Как руководить, когда в команду приходит поколение Z?

Эта статья подлежит такой же дискуссии, как и все опубликованные на VC. Руководители с одной стороны занимают позицию, что все классификации типа XYZ ерунда, с другой стороны обсуждают почему меняется «профиль кандидата" и подобрать людей в команду стало сложнее. В этой статье я собрала несмотря на свой "юный» возраст для топ-менеджера (всю свою жизнь я занимала руководящие позиции) набор методов (фишек, советов — называйте как хотите) , которые у меня работают именно с поколением молодежи.

Преамбула (можно не читать).

С начала карьеры в 13 лет (нет не опечатка, первое место работы у меня в 13 лет, где в 16 лет мне завели мою первую трудовую книжку) я сделала карьеру от девочки на ресепшен до начальника службы размещения. И вот я, еще сопля по меркам всех вокруг, в свои 16 руководила парой девочек, которым было по 18, но надо сказать за мой профессионализм они меня уважали. Я работала на тот момент уже четвертое лето подряд на теплоходах между двух столиц, а они только пришли на первую в своей жизни навигацию. Простое знание тонкостей работы и принципов ее выполнения прочно гарантировало мне уважение и видимое подчинение менее опытных кадров. Однако, ровно там я столкнулась с первыми «саботажами» со стороны подчиненных. Вполне отчетливо поняла, что меня в 23.00 волновало выполнили мы ключевую работу дня — разнос по каютам программы на завтра или нет, а девочек волновало как «выпить с матросами пивка". Особенности руководящей позиции и "проще сделать самой» я прошла где-то там в далекие двухтысячные.

Сегодня когда у меня за спиной 2 позиции в руководстве командами по несколько сотен человек, опыт позиции операционного директора компании, в которой я отвечала за все процессы и 50 сотрудников, тематика моего поста даже для меня была не очевидна. Но вот уже год как я веду 2 очень интересных проекта, в которых я столкнулась с особенностями нового поколения во весь рост. Всё дело в том, что я выросла еще в остатках советской школы — мы учили наизусть описание дуба Льва Толстого в прозе, количество стихов которые я помнила на экзамене по литературе в 11 классе стремилось к доброй сотне. И мне правда на первых курсах для менеджеров утверждение, что задачи надо ставить письменно казалось диким.

Сегодня я понимаю, что работая с ребятами, которым по 23-27 лет я сталкиваюсь совсем с другими подчиненными. С ними не работает любимый метод моего супруга (а он тоже руководитель со стажем) — «поручил, забыл". Они не всегда умеют ясно сказать, что не поняли задачу. Иногда планирование сроков исполнения той или иной задачи летит "в тар-тара-ры» потому что пошли все не туда и вовремя не заметили. Но руководить то надо. И мало того руководить — еще соблюдать сроки перед бизнес-заказчиками, инвесторами, высшими руководителями. И вот тут у каждого топ-менеджера встает вопрос:

Я не буду делиться опытом про не брать молодых, потому что я последние 3 года тренирую себя работать с новым поколением. Всё дело в том, что покупательская способность максимально растет как раз у молодых, гибкость мозга и мышления в целом у молодых, у них очень open mind структура головного мозга — что является их преимуществом. Но вот выцепить из них это преимущество — это задача не из лёгких.

Основная суть статьи - методы, фишки, приёмы.

И вот тут когда гигантская по количеству знаков преамбула закончена, я перейду к выжимке освоенных мною приёмов при работе с новым поколением. Надеюсь если Вы дошли до этого места и найдете желание оставить мне комментарий — сделайте это в конструктивной манере, а не в формате потери и моего и вашего времени на пустую эмоцию. А надеюсь я таки на то, что мои выводы могут быть хоть какому-то кругу читателей полезны и актуальны.

Почему так важно тут не приукрасить? Это не поколение наше с Вами, которое было готово «потерпеть еще годик до повышения", "мы обязательно рассмотрим твой перевод через квартал». Эти ребята увольняются через 3 дня без зазрения совести, если функционал на 70% им ок они могут потерпеть 1 месяц, но не более того. Если Вы как в старые добрые привыкли, что в 18.15 все ещё на связи — забудьте. Так и спрашивайте — как Вы относитесь к звонкам во вне рабочее время? У меня есть кейс, когда сотрудник из-за этого уволился. Дословно: «Они посягали на моё личное время и звонили мне на личный мобильный после 18.00».

Хорошо это или плохо? Это ни хорошо, ни плохо. Это факт. Просто факт. И Вам как топу его надо учитывать.

