вежливо отпусть товар по запросу клиента, а не "продавалы-коммивояжеры".

Ответить
1

Руководство, соответственно, может подтвердить или отменить баллы, проставленные необъективно, и выставить нейтральный нулевой балл.

- вот на этом моменте все становится грустно...

Ответить
1

руководству такие решения не проходят "бесплатно", поэтому за 3 года работы этой программы такое решение принималось один раз.

Ответить
1

Я не понимаю такого стремления компании "мутить" какие-то схемы для мотивации сотрудников. Все это напоминает мне современный даунсайзинг (это уменьшение веса или объема продукта в упаковке без изменения цены)... изначально думали как выпустить вкусное молочко и напоить народ, потом как увеличить срок хранения, а теперь как впарить побольше коробок, поиметь с этого побольше денег при минимальных затратах завода.
*вся это система мотивации, как мне кажется, отнимает только кучу времени и нервов у всех... есть люди в компании которые ее (систему мотивации) обдумывают, собирают статистику, пытаются ее улучшить, а с другой стороны десятки и сотни сотрудников, которые несколько раз в месяц ее обсуждают, судачат, негодуют, заводят разговоры о ней в курилке... сколько человеко-часов тратится на все это бессмысленное занятие?

Ответить
1

Хочу еще сказать что адаптация этой системы премирования под разные налоговые юрисдикции - это та еще головная боль. Все еще нет единого прозрачного решения:(
Это конечно минус. 

Ответить
1

Саша классный специалист и за десять лет наверняка приобрел хороший руководящий опыт. Классический kpi для разработчиков и развитологов it действительно не рабочая схема. Судя по всему описанная схема работает за счёт костяка единомышленников и небольшой численности коллектива. Ближе к 100 персоналиям связь между кругами будет совсем иная. Из описания не ясно, каждый сотрудник должен оценивать всех, или только тех, кому он ставит не ноль? Выявление руководителем конфликта на уровне оценок сотрудников облегчает ему работу, но гасить такие запущенные конфликты гораздо сложнее. С людьми нужно работать постоянно! И это задача младшего и среднего командного состава. В этом смысле недоверие к руководителям этого уровня в больших компаниях губительно. А если закрытая личность будет постоянно ставить нули всем подряд, с ним будет проведена воспитательная работа? Идеальный вариант это высокая самомотивация каждого. Поддерживать такую можно только в фанатично преданном коллективе единомышленников. Если у Саши такой персонал это круто. Но надолго ли?...

Ответить
0

Вы бы в цифрах написали вилку на примере какго-либо сотрудника. и что он получает от 1 0 и -1. Условно, если ЗП 100к. и с данной системой сотрудник может получить 150к - это одно, а если всего 5к - то хз.

Ответить
2

т.е  с ЗП в 150k он  заработает   скорее всего +300k к зарплате в квартал , ну или вилка 150-450k.

Ответить
0

В среднем по  больнице у нас +1 оклад в 2018, +2 в 2019. 
Вилка обычно 1-3 оклада ежеквартально.

Ответить
1

тогда это другой разговор -действительно есть смысл выкладываться на +1 !)

Ответить
0

чистая прибыль long term - это лучший kpi ;)

Ответить
0

"большой недостаток – единственная точка зрения заведомо субъективна" Почему точка зрения руководителя - это недостаток. Почему бы тогда все решения типа невыхода на IPO не принимать "объективным" голосованием "коммуникаторов" (а-ля выборщиков).

Чтобы сотрудники не работали на KPI, им предложено работать на "объективные" единички и нолики. Это революция в материальной мотивации! )

Ответить
0

"Как-то на одной из зарубежных конференций мне довелось пообщаться с коллегой из Blizzard, от которого я узнал, что в их компании распределение премий основано на системе revenue share."

Смотрим определение:
Revenue sharing is the distribution of revenue, that is the total amount of income generated by the sale of goods and services, among the stakeholders or contributors. It should not be confused with profit shares, in which scheme only the profit is shared, i.e., the revenue left over after costs have been removed, nor with stock shares, which may be bought and sold and whose value may fluctuate.

Распределение выручки(у Blizzard-ов чаще встречается profit sharing - распределение прибыли)

"Поначалу я не придал этому особого значения, но с течением времени, рассмотрев разные варианты, мы с коллегами опытным путём вывели похожую систему. Это система голосования и оценки сотрудников друг другом для ежеквартального распределения премии."

Премия не есть прибыль или выручка, это как правило фиксированная величина, не зависищая от прибыли. Поэтому это некое лукавство, говорить о распределении премии, как о распределении прибыли. В случае если прибыль многократно возросла, то премиальный фонд врятли многократно увеличится, а значит с revenue/profit sharing имеет мало общего, кроме слова распределение.

Ответить
{ "page_type": "article" }

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "Article Branding", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cfovx", "p2": "glug" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Баннер в ленте на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "disable": true, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } }, { "id": 20, "label": "Кнопка в сайдбаре", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cgxmr", "p2": "gnwc" } } } ] { "page_type": "default" }