Почему Илон Маск и Стив Джобс выступали против «силосов» в своих компаниях

Несколько лет назад Илон Маск разослал письмо всем сотрудникам Tesla, объясняя, чем компания должна выделяться среди своих конкурентов. «Мы очевидно не можем конкурировать с большими автоконцернами в плане размеров. Поэтому мы должны делать это с помощью интеллекта и ловкости».

Основной частью этой «ловкости», по словам Маска, должно было стать сопротивление тенденции создания подразделений внутри Tesla. Маск уже успешно продал несколько бизнесов, и знал, что такая проблема часто поражает компании по мере их роста. В своем письме он объяснил:

Требования Маска ко всем менеджерам Tesla были одинаковы: отсутствие отдельных «силосных башен»; активная борьба с любыми барьерами; прямая коммуникация, приоритеты компании на первом месте, намного важнее показателей отдельного департамента.

С тех пор акции Tesla выросли почти в 10 раз, до $540 млрд. А сам Илон Маск с состоянием в $130 млрд стал вторым богачом в списке Forbes.

Что интересно, за два десятилетия до этого похожую философию в своей компании пропагандировал Стив Джобс. Он вернулся в Apple в 1997-м, когда фирма находилась на грани банкротства. Вскоре они начали разрабатывать новый девайс. Джобс в то время описывал его как «тысячи песен в вашем кармане». Это, конечно, был первый iPod.

Потом об iPod говорили как об «убийце Walkman». В США это стало его прозвищем. Дело в том, что до этого на рынке портативных музыкальных плееров несколько десятков лет доминировал Sony Walkman, и только Apple в итоге смогла его одолеть.

Но как это получилось у компании, не имевшей в то время большого бюджета, и выходившей из жуткого кризиса? Как она победила Sony, у которой были и лучшие инженеры, и известность на рынке, и собственная музыкальная компания, и в целом огромный масштаб?

Потому что Джобс придерживался идеи «компании без силосов».

В своей биографии о Джобсе, Уолтер Айзексон пишет:

В своей книге Айзексон также рассказывает о том, что Sony, как и многие другие компании, опасалась каннибализации. Разработка нового плеера могла повредить продажам предыдущего.

А сервис, который помогал бы людям слушать песни онлайн, мог бы стать минусом для звукозаписывающего подразделения компании. В результате ничего нового не создавалось, пока не была проведена масса проверок, и даже после этого идею несколько раз пересматривали. Стив Джобс, как известно, очень часто говорил, что бояться такого нельзя:

Эти две истории показывают, что правило отсутствия силосов в компании стало одним из важных факторов успеха Tesla и Apple. Оно позволило им развиться и вырасти, не теряя мобильности. Такая стратегия может помочь и вашей организации.

Каждый силос — это отдельное подразделение, которое не коммуницирует с остальными, или сосредоточено в основном на себе и своем успехе. Если это абсолютно сторонний продукт, который разрабатывает ваша компания, такое может сработать. По сути, внутри вашей организации просто работает другая фирма.

Но если все дивизии работают над реализацией одной идеи, образование силосов — крайне вредная тенденция. Осознанно или неосознанно, команды начнут соревноваться друг с другом. И иногда работать не в лучших интересах других, чтобы произвести лучшее впечатление на руководителя или доказать свою более высокую эффективность.

Чтобы остановить такую тенденцию, следует помогать менеджерам в компании лучше видеть общую картину. И стараться в первую очередь для блага всей организации. Можно сделать это методом Маска — разослав всем письмо, в котором четко сообщается о поставленных задачах. Или можно, как Джобс, лично организовать команды, проверять их работу и показывать то, как нужно работать, на своем примере.

Например, собирая команду для работы над проектом, можно объединить членов разных департаментов, и заставить их работать вместе. Если это маркетинговый проект, можно включить одного помощника из финансового или дизайн-департамента, или IT-разработчика с желанием и креативным мышлением.

Стремитесь расширить возможности отдельных членов команды. Многие люди сами не подозревают, на что они способны, и сколько в них на самом деле креативного потенциала. Перекрестно обучайте людей в разных отделах, это помогает с выгоранием.

Создавайте циклы обратной связи, которые помогают людям понять, как работа их департамента напрямую влияет на работу других команд. Это помогает людям мыслить критически, глубже понимать, как устроена компания. И разрабатывать методы, способные использовать ресурсы из одной области для решения проблем в другой.

Наконец, если вы работаете в команде и вы или ваши коллеги столкнулись с трудной проблемой, поделитесь ею с другими департаментами. В общем чате или заглянув лично. Попросите помощи. Так вы можете выйти за рамки ограниченной перспективы и выйти на настоящий прорыв.

Именно поэтому Марк Цукерберг в Facebook никогда не сидит в закрытом кабинете. Поэтому в Кремниевой долине так популярен открытый дизайн пространств и стеклянные комнаты для презентаций/переговоров. Это помогает привлечь к решению проблемы «сторонних» людей со свежими перспективами.

Вознаграждайте не только тех, кто хорошо работает, но и тех, кто помогает другим добиваться высоких результатов. В больших коммерческих организациях все должны понимать, что единственное, что имеет значение, — это успех и прибыль компании. Даже если это значит меньше ресурсов и престижа для их отдельного небольшого проекта.