«Долина смерти» для фитнеса в России: как сервис «Фитмост» спасал себя и всю фитнес-индустрию последние три года

История развития и цифровизации российского фитнеса через призму событий последних лет. Диалог с основательницей «Фитмост» Александрой Герасимовой.

За последние три года фитнес-индустрия в России пережила нелегкие времена. Пандемия и отключение зарубежных рекламных сетей в стране стали серьезными испытаниями как для мелких студий, так и для крупных сетей фитнес-клубов. Речь зашла уже не о продолжении развития, а скорее о выживании на рынке.

С началом пандемии в 2021 году российская фитнес-индустрия потеряла около 5200 фитнес клубов, а это на минуточку минус 250 тыс. сотрудников, занятых в отрасли. После блокировки в стране Инстаграм и Фейсбук, студии и клубы лишились привычного канала продвижения и получили еще один серьезный удар по выручке.

В этом году отрасль почти вернулась к доковидным показателям по уровню продаж по данным Национального фитнес-сообщества (НФС).

Так что пришло время подвести итоги этого тяжелого этапа и взглянуть в будущее как российского рынка фитнеса, так и открытых для российских команд зарубежных рынков дружественных стран.

Дмитрий Беговатов – ИТ-обозреватель, основал и продал мобильное приложение «МойГород». Развиваю российский Product Hunt – Product Radar (уже можно размещать проекты) и телеграм-канал VC Hunt // Лучшие стартапы России.

«Фитмост» – единый абонемент, приложение, которое можно скачать, купить подписку и записываться на тренировки, массаж, в салоны красоты в одном месте. Сейчас у нас более чем 1700 мест уже в 18 городах России.

Дмитрий: Саша, за последние три года фитнесу в России пришлось очень много настрадаться. Ты не жалеешь, что выбрала это направление для своего бизнеса?

Александра: Конечно, пандемия была для нас самым сильным испытанием. Наверное, раз 14 мы чуть не закрылись, хотя до этого всё было очень классно и мы развивались. В итоге нам удалось найти способы, как преодолеть тяжёлые времена, найти новые для себя каналы продаж и продукты. Поэтому нам удалось вырасти даже за время пандемии и достаточно быстро восстановиться после. Поэтому нет, не жалею. Это точно не самая простая отрасль, она не хайповая, но интересная. Мне было интересно открыть компанию, которая будет перспективной в горизонте 3-5-10 лет.

Дмитрий: Ты сказала, что вы чуть было не закрылись аж 14 раз. Что изменилось в компании за всё это время, чтобы закрытие так и не произошло?

Александра: После 2020 года мы стали активно развивать B2B направление. Оно как раз родилось в пандемию, когда все и в том числе мы ушли в онлайн. Мы начали смотреть, какие продукты мы можем выпустить, чтобы спастись.

Одним из таких продуктов стали онлайн-тренировки для корпораций. Все сидели на локдауне и были «заперты» в Zoom. Было понятно, что не хватает тимбилдингов и активностей. Например, кто-то придумал — «попить вечером вина». Но это было максимум, что можно было сделать. Мы решили, что сделаем альтернативу и запустили продукты для компаний: зарядки, медитации и тренировки. Все вместе с утра начинают рабочий день с разминки. Это то, что помогло нам спастись в самый острый период локдауна.

Это корпоративное направление начало развиваться дальше, и сейчас у нас уже больше 200 компаний, которые покупают наши абонементы как часть своей программы Wellbeing. Все начинают приходить к тому, что оздоравливать сотрудников важно. Лечить тоже важно, но оздоравливать правильнее. Это в том числе помогает с эффективностью, с выгоранием, с производительностью труда. Сейчас мы запускаем B2B-платформу как отдельный продукт. За эти три года у нас, по сути, выросло второе крыло, на котором сейчас строится компания.

Дмитрий: Как перераспределились доходы с разных крыльев, с физических и юридических лиц?

Александра: Сейчас 30% — это корпоративные клиенты. Их доля растёт с каждым годом. Мы даже не исключаем, что в какой-то момент корпоративные клиенты начнут приносить нам бóльшую часть выручки.

Дмитрий: Ты сказала, что компании отмечают во всём этом какую-то эффективность для себя. Это можно померять в конкретных цифрах? У меня ассоциации с крупными компаниями, типа «Яндекс», «VK Group», для которых всё это — это часть некой культуры. В ней офис — это самое комфортное место пребывания, которое только можно представить на земле. Там все друзяшки, все такие замечательные и ухаживают друг за другом.

Александра: Первично у меня тоже было такое представление о Wellbeing. Это то, почему мы долго не шли в сферу корпоративного велнеса. Для нас это было что-то для богатых компаний и «смузи-предпринимателей». Потом мы изучили кучу исследований про то: как физическая активность влияет на работоспособность, вовлечённость, выгорание и так далее; как работодатели терпят триллионы убытков из-за новых пандемий, которые очень сильно влияют на бизнес.

У нас есть и большие компании, которые покупают абонементы для сотен тысяч своих сотрудников, и небольшие бизнесы, которые приобретают подарочные сертификаты. Для маленьких компаний это тоже очень важно. Я это знаю по себе и своей компании. Сейчас у нас примерно 70 человек в команде и у нас часто нет дублирующих позиций. Если из этих 70 человек кто-то выгорает в каком-то отделе, процессы просто останавливаются. Поэтому тебе особенно хочется, чтобы все были в порядке.

