Приемы ТРИЗ в бизнесе и в продажах — логика, примеры, задачи

• Как найти конкурентное преимущество там, где его нет?
• Как научиться мыслить эффективней конкурентов?
• Как систематизировать работу со стратегией?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво описать инструментарий ТРИЗ для решения бизнес-задач.

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — 29 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.

Поделитесь этой статьей с тем, кто развивает продажи. Он скажет спасибо)) Подпишитесь на тг-канал «Вдумчиво о продажах» и закажите книгу «8 граней личности», которая помогает продавать, нанимать и управлять сотрудниками.

Прочитав книгу Генриха Сауловича Альтшулера «Найти идею. Введение в ТРИЗ — теорию решения изобретательских задач», мне не давала покоя история о том, как он консультировал представителей стекольного производства:

«Однажды ко мне приехал сотрудник организации, занимавшейся проектированием линий для получения листового стекла. Гость попросил провести семинар по ТРИЗ, рассказал о существующей технологии, о необходимости сосредоточить усилия участников семинара на усовершенствовании роликового конвейера. Я охотно согласился, но признался, что меня смущает простота задачи, которую хотят сделать центральной. Далее произошел следующий разговор.

Гость: Это трудная задача, над ней думают и за рубежом.

Я: Ролики должны быть как можно мельче, так ведь?

Гость (терпеливо): Нет, ролики должны иметь оптимальный диаметр, иначе конвейер будет невообразимо сложным.

Я (упрямо): Ролики должны быть как можно мельче! Тогда стекло будет гладким… Но самые маленькие ролики — это молекулы. Или лучше — атомы. Атомы! Вот решение вашей задачи: стекло должно катиться на атомах. Атомы дешевы, не ломаются, дадут идеально ровную поверхность…

Гость (натянуто улыбаясь): Атомы? Интересно… Вы ведь пишете научную фантастику, не правда ли? Я что-то читал…

Я: Куча атомов-шариков… Расплавленный металл — вот, что вам нужно! Ванна с расплавленным металлом, а по поверхности скользит стекло.

Гость (обиженно): Значит, конвейера не надо вообще, можно закрывать нашу тему? Очень интересно…

Я: Нужен металл с низкой температурой плавления и высокой температурой кипения (тогда не будет паров — это хорошо). Свинец или олово. Нет, пары свинца ядовиты. Значит — олово.

Гость: Олово? Ванна с расплавленным оловом? Конечно, в плане фантастики…

Я (доверительно): Закон есть закон! Идеальные ролики — это когда роликов нет. Плюс закон перехода на микроуровень: ролики надо раздробить на атомы…

Гость (поспешно): Извините, я пойду, не буду вас задерживать. Вот письмо. Может быть, подумаете…

На следующий день я сообщил, что готов провести семинар и что предложенная задача имеет красивое продолжение, которое можно будет развить на семинаре. Продолжение действительно было: если через расплав пропустить электрический ток и действовать при этом электромагнитным полем, можно управлять формой поверхности расплава, а следовательно, и формой стеклянного листа. Я с нетерпением ждал ответа. Он пришел недели через две и гласил: у наших сотрудников нет времени на проведение данного семинара. Слово «данного», по-видимому, означало «столь несерьезного».

Прошло лет восемь. Снова прибыло письмо из той же организации — приглашали провести семинар. В письме упоминалась английская фирма «Пилкингтон Бразерс Лимитед»: хитрые «бразерсы» повсеместно запатентовали «оловянный» способ, и теперь требовалось найти обходное решение… Я ответил: переход от роликов к «шарикам-атомам» продиктован объективной закономерностью, обойти закон нельзя, сегодня надо внедрять и развивать «оловянный» способ».

Когда на школьных уроках я смотрел в окно, было видно, что стекло волнистое. Его выкатывали на стальные ролики. Сейчас такие окна можно встретить только в старых домах, где их никогда не меняли. Современные, идеально ровные стекла будут вечно напоминать о том, что «хитрые «бразерсы» не дремлют и нужно постоянно совершенствовать свою работу.

