Кто определяет культуру компании — руководители или сотрудники, и какие качества важны в них

Отрывок из книги «Мы — то, что мы делаем» Бена Хоровица, генерального партнёра венчурной компании Andreessen Horowitz.

Консультант по менеджменту Питер Друкер однажды сказал: «Культура съедает стратегию на завтрак». Замечательное высказывание, я его обожаю, но совершенно не согласен с ним. Оно мне нравится, потому что оно прекрасно своей антиэлитарностью: плевать, что говорят управленцы, важно — что делают люди. И это совершенно верно. Мне также нравится, что Друкер поднимает культуру до фактора высшей категории. Но на самом деле культура и стратегия не соперники. Никто друг друга не поедает. По сути, для эффективного функционирования они должны объединить усилия.

Военная стратегия Чингисхана призывала практически всех играть одинаковую роль — самодостаточного кавалериста. Именно поэтому его эгалитарная культура идеально вписывалась в стратегические потребности. Когда Шака Сен-гор решил создать немногочисленную, но более элитарную банду по сравнению со своими соперниками, он построил культуру на понятии товарищества, и большие группировки не смогли в этом с ним конкурировать.

Когда Джефф Безос разработал долгосрочную стратегию Amazon, ключевым элементом была структура низких расходов. Так что бережливость как культура компании была вполне оправданна.

Для такой компании, как Apple, чья стратегия зависела от разработки самых красивых и технически совершенных продуктов в мире, бережливость была бы контрпродуктивна. По сути, Джон Скалли чуть не уничтожил компанию, когда уволил Стива Джобса за то, что (среди всего прочего) он не стремился минимизировать издержки.

Если хотите создать стратегическое преимущество, будучи самой инновационной компанией в мире, то изначальный девиз Facebook «Действуй быстро и круши все на своем пути» прекрасно вам подходит. Если речь идет о производителе самолетов Airbus, то это неудачная идея.

Выберите принципы, которые помогут вашей компании выполнить ее миссию.

Эта книга была бы намного элегантнее, если бы я мог сказать, что в любой компании должна быть единая сплоченная культура, свободная от конфликтов и противоречий. Увы, в любой крупной компании помимо основной культуры возникают субкультуры.

Субкультуры, как правило, появляются потому, что отделы компании зачастую сильно отличаются друг от друга. Поскольку разные направления требуют разных навыков, торговцы, маркетологи, HR-специалисты и инженеры имеют разное образование, разную специализацию и разные личностные черты. Это порождает культурные вариации.

В технологическом секторе ярко выражено отличие между продавцами и инженерами. Инженер должен знать, как все устроено. Если вас просят разработать новую функцию для существующего продукта, вы должны точно понимать, как работает этот продукт. Так что приходится тесно общаться с автором кода, который должен уметь объяснить, как именно он создал этот продукт и как все его компоненты взаимодействуют.

Людям с абстрактным, нелинейным и лишенным конкретики стилем общения нелегко вписаться в инжиниринговую организацию, поскольку за ними тянется длинный шлейф ошибок и неполадок.

Торговцу нужно знать правду. Клиент располагает необходимым бюджетом? Вы опережаете конкурентов или отстаете от них? Кто нас поддерживает, а кто ругает?

Опытные торговцы любят повторять: «Покупатели всегда врут». Потому что по некоторым причинам покупатели не говорят правду, по крайней мере не сразу. Возможно, им приятно, когда их обхаживают; или они используют вас как предлог, чтобы заполучить более выгодное предложение у конкурентов; или же им просто тяжело вам отказать.

Так же как Джек Бауэр в телесериале «24 часа», когда он допрашивает террориста, вы должны докопаться до истины. В продажах, если принимаете за чистую монету все, что вам говорят, долго вы не протянете.

Если клиент спрашивает: «У вас есть функция Х?», хороший инженер ответит «да» или «нет». Хороший продавец практически никогда так не ответит. Он задумается: «Почему его интересует именно эта функция? У каких конкурентов есть эта функция? Так, значит, они стараются переманить моих клиентов. Мне нужно больше информации». А затем он спросит клиента: «Почему для вас важна функция Х?»