Скорее, мы не про оцифрованную супервыгоду от занятий спортом, мы о предупреждении потерь, которые есть у компании из-за невовлечённости сотрудников, физических и ментальных проблем в команде.

Дмитрий: Ты сказала, что вам удалось спастись за счёт B2B направления. Тебе не кажется, что в каком-то смысле вы заодно спасли и фитнес-индустрию? Во время пандемии вы начали проводить онлайн-занятия. Я так понимаю, что вы просто обратились к своей базе фитнес-студий и сказали им: «Ребят, давайте мы сделаем вам платформу, чтобы вы не сидели без дела и могли взаимодействовать со своей клиентурой онлайн». Большинство фитнес-клубов и подобных заведений не могли бы такое реализовать. Это моё ощущение.

Дальше помощь заключается и в направлении B2B, которое не каждой студии резонно и возможно развивать своими силами. Например, я живу в Зеленограде, и нас есть несколько местных фитнес-клубов. Вы помогаете таким местечковым клубам серьёзно развивать корпоративную программу. Я прав?

Александра: Я бы не назвала нас спасителями. Да, мы 100% помогаем, но делаем это благодаря нашим партнёрам. Получилось так, что мы первые в мире, кто в локдаун сделал интеграцию и первый онлайн маркетплейс тренировок, чтобы любой наш партнёр мог добавить свои онлайн-тренировки к нам на платформу. Человек записывается, и его в один клик редиректит в нужный Zoom. Это то, что мы могли и старались сделать.

Мы делаем акцент на небольших, локальных студиях. Сейчас им особенно тяжело, потому что у них очень мало каналов продаж. Раньше 99% студий и локальных спортивных клубов развивались и делали рекламу через запрещённый Инстаграм (принадлежит компании Meta, которая признана экстремистской и запрещена в России). Сейчас у них осталось очень мало каналов продаж и привлечения трафика. Для студий мы стали важным инструментом по дозагрузке занятий.

Здесь и корпоративные клиенты, потому что все сотрудники компании, как правило, хотят ходить в разные места. Им нравятся разные виды активностей. За счет того, что у них есть «Фитмост» они могут пойти в какие-то места, у которой эта компания точно не стала бы покупать услуги отдельно. В B2C мы всё равно тоже остаёмся «трафикогенератором».

Дмитрий: Получается, что от студии ушёл трафик — Инстаграм и другие запрещённые соцсети. А откуда у вас трафик, если вы сейчас его берёте, а они не могут его брать?

Александра: У нас проще, поскольку мы не привязаны к локальному фактору. Например, мы много работаем с блогерами. Сейчас у нас сотни блогеров, которые активно ходят и рассказывают о посещаемых ими местах. У нас нет гиперлокации, и за счёт этого мы можем использовать другие каналы маркетинга: Телеграм, YouTube, блогеры, наружка. Раньше Инстаграм у нас тоже был основным источников трафика. Сейчас мы стали омниканальными.

Почему-то SEO долгое время игнорировали. Заканчиваем это игнорирование и начинаем активную работу.

Дмитрий: Какая у вас бизнес-модель? Студии и фитнес-клубы, которые у вас размещаются, платят?

Александра: Нет, они ничего не платят. Для них мы выступаем как полноценный клиент. Например, мы приходим в студию йоги. Мы, как большой клиент, получаем корпоративный прайс — оптовую большую скидку. Но при этом студия ничего нам не платит. Она получает деньги за все посещения наших клиентов, и мы дозагружаем занятия. Как правило, расходы студии фиксированы: аренда и оплата тренерам. Например, на занятие по йоге пришло 2 или 6 человек, косты особо не растут. Мы приводим дополнительную аудиторию по сниженной стоимости, которая приносит еще выручку.

Дмитрий: Вы платите им поштучно, за каждое занятие человека или покупаете абонемент? У всех фитнес-клубов разные системы: дневные абонементы или абонементы выходного дня, с 9:00 до 17:00 и другое.

Александра: С каждым партнёром мы договариваемся о стоимости занятий в зависимости от его ценовой политики. Как у нас всё работает? Клиент покупает пакет баллов и расплачивается баллами за занятия. Может быть такое, что занятие днём стоит дешевле, чем занятие вечером, если у студии такая ценовая политика. На самом деле, это не так распространено. А так мы платим за каждое занятие, но раз в месяц за всех дошедших клиентов. У нас есть наша платформа, где как работают партнёры. По сути, это мини CRM-система и личный кабинет партнера, где можно вести расписание, смотреть бронирования, оплаты, аналитику и отзывы.

Дмитрий: Ощущается, что для партнёра всё-таки есть барьер на входе — ему нужно вникнуть в эту историю. У меня сразу возникает мысль: как же вы сдвинули всю эту историю с нуля? Вам как площадке важно, когда у вас много фитнес-клубов. Вы сейчас набрали 1700 штук, и это просто запредельный результат! Но как шло подключение первых 10-30? Для меня это самое интересное. Этому проекту семь лет, и это время наверняка было самым адом?