ТРИЗ, — набор методов решения и усовершенствования технических задач с помощью решения технических противоречий. Теория появилась в середине прошлого века благодаря усилиям ее автора Генриха Сауловича Альтшуллера и его учеников. Основу ТРИЗа составляют 40 общих изобретательских приемов, 76 стандартных шаблонов решений и несколько других идей.

Альтшулер работал в патентном бюро, где проанализировал 40 тысяч патентов в попытке найти закономерности в процессе решения инженерных задач. Работа над ТРИЗом была начата Альтшуллером в 1946 году, первая публикация была выпущена им в соавторстве с Рафаэлем Борисовичем Шапиро спустя 10 лет — в 1956 году.

Начиная с конца 90-х ТРИЗ получил распространение за рубежом. Его используют такие гиганты как Samsung, Procter and Gamble, Shell, LG, Intel, Boeing, Disney, Mars. По данным компании General Electric, ТРИЗ ускоряет поиск решения инновационных задач в 6-10 раз.

Помимо инженерных задач теория активно применяется в бизнесе. По словам председателя Международной ассоциации бизнес-ТРИЗ в России Алексея Благих она получила распространение в ритэйле, страховании, пищевой промышленности, электронной промышленности, ИТ, туризме, автомобильной индустрии, маркетинговых услугах, телекоммуникационном бизнесе, образовании и в других сферах.

Безусловно ТРИЗ помогает найти решение, но в еще большей степени она ценна своей способностью сформулировать вопрос. Теория работает как прицел, без которого попасть в цель с первого раза невозможно.

В 1885 году, когда шестилетний Альберт Эйнштейн стал учеником католической начальной школы, он сильно заболел и вынужден был находиться в постели. Отец подарил ему компас. Альберт провел с этим прибором много времени и вспоминал потом как одно из наиболее сильных детских впечатлений. Тот случай многое изменил в жизни будущего ученого.

Его интересовало — почему стрелка всегда указывает в одном и том же направлении. Обычные объяснения отца о магнитном поле Земли и двух полюсах его не устроили. Он силился понять что такое поле, и как оно заставляет стрелку поворачиваться.

Строго говоря, в течение всей жизни он так и не смог ответить на вопрос — Почему? Он вывел специальную теорию относительности, затем общую теорию относительности, но единой теории поля так и не сформулировал. Ему не хватило жизни. Возможно его гений заключался в том, что он не понимал про эту стрелку что-то значительно большее, чем не понимаем мы.

Стратегия — это не план действий на следующий год, а образ мышления, позволяющий компании стать успешнее. И, если компания тормозит в своём развитии, значит какие-то решения еще не приняты, следовательно какие-то вопросы еще не заданы.

Нужный образ мышления неслучайно возник именно в технике. Во-первых, там собран и систематизирован патентный фонд. Благодаря достаточно жестким требованиям он единообразен и поддается анализу. В частности каждый пункт патентной формулы любого изобретения содержит ограничительную и отличительную части. Они разделяются словосочетанием «отличающийся (-аяся, -ееся) тем, что…». Ограничительная часть содержит название изобретения и его существенные признаки, уже известные в прототипе. Отличительная — признаки являющиеся новыми. Из описания также понятно, чем не устраивала старая версия. Во-вторых, патенты тщательно анализируются, чтобы вычленить приемы мышления и сформулировать закономерности.

Патентоведение — самый хорошо задокументированный вид деятельности, связанный с конкуренцией. Тот факт, что ТРИЗ имеет перспективы применения за рамками чисто технических задач был предсказан еще ее основателем. Генрих Саулович видел своей целью — создание теории сильного мышления.

На латыни — ars mathematica, означает «искусство математики», хотя всем известно, что это точная наука. Ее особенность заключается в том, что математику невозможно знать, а можно только «уметь».

Другие науки, как например, история или биология требуют знания большого количества фактов. Новые исследования добавляют новые факты. По мере развития науки их количество растет.

В математике знание ограничивается десятью цифрами. Любая математическая формула имеет объяснение с точки зрения формальной логики. Формулы можно выучить, но это не математика как таковая, а скорее история математики. Например, тот факт, что от перемены мест слагаемых сумма не меняется, является логическим выводом. До него мы можем догадаться и сами, но, чтобы не напрягать мозг, мы эти выводы красиво сформулировали и выучили.

