Customer success story: внедрение системного подхода в отдел аккаунтинга

Привет, меня зовут Александр Курогло, COO в компании SEOWORK.

Я провел более десяти лет в цифровой индустрии, в частности SaaS-продуктах, выстраивал процессы отделов от 1 человека до 20+.

Хочу поделиться примером системного подхода в выстраивании работы самого (САМОГО!!) ценного отдела в SaaS B2B компании — отдела аккаунтинга. Особенно, когда клиентов, сотрудников, задач, звонков… становится все больше и больше

В B2B SaaS компаниях отдел customer success (аккаунтинга) критически важен – на него приходится до 30% сотрудников и, в тоже время, он дает 80% роста выручки.

По данным исследования от Re:finer, компании с высоким уровнем customer success (клиентского успеха) демонстрируют потрясающие результаты:

Наши продукты SEOWORK и DATAFORCE — аналитические платформы для среднего и крупного бизнеса, в платформах сотни экранов/графиков, десятки метрик и уникальные механики работы с big data.

Наши клиенты крупные компании и агентства — Мвидео, Ситилинк, Мегамаркет, МТС, Okko, Домклик, Тинькофф, Ашманов, Webit и еще 200+

Без помощи аккаунтов сложно разобраться со всеми данными и их ценностью для бизнеса

Кроме этого мы работаем по модели подписки — каждый месяц нужно заново «продавать» платформу, чтобы клиент продлил договор. Эту задачу ежедневно решают аккаунт-менеджеры — обучают клиентов, мотивируют пользоваться платформой, рассказывают про ценности данных, помогают с решением нестандартных задач и пр.

Все этого говорит об одном:

С одной стороны — Работа кипит

Конечно, за время развития команды и компании (ни много ни мало, а с 2016 года) у нас построено уже много процессов: работаем с клиентами с CRM PipeDrive, регулярно общаемся с клиентами в чатах/звонках, работа группы поддержки в Intercom, есть база знаний на 200+ статей, Академия по обучению работы с платформой на 10+ часов с сертификацией, процесс онборда новых клиентов, фин отчетность по клиентам и многое другое.

Таким образом в работе есть все что необходимо и есть результаты:

С другой стороны — есть сложности

В системе управления клиентами наблюдаются проблемы: коммуникация с клиентами оказывается временами хаотичной, без четкого акцента на ключевых клиентах. Отслеживание последнего контакта с клиентами также оказалось недостаточным, из-за чего теряется понимание о том, с кем из них не было связи на протяжении длительного времени. Кроме того, данные о клиентах разбросаны по различным каналам общения, включая чаты, и часто не фиксируются в CRM системе, что затрудняет управление информацией. Это приводит к недостатку объективных данных для оптимизации рабочей нагрузки менеджеров и отсутствию эффективной унифицированной стратегии общения с клиентами.

Как итог — наблюдаем проблему:

Видим уходы клиентов и не всегда понимаем, как с этим работать на опережение. Т.е. на каких клиентов и на какие задачи стоит фокусировать внимание аккаунтов

Чтобы исправить ситуацию, мы решили кардинально поменять подходы в отделе аккаунтинга.

Для этого, на основе лучших практик построения процессов, мы внедрили следующие шаги:

На ее основе выстроили приоритизацию и план коммуникации для аккаунт-менеджеров. Фокус в работе аккаунтов сделали на клиентах с максимальным риском.

Оценка этой метрики (от 1 = максимальный риск до 4 = минимальный риск) основывается на понимании аккаунтом настроения со стороны клиента, строится по всей информации о нем — тон общения, регулярность использования платформы, понимание ценности, количество тикетов и пр.

Так, например, если аккаунт давно не общался с клиентом и видит, что со стороны клиента давно нет входов в платформу — ставится максимальный риск оттока, как следствие задачи по этому клиенту у аккаунта в приоритете, он ищет новые способы коммуникации.