Александра: Когда мы начинали, мне почему-то казалось, что всем будет интересно, хотя до этого я вообще не была связан с фитнес-индустрией. Мне казалось, что я сейчас приду, покажу новый инструмент и все скажут: «Вау! Давайте пробовать». Но чуда не случилось ― работать с нами не хотел никто. Первые 30-40 партнёров мы просто уговаривали. Там срабатывали разные уловки. Во-первых, хорошо работало FOMO (Fear Of Missing Out, синдром упущенной выгоды). Условно, мы подключали одну студию йоги на Арбате, звонили в другие студии на Арбате и говорили: «Мы с вашими соседями уже работаем». Это работало, благодаря этому инструменту мы набрали базу для запуска.

Второй инструмент, который мы использовали – это купонные сайты. Те, кто отдают свои услуги через купоны, точно захотят попробовать что-то менее «токсичное» для бренда. Оттуда мы тоже много набрали, но, справедливости ради, практически сразу пришлось всех убрать, потому что качество услуг часто было не очень. Между студиями и партнёрами мы также являемся и губкой негатива, который мы получаем, если клиент сходил в какое-то место и ему не понравилось. Сейчас мы уже отключаем места, если много негативных отзывов.

Первые 40 мест действительно было ужасно сложно подключить. Со временем начало работать сарафанное радио. Сейчас у нас уже порядка 200 входящих заявок за второй квартал — партнёры хотят с нами работать, потому что понимают, что с большей частью рынка мы работаем годами. Значит, наверное, в этом есть смысл.

Дмитрий: Как вы формировали цену на ваш абонемент? Вы же берёте деньги с клиента ежемесячно? Как вы оптимально подбирали цену этого абонемента? Мне кажется, это сложная математика с теорией вероятности и так далее или как в казино — нужно делать так, чтобы каждый раз выигрывало казино.

Александра: Основной момент был в том, что у нас должна была биться юнит-экономика, чтобы мы могли окупаться с 1-2 абонемента. Если говорить про актуальную бизнес-модель, то мы просто просчитали обменный курс нашего балла. Мы понимаем, сколько мы платим студии, и понимаем, какую стоимость и для какого тарифа мы можем выставить. Сейчас всё это считается автоматически. Менеджер просто вводит суммы, указанные в договоре, и дальше всё автоматически конвертируется. Там уже заложена наша маржинальность.

При этом мы можем понять, что хотим продвинуть какое-то направление или поработать со спросом: сейчас, например, пробуем динамическое ценообразование, чуть-чуть понижаем нашу маржинальность и смотрим, как это влияет на LTV. На самом деле, всё это опыт последних двух лет, в первое время мы всё делали на коленке.

Мы повышали тарифы, потому что стараемся, чтобы наша экономика была устойчивой и следим за маржинальностью. Мы не делаем больших скидок и всегда четко просчитываем все эксперименты и знаем, какой у нас LTV и ARPU по каждому клиенту.

Дмитрий: Сколько вы зарабатываете в год? Например, сколько вы заработали за прошлый год?

Александра: Наша выручка за прошлый год — порядка 320 миллионов. В этом году будет больше. Мы планируем 400-500 миллионов. Размах большой, потому что сейчас у нас ещё много всяких B2B и корпоративных программ. Например, сейчас мы стали плотно работать с банками, в том числе подключаемся в пакет привилегий по аналогии с проходом в бизнес-залы аэропортов. Там сложно предсказуемая история по тому, когда подпишется договор, когда появятся клиенты и какие будут потоки. Сейчас у нас достаточно большой разброс, но 400+ миллионов точно будет.

Дмитрий: Когда у тебя началась первая зарплата в проекте? Ты занимаешься им семь лет. Наверняка в первые месяцы вообще нечего было никому выплачивать. Когда ты начала что-то платить себе?

Александра: Скорее, первый год. У меня была очень неплохая зарплата до того, как я ушла в «Фитмост». Конечно, для меня это был тяжёлый период дауншифтинга, когда ты мог хорошо и комфортно жить, а потом уходишь в никуда. Я почти год не покупала никакой одежды, ничего,ни о какой зарплате речи не шло. Все накопления, что были, ушли на содержание себя и инвестиции в компанию.

Потом уже начала платить себе первые деньги. На самом деле, мне долго было сложно это сделать. Я начала больше общаться в стартаперских кругах и мне сказали, что это неправильно и фаундеру нужна зарплата . Сейчас я с этим согласна. Приносить себя на алтарь компании — это сомнительная польза для бизнеса.

Дмитрий: Как ты считаешь, какая справедливая зарплата для CEO и основателя стартапа, который долгое время с ним и приносит ему большую выручку, и от него всё зависит даже спустя 5-7 лет?

Александра: Единой цифры, которая подошла бы всем, нет. Я, например, не считаю, что сейчас в компании всё зависит только от меня. Разбросы разные. Плюс у всех разные стадии и разные возможности. Я понимаю, что есть фаундеры, у которых семьи, маленькие дети и так далее. Ты не можешь смотреть только на компанию и на контекст. Также есть компании, которые живут на инвестиции и сидят с десятками миллионов. Есть компании, которые пытаются справляться сами. Мы больше такая компания. У нас был один раунд инвестиций. Например, до нашей стадии с выручкой 400-500 миллионов не так много стартапов, где 80% до сих пор принадлежат фаундерам. Для меня были важнее долгосрочная перспектива и сохранение долей, чем космическая зарплата, поэтому где-то мы недобирали деньги и развивались на свои.