Владеть математикой — значит уметь выстраивать логические цепочки. Математика служит самым лучшим тренажером логического мышления.

Тридцать три буквы русского алфавита могут передать многообразие окружающего мира до любой степени детализации. Так же и десять цифр могут описать мир с математической точки зрения. В обоих случаях нет смысла алгоритмизировать. Вместо этого лучше использовать логику. Она подскажет выбор формулы или преобразования. С практикой, как и везде, приходит интуиция.

Однако формальная логика — скорее начальная ступень, чем вершина интеллектуальной деятельности человека. У формальной логики есть существенные ограничения, а точнее требования. Чтобы формировать цепочки непротиворечивых логических выводов, нужно обладать однозначными упрощенными вводными. Приходится сознательно отказываться от множества факторов, чтобы усилия, потраченные на расчеты, были приемлемыми. Однако в реальности все выглядит иначе. Каждый из трех землекопов — это сложнейшая биологическая система. У одного живот болит, у второго депрессия, а третий наоборот решил поставить рекорд. Отдел нормирования труда этим обстоятельствам не удивляется, но учитывать их не будет.

В основе формальной логики заложена формула — если А, то В. Если поставить цену ниже, то клиенты купят больше. Однако в этом случае нужно понять за счет каких расходов мы снизим стоимость, особенно, если мы говорим про конкурентный рынок. Чтобы сохранить норму прибыли, продолжить платить зарплаты и налоги, нужно оставить цену прежней.

Получается новая более сложная формула — если А, то В, но С (если снизить цены, то клиенты купят больше, но цены снижать нельзя). Справедлива и обратная формула — если не А, то не В, но и не С (если цены не снижать, то клиенты не будут покупать больше, но тогда не придется снижать цены). Звучит надуманно, но именно так рассуждают консервативные руководители.

Формула «если А, то В, но С» — это формула противоречия. А зеркальная «если не А, то не В, но и не С» — это формула формальной логики, которая стремится построить непротиворечивую цепочку рассуждений.

Обычный человек подсознательно старается избегать противоречий. Роберт Чалдини в книге «Психология влияния» пишет о том, что стремление к последовательности возможно является главным мотиватором человеческого поведения: «Чтобы понять, почему стремление к последовательности является таким мощным мотиватором, необходимо осознать, что обычно последовательность очень высоко ценится. Непоследовательность же, как правило, считается отрицательной чертой личности».

Поэтому, когда маркетолог, продуктолог или сотрудник отдела продаж приносит с рынка информацию о том, что у конкурентов цены ниже, руководитель дает команду сократить расходы, чтобы тоже снизить цены. Он воспринимает противоречие как ограничение и пытается найти компромиссное решение: снизить цены, но не так, чтобы очень, слегка сократить премии, оптимизировать бюджет на развитие и отказаться от кофе-машины. Цель таких рассуждений — найти оптимальное решение. На деле часто оказывается, что компания находится в роли лягушки, которую медленно варят. Но с помощью формальной логики подняться выше оптимального компромиссного решения невозможно. Логика руководителя становится реальным ограничением для компании.

Если не избегать, а целенаправленно находить противоречия, то их можно встретить в любой сфере деятельности, в любом процессе или технологии. Как писал Генрих Саулович: «идеальный агрегат — это агрегат, которого не существует, но его функции выполняются (например, лампы нет, но в комнате светло)». Поэтому пока существует что-либо, выполняющее какие-то функции, то существуют и противоречия.

Противоречия открывают путь к более мощной логике — диалектической. Зона ее действия начинается там, где заканчиваются возможности формальной логики. Ее можно считать второй ступенью.

Оптимальное решение — это цель для формальной логики и провал для диалектической. Провал заключается не в низком качестве решения, а в его отсутствии. Проблема оптимального решения заключается в том, что оно сглаживает противоречия, лишая возможности найти прорывное решение. Для диалектической логики это старт с наихудших позиций. Не смотря на то, что диалектическая логика — это вторая ступень, первой лучше не пользоваться. Вместо этого использовать вводные как есть, чтобы отыскать и обострить противоречия.