Другой пример: клиент пользуется платформой, но не понимает всего функционала и использует только примитивные метрики или не встроил данные из платформы в свои рабочие процессы — риск по этому клиенту может быть 2 или 3, точно не 4, в этом случае аккаунт прорабатывает донесение ценности от использования платформы (обучает, выясняет текущие задачи и пр). Дополнительно отмечается вспомогательный параметр «Уровень общения», помогает оценить риск и внедрить возможные схемы минимизации потери клиента.

Это позволило объективно анализировать нагрузку сотрудников и оптимально распределять их усилия.

Реализовать это возможно через регулярную разметку задач по клиентам с оценкой времени.

Кроме этого появилась аналитика по объему часов, затраченных на каждого клиента

Если замечен контакт, по которому давно не было общения — ставится максимальный приоритет для задачи по скорейшей коммуникации с этим клиентом.

Отчет состоит из 28 полей, покрывает все аспекты работы клиента:

Для формирования отчета использовали платформу ClickUp с формой для заполнения. Каждый отчет обсуждается внутри команды, по итогу фиксируются риски по клиенту и действия по их минимизации.

Помимо локальной картины по каждому клиенту, отчеты дают возможность анализа сегментов по сквозным метрикам на всем объеме. Также упрощают процесс передачи клиентов и понимание динамики по всей базе.

Для них готовим дополнительную аналитику, отслеживаем регулярное взаимодействие с продактами, предлагаем маркетинговое сотрудничество и прочее.

Например, с каждым Premium клиентом отдел продактов регулярно организуют звонки, на которых показывают возможности по персонализированным доработкам и обсуждают планы по развитию платформы.

Про стандарты сервиса и построение Premium обслуживания расскажу в отдельной статье.

Напишите в комментариях, если вам интересно!

После погружения в отчет по клиенту (точнее анализ влияния на риски оттока) и анализа оттока клиентов — распространённой причиной уходов и повышения риска потери клиента является непонимание уникальности и ценности нашего решения.

Это открытие стало точкой невозврата – мы осознали, что недооценивали важность чёткого позиционирования, донесения ценности и отличий нашей платформы от конкурентов, и решили кардинально пересмотреть подход, над чем сейчас активно работаем.

Наша прежняя стратегия была основана на описании функционала платформы — мы подробно рассказывали про то, как использовать каждый модуль и отчет. Но оказалось, что наши клиенты не понимают ценности этих отчетов и дашбордов, потому что это не решает их "боли". Им нужны конкретные примеры и задачи, которые они могут решить с помощью нашего инструмента. То есть данная задача находится не столько в плоскости написание статей с пунктами функционала, сколько в глобальном донесении философии и методик работы с данными. Это сложнее и требует внедрения дополнительных смыслов к функционалу. Например, просто название функционала “сегментация” не дает представление о его глубине и важности. А это подразумевает под собой анализ эффективности работ, оценку работы подрядчиков, анализ конкурентов в разрезе приоритетных категорий и т.д. Чувствуете разницу?

Каждый описанный пункт обсуждается и смотрится с аккаунтом еженедельно (по рискам клиента, отслеживание задач и упускание из фокуса) и ежеквартально (отчеты). Привычка смотреть на одни экраны/метрики и регулярный разбор кейсов дают нужный фокус и дают единое понимание внутри отдела.

Нет смысла сразу запускать все нововведения, все сразу учесть невозможно. Например, перед составлением регламентов с отчетами у аккаунтов была возможность самостоятельно предлагать вид отчетов, просто в комментариях к сделке, на основе которых появился отчет с 28 параметрами для заполнения.

В процессе регулярной и последовательной работы появляются инсайты, которые без должного погружения сложно заметить, утопая в операционке. В нашем случае появилось понимание необходимости 10-15 кейсов, которые бы описывали ключевые преимущества платформы, отслеживая их выполнение можно говорить на сколько высокий или низкий риск ухода клиента.