Дмитрий: Вы получали инвестиции в 2018 году, то есть спустя два года после начала проекта. Потом уже вообще не брали денег?

Александра: У нас потом был венчурный займ, но внешних инвестиций больше не было.

Дмитрий: Зачем вам инвестиции? Как распоряжались этими деньгами? Почему не взяли кредит, если было важно сохранить долю у себя?

Александра: У нас в принципе модель маркетплейса. Она работает на масштабах. Компания выходит в прибыль, когда у неё хорошие обороты. Мы можем видеть это на всех маркетплейсах: Ozon, Wildberries и так далее. У нас так же. У нас получается делать значительно меньшие цифры просто за счёт того, что нет товара.

Не было так, что мы сразу были в плюсе, а потом взяли инвестиции. Сначала мы сами вложили всё, что у нас было, все потенциальные ипотеки и так далее. У меня кроме компании ничего больше не было. Я отдала всё, что могла. Точно так же поступили мои партнёры. Дальше мы ещё чуть-чуть привлекали friends and family. До 2018 года это было так.

Потом мы понимали, что надо сделать качественный скачок наверх, чтобы больше дойти до той стадии, когда компания генерит хорошую выручку и вырастает до хороших масштабов. Например, у нашего польского аналога 1,25 миллиона пользователей, то есть 3% населения Польши пользуются единым фитнес-абонементом. Конечно, нам до нашего потолка как до Луны. Иногда на эти скачки нужно привлекать инвестиции, потому что органически туда идти очень долго. Поэтому в 2018 году мы взяли раунд, чтобы перестроиться и сделать качественный скачок на рост. В общем-то, это нам очень сильно помогло.

Дмитрий: Что изменили первые инвестиции в твоём понимании бизнеса, стартапов, венчурного бизнеса? Всегда до того, как взять деньги, ты представляешь себе одну картинку. Я проходил через это. Потом всё оказывается иначе: начинается другая игра, появляются новые партнёры, с которыми диалог строится по-другому, а не как с партнёрами, с которыми ты всё запускал. Сам бизнес претерпевает изменения, потому что он должен соответствовать определённым нормам тех продуктов, которые находятся на такой стадии.

Александра: Сложно сказать. Я поняла, что привлекать инвестиции в целом мне не нравится. Ты спрашивал про кредит. Я гражданка Беларуси, и нам практически недоступно банковское кредитование. Это причина, почему мы не брали кредит — просто потому, что не могли.

Во-первых, мне было очень важно, кто будет инвестором. Во-вторых, было суперважно оставлять за собой контроль. В целом формат привлечения инвестиций мне не так близок.

Дмитрий: Это уже совсем другие масштабы бизнеса и его развития либо использование своих накопленных ресурсов. Сейчас я смотрю за вашей историей за рубежом. Буквально в этом году вы опять привлекли деньги — 650 000$ на развитие на рынке Арабских Эмиратов, да?

Александра: Да. Мы привлекли в прошлом году, просто в этом заанонсировали. Сейчас будем привлекать туда дополнительный раунд. Это не значит, что я не буду привлекать инвестиции. Конечно, в Дубае было бы сложно развиваться без инвестиций. Мы привлекали под это отдельный раунд, потому что понимали, что, по сути, это отдельный бизнес. Мы не хотели, чтобы российский бизнес становился «дойной коровой». Он развивается, но если сейчас начать качать из него ресурсы, то конечно ему будет суперсложно и неподъёмно. Так можно потерять оба бизнеса, поэтому мы привлекли туда отдельный раунд. Это полностью отдельный бизнес, который не связан с российским ни с точки зрения интеллектуальных прав, ни юридически.

Я была там гендиректором, сейчас эту позицию занимает партнер.На самом деле, это одно из лучших решений прошлого года.

Я была CEO двух стартапов в двух регионах и поняла, что мне очень сложно. Ты всё время не сфокусирован либо на одном бизнесе, либо на втором. Как бы ты ни перформлил, ты где-то недорабатываешь и мог бы перформить больше. Эта история сложная для всех. Она не нравилась зарубежным инвесторам, потому что сложно кому-то объяснить, что я генеральный директор и там, и тут. Также и в России на это смотрели неоднозначно. Все считали, что я головой в международке. Поэтому мой партнёр Денис Юдчиц стал СЕО Лайфмоста. Он полностью переехал в Дубай. На самом деле, это был очень хороший шаг, потому что в итоге в Дубае мы развиваемся как B2B-платформа. У Дениса чисто B2B опыт, а мне B2B тяжелее даётся, потому что там долгое принятие решений и циклы сделки. Я больше про маркетинг, продукт и перфоманс. Мне кажется, что здесь у нас получилось так, что каждый остался на своих ролях.