Формальная логика говорит нам, что невозможно снизить цены, не сократив расходы. При условии жесткой ценовой борьбы ситуация всех участников усугубляется. Если предложение у всех примерно одинаковое, значит приходится тратить значительно больше усилий на процесс продажи, что увеличивает расходную часть. Формальная логика упирается в тупик.

Что если задаться целью значительно повысить стоимость, и одновременно сократить расходы как на производство, так и на продажи?

В крохотном чувашском городке Канаш все ждали когда Акела снова промахнется, чтобы уже отправить его на пенсию и забыть, как о страшном сне. Акела — Семен Кондратьевич Шерстков — владелец компании, занимающейся поставкой соды. Пожилой, своенравный, с сильным характером.

Когда мы с ним познакомились и он рассказал про свою боль, я не сразу понял в чем проблема. Несколько десятков фур из собственного автопарка и сотни железнодорожных вагонов доставляют сотни тысяч тонн порошка, расфасованного по 800 кг в здоровенные белые мешки — МКР (мягкие контейнеры).

Производителей соды всего два — один в России и еще один в Казахстане. Иногда железной дорогой не пользуются, везут фурой. Маршруты бывают и по три, и по четыре тысячи километров. Все клиенты известны, логистика отработана, претензий по качеству не бывает. Все должно работать.

— Экономика не сходится. Понимаете? — Семен Кондратьевич хлопнул мясистой ладонью по кожаному портфелю, лежащему на столе.

— Почему? — спросил я.

— Мне конкурировать нечем. У соды нет параметров качества. Есть соответствие марке, так это у всех есть.

— Расскажите для чего она используется. — попросил я.

— Для выпуска стеклотары, — его пятерня перевернулась, чтобы загнуть пальцы, — производства фарфора, керамической плитки, стеклоблоков...

— А куда больше всего идет?

— На стекольные заводы.

— Представьте, — сказал я, — что акционеры завода увольняют директора из-за соды. Что это может быть за история?

— Я не знаю. — Ладонь зависла над портфелем. — Кто-нибудь наелся соды и умер. При чем тут мой бизнес?

— Если мы с вами найдем проблему, достойную детективного романа — найдем способ конкурировать.

— Директора уволят, если линия встанет. — тяжелая рука Семена Кондратьевича заставила портфель шумно выдохнуть. — Это очень энергоемкое производство. Некоторые заводы даже имеют собственную генерацию. Если у них сода кончится, они тут же встанут и начнут отапливать вселенную.

— В реальности такие случаи бывают?

— Очень редко. Там действительно директора порвут на много маленьких директорят. — недобро улыбнулся Семен Кондратьевич.

— Что директор делает, чтобы подстраховаться? — продолжил я.

— Поддерживает запасы. Но там тоже есть проблема. Заводы обычно в городской черте, места мало. А нужно еще под склад готовой продукции. И деньги замораживать никто не хочет. У нас был случай, когда наши фуры опоздали. Шли по М-4, попали в снегопад и пятеро суток простояли.

— И что было на заводе?

— Ужас был. Они до нашего губернатора дошли. — портфель получил удар ребром ладони. — Он на моего мера наехал. Тот на меня. А я сделать ничего не могу. Потом еще выяснилось, что это оборонзаказ. Какое-то стекловолокно они там производят.

— Поправьте меня, если ошибаюсь. — осторожно предположил я. — Закупочная цена на соду для них в тот момент значения не имела.

— Да, но взять-то ее все равно негде. Не вертолетом же доставлять. — он сделал рукой круг над головой.

— Если бы у вас в этом городе был запас в полсотни тонн, это бы спасло ситуацию?

— Ну, конечно!

— Это значит, что ваш бизнес заключается не в самой соде, а в гарантированной поставке этой соды. Если ваш клиент знает, что у него под боком есть запас вашей соды, то и разговаривать с вами будет по-другому. Под это можно контрактоваться по другой цене, договариваться об эксклюзивности и вам самим удобней будет выстраивать логистику.

— У меня под сотню городов, я не могу везде складов наделать.