Когда на их вопросы отвечают вопросами, инженеры сходят с ума. Им нужен быстрый ответ, чтобы вернуться к работе. Но если они хотят, чтобы их продукт преуспел — чтобы хорошие продавцы продали его и чтобы компания не обанкротилась и они не потеряли работу, — им придется терпеливо отнестись к культурным отличиям.

При грамотном управлении в компании инженеры получают бонусы за качество продукта, а не за прибыль, потому что инженеры не могут контролировать серьезные маркетинговые риски. Хорошие инженеры любят творить и зачастую пишут коды для параллельных проектов в качестве хобби. Именно поэтому крайне важно создать комфортные условия, поощряющие круглосуточное программирование.

Признаки инжиниринговой культуры: люди носят одежду в свободном стиле, приезжают на работу ближе к обеду, а уезжают поздно или очень поздно.

Хорошие продавцы похожи на боксеров. Вполне возможно, что им даже нравится то, чем они занимаются, но никто не станет продавать софт по выходным ради собственного развлечения. Как и боксом, продажами занимаются ради денег и конкуренции: нет награды — нет боя. Именно поэтому торговые организации акцентируют внимание на комиссионных, конкурсах, президентских клубах и других формах вознаграждения.

Торговцы — лицо компании, поэтому они должны одеваться соответствующим образом, приходить вовремя на встречи с клиентами. Хорошие торговые культуры отличаются высокой конкурентностью, агрессией и солидными компенсациями — но только за результаты.

Хотя все компании нуждаются в ряде общих культурных элементов, стараясь добиться идентичности всех культурных аспектов разных отделов, вы одним ставите палки в колеса, а другим даете зеленый свет.

К примеру, такие принципы, как «Мы одержимы клиентами», «Лучшая идея побеждает независимо от должности» и «Мы работаем лучше конкурентов», применимы ко всей компании в целом. Однако «Мы предпочитаем свободный стиль в одежде» и «Нас интересуют только результаты», как правило, подходят субкультурам.

Один из методов строительства культуры — опираться на требования к людям, которых вы хотите взять на работу. Какие принципы и достоинства вы цените больше всего? Это отсылает нас к важной концепции бусидо: добродетели должны опираться на действия, а не убеждения. Поверьте, на собеседовании очень легко изображать конкретные убеждения. Если же вас интересует, что люди умеют делать, достаточно проверить их рекомендации или же протестировать их навыки прямо во время собеседования.

Требования к соискателям должны стать важной частью вашей культуры, поскольку люди, которых вы нанимаете, определяют культуру компании больше, чем что-либо другое.

Стюарт Баттерфилд, сооснователь и CEO Slack, сказал, что, когда он выстроил культуру по тем качествам, которые хотел видеть в своих сотрудниках, ситуация значительно улучшилась.

Когда вы составите четкий профиль сотрудника, придется подумать, как его применить. Amazon выбирает среди своих сотрудников людей, которым поручается поднимать планку. Их задача на собеседованиях — проверять кандидатов на понимание лидерских принципов Amazon и соответствие культурным требованиям.

Важно, что эти люди не входят в команду рекрутеров и не имеют личной заинтересованности в кандидате — их задача связана исключительно с культурой компании. Приоритизация этой роли дает два преимущества. Во-первых, идет жесткая проверка на культурное соответствие кандидата. Во-вторых (и это, вероятно, главное), каждый кандидат видит, насколько важна культура Amazon.

Грамотно организованное собеседование по культурным ценностям не должно быть длинным. Parametric Technology Corporation (PTC) — разработчик программного обеспечения для компьютеризированного проектирования с легендарной культурой продаж. Глава продаж в Opsware, крушитель устоев Марк Кренни пришел к нам как раз из PTC и всегда хвастался, как хорошо они умеют продавать продукт.

Однажды я разозлился и спросил, почему они ему так нравятся. Он ответил: «Все началось с собеседования. Я пришел на собеседование со старшим вице-президентом по продажам Джоном Макмэхоном. Минут пять он просто молчал, а потом спросил: "Что бы вы сделали, если бы прямо сейчас я ударил вас по лицу?"»