Дмитрий: То есть у тебя нет глобальных амбиций, что ты самостоятельно, своими руками обязательно хочешь запускать? Ты и так основательница бизнеса в Дубае, в Арабских Эмиратах, но самой лезть на какие-то другие рынки уже не особо охота, да?

Александра: Я бы так не сказала. Просто в текущих реалиях в концепции «бросить Фитмост и начать делать всё с нуля» — нет. Сейчас мне интересно растить нашу российскую компанию и интересно участвовать в запуске Дубая. Я была не готова всё бросить и бежать: все побежали, и я побежала.

Дмитрий: Такой подход, что ты не бросаешь своё начатое дело заслуживает уважения. Чего вы добились в новом направлении в Арабских Эмиратах? Сколько месяцев вы уже там?

Александра: Мы запустились с января. У нас было 2-3 месяца, когда мы тестировали B2C. Поняли, что там с юнит-экономикой всё сложнее, и если развиваться в B2C, то нужно привлекать и привлекать, включать бесконечную маркетинговую машину и идти по пути маркетплейса, который будет долго собирать аудиторию и долго выходить на хороший retention. Мы поняли, что в текущих реалиях это не очень рабочая история, во-первых, с точки зрения венчурного рынка. Во-вторых, у нас больше интереса в корпоративном направлении, и модель там сильнее. Поэтому мы решили перейти в B2B, то есть сохранить только B2B направление. В Дубае сейчас тоже тренд, потому что компании ищут дополнительные бенефиты. В том числе есть отдельные микротренды. У них тренд на бенефиты женщинам сотрудницам, чтобы показать, что в Дубае женщинам тоже ок.

Дмитрий: Класс! Можно пользоваться этим и делать стартапы.

Александра: Да. B2B хорошо тем, что не нужно постоянно тратить огромные деньги на маркетинг и покупку клиентов. По сути, тебе нужно выстроить концепт, процесс и продавать продукт. Приложение есть, и там сейчас больше 100 мест в Дубае. Плюс мы добавили онлайн и консультацию нутрициологов и психологов из дружеского сервиса. Мы уже построили корпоративную wellness-платформу, чтобы компания могла получить все wellness-льготы, которые ей интересны, в режиме одного окна.

За это время нам удалось получить $200 000 committed revenue. Это не те деньги, которые к нам уже зашли. Это те деньги, которые к нам зайдут, потому что в B2B есть отложенная выручка. Но $200 000 committed revenue уже получили.

Дмитрий: Круто! Молодцы. Вы как-то поменяли под этот рынок модель расчётов, о которых ты говорил в начале, — конвертация в балл и так далее? В ней что-то изменилось или всё работает так же?

Александра: Мы вообще убрали баллы. Там действует депозит — заливаешь на платформу 1000 дирхам и тратишь на любого из наших партнёров. Саму сущность как балл мы убрали осознанно, потому что Дубайский рынок приложений и сервисов суперсырой. Эти баллы, подписка, как мы работаем в России, — это тяжело на подъём, поэтому мы пошли по формату упрощения.

Дмитрий: Там была такая же проблема с курицей и яйцом в самом начале, то есть подключением первых 40 локаций, или всё далось легче, чем в первый раз?

Александра: Всё далось легче. Конечно, в Дубае идёт гораздо проще. Сто с чем-то партнёров набрались буквально за 3-4 месяца. Там своя специфика. Там никто не говорит «нет» и все достаточно открыты к партнёрствам. Но мы столкнулись с другой штукой. В Москве мы не знаем наших партнёров в лицо, мы с ними вообще не встречаемся. Всё онлайн. Мы подписываем оферту, добавляем на сайт, смотрим, проверяем и запускаем. В Дубае это вообще нерабочая история. Многие хотят встречаться лично и знакомиться, поэтому нам пришлось поменять. Сейчас в линии менеджеров у нас есть менеджеры, которые занимаются cold outreach. Они сидят в Филиппинах, в Литве. Они договариваются о встречах. Дальше уже есть «ноги» в Дубае, которые туда ходят и дозакрывают сделку.

Дмитрий: Инвесторы, которые зашли в эту компанию, — это местные ребята? Я услышал, что если компания организована без местного, то это уже не то или если местные не участвуют во всех сделках, то стартап гораздо сложнее?

Александра: Это Дубайский Angels Deck. Я думаю, что многие знают. Это достаточно известный клуб бизнес-ангелов. Сам Angels Deck был синдикатором и желающие ангелы могли зайти и проинвестировать нас. Для меня это очень крутой и интересный опыт, потому что сначала я очень настороженно отнеслась к идее того, что у меня будет много желающих спросить, как дела и что по выручке, вложив относительно небольшой чек. Но в итоге я очень довольна. У нас получился отличный состав инвесторов.

Многие активно помогают нам. Например, были сложности с наймом биздевов в Дубае, потому что в Дубае все очень круто проходят интервью. В Москве удачное собеседование 1 из 10. В Дубае это 9 из 10. Они как будто прошли супершколу подготовки к собеседованиям. Меня это смущало. Я не могла понять, потому что на собеседовании он классно стелет, но что на самом деле? Например, один из наших ангелов Андрей отвечал в «Касперском» за международное развитие. У него суперклассный опыт по найму международных команд. Он начал нам помогать, в том числе участвовать в итоговых собеседованиях. Он вскрывал ребят как орешки. В итоге мы наняли лида для нашего биздева, которым очень довольны. Это тоже классный формат, когда у тебя есть много опытных ребят, особенно когда это новый рынок и нужно во многом разбираться.