— Но те предприятия, которые за городской чертой, могут хранить у себя НЗ? — спросил я.

— А в чем идея-то?

— Идея в том, что, возможно, вам не нужно арендовать площади под склады, морозить деньги в товаре, и даже погрузчики не нужны.

— Это как?

— Если в городе хотя бы с десяток предприятий потенциальных клиентов, то часть из них согласятся купить и хранить у себя небольшой запас на условиях, что другие с ними поделятся в случае необходимости.

— Содовый профсоюз. — пошутил Семен Кондратьевич.

— Скорее касса взаимопомощи. — поддержал я. — А вы кассир.

Образно говоря, формальная логика действует в двумерном пространстве, диалектическая привлекает к решению любые дополнительные измерения. Первое, что приходит в голову — попробовать разрешить противоречия с помощью времени или пространства. Например светофор может развести во времени поток машин и поток пешеходов. А если задействовать пространство, то машины могут не пропускать пешеходов, а ехать над или под ними.

Новой координатой может служить любое незадействованное свойство системы. Когда мы имеем дело с людьми, то логично рассмотреть психологические качества.

Показательная история произошла с Александром Пушкиным и Вильгельмом Кюхельбекером в годы их юности. Мальчики жили и учились в Императорском Царскосельском лицее. В 1813 году им было по 14 лет, и особо их никуда не отпускали. Следил за ними строгий и требовательный гувернер Иван Трико. После нескольких тщетных попыток отпроситься в Петербург, якобы к родне, друзья решили сбежать.

Они знали, что Трико достаточно быстро обнаружит пропажу, догонит их, вернет и устроит взбучку. Его нужно было как-то задержать и тогда родился план.

Пушкин и Кюхельбекер благополучно улизнули из лицея, вышли на дорогу и с первым же попавшимся экипажем отправились в столицу. На заставе у них спросили имя и фамилию. Один назвался Александром Однако, а второй Василием Двако. Караульный удивился, но пропустил молодых людей.

Следом мчался незадачливый наставник. Он потребовал немедленно его пропустить и представился Иваном Трико. Караульный, решив, что над ним насмехаются, задержал гувернера до выяснения обстоятельств.

Помимо общих принципов есть десятки типовых приемов разрешения частных противоречий между конкретными параметрами. Прежде всего это конечно касается технических задач. В ТРИЗ собраны пятьдесят приемов и задачи к ним.

Вот пример: «Однажды в известном географическом журнале довелось увидеть необычную фотографию. На ней были изображены десять мужиков, изо всех сил старающихся удержать в руках бешено извивающуюся огромную… анаконду. А одиннадцатый мужик с линейкой в руках пытался измерить ее длину. Вопрос: как измерить длину змеи, учитывая что ее укус может быть смертельно опасен».

Для решения задачи можно использовать «принцип копирования»:

а) если измерительные операции затруднены с объектом – надо использовать его копию (модель). Не всегда, но обычно это оптические копии: отражения, тени, пятно света («зайчик»), зеркала, фото- и киносъемка;

б) оптические копии можно легко увеличивать и уменьшать;

в) если оптические копии не подходят, возможно применение инфракрасных, ультрафиолетовых, рентгеновских копий;

г) для повышения точности измерения возможно использование дополнительных цветов, а также растров, муарового эффекта, стереосъемки, голографии.

Зная этот прием, нетрудно догадаться, что змею достаточно сфотографировать. Главное, чтобы рядом с ней лежала линейка или любой другой предмет известной длины.

По аналогии можно сформулировать типовые приемы и для стратегии продаж. Например, принцип дедлайна: если мы найдем момент, после которого жизнь клиента резко меняется в худшую сторону и мы способны решить эту проблему, то наши переговорные позиции резко улучшаются.

Самый простой пример дедлайна — это срок сдачи налоговой декларации. Если мы видим, что за два месяца до этой даты какая-то компания опубликовал вакансию главного бухгалтера, значит они внимательно отнесутся к предложению бухгалтерской фирмы.