Я не сдержался и воскликнул: «Что?! Он спросил, что ты сделаешь, если он ударит тебя по лицу? С ума сойти. И что ты ответил?»

Марк сказал: «Я спросил его: "Вы проверяете мои умственные способности или смелость?" А Макмэхон ответил: "И то и другое". Тогда я сказал: "Что ж, молитесь, чтобы я потерял сознание с первого удара". Он сказал: "Вы приняты". В тот момент я понял, что я дома»

Как Макмэхон принял решение так быстро? Этот короткий разговор показал ему, соответствует ли Марк его основным культурным элементам: не терять самообладания в напряженной ситуации, внимательно слушать, проявить смелость и выяснить, почему был задан вопрос, а главное — проявить дух соперничества.

Хотя культура, безусловно, отвечает индивидуальным потребностям вашей организации, есть общий элемент, который должен присутствовать во всех компаниях. Почти никто никогда не включает его в перечень корпоративных ценностей, но без него невозможно построить успешную компанию.

Вопросы, которыми задаются сотрудники всех компаний: «Моя работа имеет значение? Она что-то меняет к лучшему? Она помогает компании добиться успеха? Кто-то видит мои усилия?». Одна из основных задач лидера — убедиться, что на все эти вопросы можно ответить: «Да!».

Важнейший элемент любой корпоративной культуры — небезразличные сотрудники. Им небезразлично качество их работы, миссия компании, их гражданский долг, успех компании. Именно поэтому культура во многом зависит от того, какое поведение вознаграждается в вашей компании. Вам важен интерес к работе? Или финансовые результаты компании повышаются, если всем глубоко наплевать на работу?

Если каждый раз, когда сотрудник хочет что-то изменить или предложить новую идею, он натыкается на бюрократию, нерешительность и апатию, культура страдает. Каждый раз, когда работу сотрудника, если она способствует развитию компании, признают и вознаграждают, культура укрепляется.

Людям было настолько безразлично, что они не могли ответить на простейшие вопросы: «Стоит ли нанимать этого человека?», «Как выбрать инструменты для разработки этого софта?» или «Можно мне купить заслонку для флуоресцентной лампы, которая светит над моим рабочим столом?».

В HR-отделе людей вознаграждали за безразличие. Компания сильно урезала расходы, что принесло феноменальную краткосрочную прибыль, но разрушило культуру. Многие «работали дома», но на самом деле ничем не занимались.

Когда в 2010 году компания сменила руководство, новый CEO с удивлением обнаружил, что стульев на 15 тысяч меньше, чем сотрудников, — то есть 15 тысяч человек никогда не являлись на работу, и никто этого не замечал. А те, кто все-таки приходил и усердно работал, получал не вознаграждение, а наказание в виде нерешительности руководства и очередного урезания расходов.

Помню, я подумал: если люди не могут получить ответы на такие простые вопросы, зачем они вообще приходят на работу? Я дал обещание каждому сотруднику (хотя их было несколько тысяч): «Если у вас возникла проблема или вопрос и вам нужно решение, но вы не можете добиться этого решения от своего менеджера, сообщите об этом мне, и я найду решение в течение одной недели». Это, конечно, не подвиг, но мое обещание моментально повлияло на настроение лучших сотрудников. Всего за несколько недель мы заменили культуру «не могу» на культуру «могу».

Мне бы очень хотелось сказать, что общими усилиями мы возродили HP, но это не так. Я много лет занимал пост CEO и наконец понял, что больше не могу работать на других. Меньше чем через год я покинул организацию, а ее постигла незавидная судьба: компанию пришлось разделить на отдельные компоненты, чтобы вернуть им привлекательность.

Если ваша компания неспособна принимать решения, быстро одобрять инициативы или имеет пробелы там, где должно быть сильное лидерство, то неважно, сколько замечательных людей вы наймете или сколько сил вы затратите на формирование культуры. Отличительной чертой вашей культуры будет безразличие, потому что именно это качество вы вознаграждаете. Если я тружусь не покладая рук, а мой сосед не делает ничего, и мы оба имеем одинаковое значение для компании, то лучше брать пример с соседа — так проще.

#библиотека