Дмитрий: Эти услуги адвайзера, которые предоставил Андрей, были платными или тут уже как договоришься с конкретным ангелом?

Александра: Это чисто ангельский вклад в стартап. Это то, что называют смарт-инвестицией. Раньше я не понимала, что это такое, потому что у меня никогда такого не было. На нашем Дубайском опыте у нас супер-смарт-инвесторы.

Дмитрий: Получается, человек приобрёл долю, помогает стартапу и не требует за это расширения своей доли. Это здорово.

Александра: Да. Это такой лайфхак для стартаперов. Не можешь нанять крутых сотрудников С-level — пусть они в тебя проинвестируют.

Дмитрий: Куда вы махнёте дальше?

Александра: В этом году у нас точно MENA. Мы смотрим на Саудовскую Аравию, но в приоритете — закрепиться на эмиратском рынке, потому что нам нужны кейсы. Мы делали разные корпоративные мероприятия для крупной страховой компании в Эмиратах, но нужно набрать портфолио, чтобы идти дальше по рынку. Сначала я хотела идти дальше в рынок Индонезии и вообще юго-восточной Азии. Мне нравится этот рынок. Но сейчас решили, что лучше закрепиться и не распыляться, показывать результат на одном рынке.

Дмитрий: Вы вообще встретили на Дубайском рынке конкурентов или какие-то альтернативы вашему продукту? Или, наоборот, у вас всё очень легко получается, потому что на этот рынок ничего похожего пока не выходило?

Александра: Да, конечно, у нас есть конкуренты. В мире два самых известных конкурента. Это GymPass бразильский. Он первый стал единорогом и уже привлёк под полмиллиарда долларов. Сейчас активно развивается в штатах. ClassPass тоже привлёк 300+ миллионов долларов и уже продался. ClassPass был в Дубае, но мы решили выйти туда потому, что их тоже очень сильно подкосила пандемия. Прямо перед локдауном они купили две компании своих конкурентов, и в итоге почти год студии в Штатах — на их основном рынке — были закрыты. В то же самое время бразильский GymPass пришёл активно захватывать американский рынок, поэтому ClassPass очень сильно ослабил свои международные амбиции и сосредоточился на ключевом для себя рынке. Для нас это был хороший момент, чтобы заходить на рынок. Для сравнения, примерно за семь лет пребывания в Эмиратах у них всего 150 партнёров в Дубае и в Абу-Даби, то есть мы обгоним их уже к осени.

У них нет локальной команды. У них есть региональные команды, и это мешает развиваться в конкретном регионе. Это одна из причин, почему мы выбрали конкретные страны. В Польшу просто нереально выйти. И мы не берём юридические, социально-экономические и политические аспекты. Нереально с точки зрения того, что там настолько активен лидер! Мало того, что этим пользуются 3% населения на рынке, он начал покупать свои фитнес-клубы и всячески защищаться барьерами. Понятно, что на такой рынок не выйти. На немецкий рынок тоже сложно выйти, потому что там есть лидер, который привлекал в инвестиции 100-200 миллионов евро. Мы не ходим на рынки, которые залиты деньгами. Несмотря на то, что я считаю, что технически мы лучшая платформа, биться с такими деньгами сложно.

Дмитрий: Ты смотришь на абсолютно новые решения, которые появляются на рынке? Например, когда я смотрел информацию по «Фитмост» и вообще про текущее состояние фитнес-индустрии в России, увидел, что в России появляются новые проекты. Например, фитнес-шеринг, когда люди покупают фитнес-клуб поминутно, то есть человек приходит, занимается столько, сколько ему нужно, и оплачивает минуты пребывания там. Видно, что это тоже развивается и отвечает современным трендам на то, что люди стараются ужимать свои расходы. Что ты думаешь по поводу такого нового тренда? Следишь ли ты за этим? Может быть, ты менторишь какие-то проекты или сама инвестируешь?

Александра: Да, я смотрю на фитнес-шеринг. Честно говоря, мне кажется, что это тяжёлая модель ― большепотому, что ограничивается фитнесом. Например, сейчас у нас совсем небольшое количество фитнес-клубов, потому что для нас фитнес-клубы — это одна из отраслей. В России всего 3 тысячи фитнес-клубов. Например, наша потенциальная база партнёров только в Москве уже насчитывает больше 10 тысяч мест. Для меня фитнес-шеринговая история краткосрочна. Она интересна как модель. Если тебе нужно идти в тренажёрный зал, это ок. Но с точки зрения её масштабируемости есть вопросики. Насколько она в принципе сможет масштабироваться?