Есть куда более сложные примеры. Порой, глядя на конечный продукт, невозможно предположить к какому дедлайну его заказали. Однако дедлайн есть всегда. Это касается любой транзакции, будь то батон в хлебном магазине или специальное издание энциклопедии.

В одном из наших клиентов — издательстве Эксмо — я обнаружил интересный кейс. Мне предстояло провести тренинг продаж, и в рамках предтренинговой диагностики у нас состоялся примерно следующий разговор:

— Нам реально сложно продавать. — посетовала Катя — руководитель отдела спецпроектов.

— В чем сложность? — спросил я.

— Мы не можем просто позвонить клиенту и предложить спецпроект. У клиентов нет такой потребности. Им даже мысль не приходит сделать книгу.

— Наверно книга нужна экспертам и компаниям, оказывающим профессиональные услуги. — попробовал я обострить противоречие.

— Нет. Это копейки. Спецпроект имеет смысл, если речь идет о какой-то уникальной трехсотстраничной полноцветной книге формата А4. Плюс текст, фото, редактура, верстка… — Катя замолчала.

— Сколько таких проектов вы делаете в год?

— От восьми до пятнадцати.

— И кто ваши заказчики?

— Большие компании.

— Давай из всех выберем идеальную сделку. — предложил я.

— А в чем она должна быть идеальная? — спросила Катя.

— Такую, которую хотелось бы повторить.

— Мы в прошлом году сделали проект для СУЭКа. Это угольная компания. У них есть огромный разрез в городе Шарыпово в Красноярском крае. Я там была.

— Расскажи все, что знаешь. — попросил я.

— С одной стороны — глубинка, с другой — масштабы поражают. Все осталось еще с советских времен. Там уголь поступает на местную электростанцию почти что по воздуху. — интригующе сказала Катя.

— Это как?

— Они построили транспортерную ленту длиной 15 километров.

— Советский беспилотный транспорт. — пошутил я.

— Да. Четыре с лишним тонны в час перевозит этот беспилотник. — поддержала Катя.

— А что они у вас заказали?

— Энциклопедию угля.

— Чтобы что? — искренне удивился я.

— Подарили в библиотеки и музеи шахтерских городов края. В Думе тоже есть несколько экземпляров. В профильных министерствах.

— Получается пиарно-социальный проект?

— Я бы сказала эйчарный.

— Ты меня снова удивляешь.

— В Шарыпово, куда я ездила, народу кот наплакал. Работать некому, молодежь уезжает. СУЭК хороводит детей прямо с начальной школы. Делают кружки. Есть специализированные классы. Все праздники в городе проводит СУЭК. Но по окончании школы те уезжают и не возвращаются.

— А как энциклопедия может помочь?

— Она не решает проблему целиком, но дает четкий месседж. Сейчас я тебе ее покажу.

Катя принесла книгу. Довольно увесистое, дорого напечатанное издание.

— Видишь, мужик на обложке? — она кивнула на книгу в моих руках. — У него на каске логотип СУЭК.

— Предсказуемо. — ответил я.

— В Шарыпово каждый подросток знает, что оставшись, он получит почет и уважение.

— А как вы продали этот проект?

— Мы давно их вели, пока дело не подошло к 70-летию празднования Дня шахтера. Тогда моментально все сориентировались. И в Минэнерго бантиком кивнули. Короче, все как всегда, — в последний момент.

— Вот этот «последний момент» вам и нужен. — сказал я.

Еще один пример. В работе с компанией Leta group мы использовали срок, определенный законодателями. К этому сроку компании, работающие с физлицами, должны были привести свои процессы в соответствие с законом 152-ФЗ «О персональных данных».

Из принципа дедлайна можно вывести еще один интересный метод. Для того, чтобы сократить продолжительность процесса продажи (цикл сделки) нужно не ускорять его, а позже в него входить.

Это может сократить трудозатраты менеджеров по продажам на десятки процентов, а то и в разы. Если нам удалось сократить количество усилий, предположим, в два раза, а количество рабочих часов в неделю осталось прежним — 40 часов, это значит, что можно увеличить продажи. На сколько? Пропорционально. Т.е. в два раза.

В случае с Leta group так и получилось: за полгода продажи выросли в два раза.