Можно ли найти нормальных, которые готовы задерживаться и расти? Можно. Но их надо спрашивать — что их мотивирует? Достигаторы никуда не делись. И трудоголики среди молодежи есть. Но с «work life balance» у всего поколения сильно лучше, чем у нас с Вами.

2. Постановка задач: по смарту (технология SMART), письменно с примером результата, с фиксацией всего прогресса по задаче.

Почему письменно? Потому что они родились в век смартфонов, баннерной слепоты и загрузки в свой мозг из лент социальных медиа огромного количества анимированного контента. Мозг не способен обработать то количество информации, которое мы потребляем из всех источников и тут включается защитная реакция — мозг эту информацию стирает, по проще — забывает. Поэтому, а не потому что они глупые, современная молодежь очень плохо запоминает. Мы с Вами выросли на картах в машинах — первые 4 года я водила по атласу, по атласу Карл! Потом купила дорогущий Garmin — никаких тебе Яндекс Навигаторов и «Алиса построй маршрут». А эти ребята живут в век умных колонок и атрофии способности мозга к запоминанию и распознаванию информации. Поэтому задачи ставим письменно. поэтому прикрепляем как должен выглядеть результат. Поэтому ставим точки контроля по технологии смарт и вообще — эта технология просто стандарт для всех топ менеджеров.

3. Креатив. Наверное самое сложное это развитие того самого креативного мышления у поколения, у которого на самом деле это креативное мышление заложено больше всего. С одной стороны они дети эпохи потребления и пестроты возможностей, с другой стороны — чтобы заставить их мозг напрягаться и выдавать идеи надо создать для этого условия.

Самый эффективный метод у меня — это короткие собрания с небольшой затравкой и потом давать по несколько кругов им высказываться. Почему по несколько кругов? Реально толковые идеи начинались у меня в практике со второго круга. Почему короткая вводная? Долгую никто не переварит. И не просто коротко, а для всех типов: с картинкой, текстом и видеорядом. Такой аналог кругового мозгового штурма — хотя бизнес-тренера и коучи сейчас точно поправят — как правильно называется метод, ну я только за обмен новым опытом и словосочетаниями (которые потом можно «погуглить») и условно прокачать свои знания.

4. Типы сотрудников. Прототипирование было во все времена. Есть модель DISC - сложная с соответствием разных уровней разным ролям. Есть по-проще психотипы сотрудников (тут разные формулировки от смешных "анальный тип" или "мышечный тип" до "звезд", "активистов" и "защитников"). Если по проще - то есть несколько простых уровней (грейдов):

- специалист. Способен качественно выполнять работу, которую хорошо описали и попросили сделать.

- старший в группе - это еще не руководитель, но уже готовый например вести общий список дел отдела или своей команды.

- руководитель команды - вот тут можно подчинить разных сотрудников по функциям и он справится.

Зачем нужно эту простую иерархию знать? Я ее использую каждый раз принимая на работу молодых ребят. Как? Проговариваю с ними вслух их карьерную траекторию. Встраиваю небольших старших (мини лидов) в команду - это стимулирует одного взять ответственность за двоих коллег - вот и мини группа с лидом. Им критически важно понимать, что они растут - намного важнее и делать это надо быстрее, чем нам с Вами. Мы шли по 5-7-10 лет к своим позициям, а молодежь на собеседованиях мне открыто говорит (и хорошо, когда открыто) "Мне надо через год увеличить свою стоимость на рынке, как ваш проект / компания мне это сможет обеспечить? Какой рост я сделаю с Вами?" И вот тут у меня грейды: через полгода при желании ты уже мини лид.

Дальше пойдет корпоративная иерархия, но поколение Z еще не дошло до таких позиций. Я видела живые примеры таких руководителей, но там как выражается один из моих коллег "стекла еще не ел" - что на простом нашем языке является нехваткой жизненного опыта. Ведь один топ от другого топа, как правило, отличается количеством ситуаций неопределенности, задач с критическими ограничениями и сложных вводных с которыми он сталкивался за свою карьеру. Поэтому управленцы в 23 - это, конечно, интересный эксперимент, но надо осознавать, что багаж "управленческого опыта" у руководителя в 30 лет на 7 лет побольше (вопрос конечно важный в каких условиях и компаниях он получен). И мой личный опыт показывает, что в свои неполные 35 я осознаю намного больше, чем когда-то в 25.

И в небольшой офф-топ: из пары десятков книжек я по-прежнему рекомендую Ян Мульфейт и Мелину Кости "Вдохновляющий лидер" (классика для любителей сложных моделей и обширной доказательной базы), а если попроще и на человеческом, то "Прокачай в себе управленца" - Сергея Филиппова (на мой взгляд очень крутой петербургский тренер).