А так, конечно, смотрю. Я участвую в жюри премий фит- и ЗОЖ-теха назовём это по-русски. Стараюсь следить. Немножко была ментором CRM-системы для фитнесов Fitbase. Ребята круто развиваются и классно делают своё дело. Но я не вижу себя отдельным полноценным ментором, потому что это всё же особый скилл. Например, на первом курсе, когда я приехала в Москву, я подрабатывала репетитором и была очень плохим репетитором, хоть и очень хорошо знала английский. Если бы я увидела этих людей сейчас, я бы вернула им деньги. Сейчас я понимаю, что это было плохо. На самом деле, скилл принесения пользы тоже особенный. Может быть, я не чувствую и внутреннего запроса, что я могу, готова и хочу. Но я и не чувствую, что понимаю, как это нужно делать.

Дмитрий: Всё равно ты вливаешься в инфополе. У тебя уже есть довольно большой Телеграм-канал. Зачем он нужен тебе как предпринимателю? Что он тебе даёт?

Александра: Это моя отдушина. Внезапно я кайфую от его ведения. У меня была идея написать книгу. Я писала для себя какие-то заметки про историю «Фитмост». Может быть, лет через десять мы её издадим, но пока она для меня преобразилась в ведение Телеграм-канала. Мне это интересно. Таким образом я устаканиваю опыт для себя и систематизирую идеи.

Неожиданно это нашло отклик. Условно, я проснулась богатой и знаменитой, в канале начало появляться много людей, писать свои вопросы комментарии, читать и репостить. Мне нравится это ощущение того, что кому-то это приносит пользу. Я пишу, и это сразу читают тысячи людей. Кто-то найдёт для себя что-то полезное. Для меня это проще, чем P2P, когда нужно придумать что-то полезное под конкретный запрос.

Дмитрий: Мне понравилась твоя хитрость с тем, что в будущем можно написать какую-то книгу на основе этих заметок. Я думаю, что это будет очень интересное чтиво. Ещё я хотел у тебя поинтересоваться, раз уж ты думаешь даже книгу писать. Как ты относишься к этому бизнесу в долгосрочной перспективе? Ты собираешься долго делать его, а потом продать, или превратить это в дело своей жизни и приобщать к этому своих детей? Может быть, ты грезишь об IPO?

Александра: У нас уже дважды были термшиты на покупку компании — в 2020 и 2021 году. Тогда мы не договаривались, но обсуждали. Мы не говорили сразу: «Нет!» При этом мы понимали, что ещё рано. Мы точно не будем торопиться, форсировать и делать fire sale, потому что пока я не чувствую в себе угасание любви к тому, что я делаю. Пока это так, хочется продолжать развиваться. Я абсолютно верю и в то, что 2-3 года можем пойти на IPO. И в то же время не исключаю, что, может быть, в этом или в ближайшие годы будет покупка стратегом. Сейчас у меня нет категоричности или однозначного пути. Например, продать стратегу тоже может быть интересно, потому что будет возможность вывести всё на супербольшие объёмы. У меня есть представление, как органически довести эту выручку до 10 миллиардов. Интересно посмотреть, что делать дальше. Конечно, IPO тоже суперинтересно. Мне нравится сама идея его, хотя сейчас читаю историю Pixar и понимаю, что он всё равно накладывает много дальнейших обязательств, ответственности, открытости. Мой основной план — это продолжать любить и растить это дело. Пока у меня нет сценария, как это развернётся дальше, так как у меня нет сценария, который бы мне не подходил. Все остальные why not?

Дмитрий: Класс! Это хороший результат, когда тебе нравятся все варианты и во всех ты готова развиваться. Нет какой-то жёсткой категоричности, например: «Я хочу только так и только так представляю!» Мне кажется, это путь к неврозу.

Дмитрий: Саша, состоишь ли ты в бизнес-клубах или сообществах? Может быть, есть дополнительная поддерживающая среда, которая помогает тебе развиваться как предпринимателю и эксперту в своём направлении.

Александра: Да, долгое время я была активной в сообществе «Сколково». Сейчас немножко из него выпала. В 2017 году я отучилась в «Стартап Академии». «Фитмост» тогда только начинал развиваться. Это было суперполезно для меня. Тусовка мне очень зашла! Было прикольно, что все шли уже достаточно осознанно. Это был контраст с учёбой в универе, когда половину заставили родители, им это вообще не надо, и они вообще хотят быть музыкантами. Туда уже приходят взрослые, желающие развивать свой бизнес. Мне это очень зашло, и у нас была супердружная группа. Если брать топ-10 людей, которым я позвоню в случае чего, 3-4 из них — это моя группа из «Сколково».

Ещё есть комьюнити SLP — Startup Leadership Program. Я тоже в нём состою. Когда я пошла туда учиться, был 2018 год. Отличие в том, что каждый год программа повторяется. Приходят разные спикеры и выпускники могут в них участвовать. У меня было много полезного! Ты идёшь на блок с юридическим аспектом, и там обсуждаются важнейшие вещи. Например, вся моя команда знала, что по вторникам я на SLP, потому что напиливала 500 миллионов идей, вопросов и предложений. Это ещё и как внутренний аудит твоего бизнеса на основании того, как работают другие. Это была больше стартаперская IT-шная тусовка. Скоро там как раз будет новый набор, насколько я знаю. Кто хочет, тоже может посмотреть в эту сторону.

Сейчас в SLP ребята выступили инициаторами и отдельно организовали блок из семи лекций по четвергам CEO Growth. Там есть разные вопросы, которые развивают тебя как CEO. Например, в этот четверг у нас про найм крутых людей. Также есть спикеры, и ребята встречаются в Zoom или участвуют офлайн. Это бесплатно, и там тоже многим можно пропитаться. С точки зрения профессиональных сообществ «Сколково» и SLP для меня были очень полезными. Если у меня есть какой-то вопрос по компании, я всегда напишу в чатике туда, чтобы получить там ответы.

Ещё есть сообщество Noôdome, но это больше концептуальный клуб. Он не про бизнес, а больше про разностороннее развитие. В большей степени там культурная программа, в которую я тоже стараюсь погружаться и вносить в свою жизнь другой, не бизнесовый контент.

Дмитрий: Спасибо тебе за рекомендацию этих сообществ. Раз уж мы коснулись с тобой темы обучения, я считаю, что самое лучшее и эффективное обучение происходит через ошибки и провалы. Интересно послушать про один твой провал или ошибку. Какие выводы ты из него сделала? Наши читатели сделают для себя пометочку и в будущем такого не совершат.

Александра: Буквально пару недель назад мы окончательно закрыли наш проект «Кидмост»: Это то же самое, что и «Фитмост», только для детей: спортивные секции, хобби, развлечения и так далее. Мы запустили его в 2019 году. Во-первых, была иллюзия того, что если это работает для взрослых, то детям это нужно ещё больше, потому что нужно разносторонне развиваться и тому подобное. Когда рассказываешь про идею «Фитмост» и про то, что такое можно запустить для детей, все говорят: «Вау! Это будет в 100500 раз лучше, чем «Фитмост». Это такой потенциал! Это непочатый край возможностей».

С чем мы столкнулись по факту? Аудитория абсолютно другая, абсолютно другой процесс принятия решений. Как правило, родители хотят отдавать в более регулярные секции. Много где есть образовательная программа, куда ты не вклинишься. Если на йогу ты можешь прийти сегодня вечером в любую йога-студию, то просто так прийти на какой-то кружок достаточно сложно. Там есть программа. В детстве у нас больше про создание навыков. Мы вообще это не учли и допустили много ошибок, разделили отдельные приложения. Мы сами ещё были маленькие, но при этом нам пришлось тащить две команды. Кого-то мы сразу разделили на два продукта. Люди, которые приходили к нам работать в «Фитмост», половину своего рабочего времени тратили на «Кидмост», а этот концепт мог быть им не близок и не интересен.

В общем, было много ошибок. Наверное, я очень самонадеянно решила. Хотелось всё и сразу, захватить все рынки. В итоге мы не развиваем его с 2021 года. Сейчас окончательно закрыли и развивать дальше не планируем. Хотя раз в 1-2 месяца кто-то пишет: «Верните Кидмост!» Также хотят запускать аналоги. Идея витает в воздухе, но я не знаю, что должно произойти, чтобы мне захотелось пойти в это во второй раз. На сегодня я не вижу модели, как и почему это должно работать.

Дмитрий: Если сделать вывод, то на ранних этапах развития бизнесе — до пяти лет — не стоит идти в другую сторону, если вы видите потенциал в своём направлении. Правильно?

Александра: Да. Мне казалось что мы просто сделаем Ctrl + C, Ctrl + V и по сути разницы нет. По фактуэто оказались два отдельных бизнеса, потому что клиент ведёт себя по-разному. Модель поведения и бизнес-модель должны быть другими. На самом деле, между этими бизнесами нет ничего общего, кроме того, что технически они могут выглядеть одинаково с точки зрения IT-платформы. За основу я брала то, что технически мы могли сделать это быстро, легко и просто. Но я вообще не учитывала все остальные факторы, которые гораздо важнее, чем то, как написана платформа.

Дмитрий: Саш, давай подытожим наш сегодняшний разговор. В чём, по-твоему, секрет успеха стартапа?

Александра: В труде. Больше ни в чём. В труде и в том, чтобы делать ту вещь, которой ты действительно горишь. Не ту, которая по твоему мнению принесёт тебе дофига денег. Не ту, которая на хайпе. Не ту, которая по твоему мнению должна взлететь. А именно ту, чтобы у тебя был внутренний драйв делать её и развивать. Как правило, во всех стартапах, которые я видела и которые закрывались, внутри не хватало внутренней мотивации, чтобы преодолевать сложности, а сложности будут 100%.

Можно менять бизнес, если он не получается гигантским, но точно не создавать бизнесы потому что ты считаешь, что он взлетит, хотя тебе эта идея не очень близка. Без внутреннего чувства удовлетворённости не преодолеть «долину смерти», которая неизбежна.

Дмитрий: Саш, спасибо тебе за разговор! Желаю «Фитмост» и «Лайфмост» успехов в России, Дубае и в дальнейших странах, которые вы выберете. Всё будет круто и здорово! Ты вообще трудяга, пчёлка. Успехов!

Делитесь своим мнением по теме в комментариях, рекомендуйте новых гостей, и, конечно, подписывайтесь на мой VC-блог и подкаст «Стартап-секреты», чтобы узнавать больше об ИТ-бизнесе в России и за ее пределами.

На сайте есть фильтры по темам: «Развитие B2B-продукта», «Инвестиции», «Глобальные рынки» и прочие.