{"id":3106,"title":"\u041f\u043e\u0447\u0435\u043c\u0443 \u043a\u0440\u0443\u043f\u043d\u044b\u043c \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u044f\u043c \u0432\u044b\u0433\u043e\u0434\u043d\u043e \u043f\u043e\u043a\u0443\u043f\u0430\u0442\u044c \u0441\u0442\u0430\u0440\u0442\u0430\u043f\u044b","url":"\/redirect?component=advertising&id=3106&url=https:\/\/vc.ru\/april-capital\/233161&hash=95a54e22590b03a6bd8e7cb215807fe7b458814ba914053fcbc5577f7d14a473","isPaidAndBannersEnabled":false}

Кто определяет культуру компании — руководители или сотрудники, и какие качества важны в них Статьи редакции

Отрывок из книги «Мы — то, что мы делаем» Бена Хоровица, генерального партнёра венчурной компании Andreessen Horowitz.

Культура и стратегия. Кто заикнулся про завтрак?

Консультант по менеджменту Питер Друкер однажды сказал: «Культура съедает стратегию на завтрак». Замечательное высказывание, я его обожаю, но совершенно не согласен с ним. Оно мне нравится, потому что оно прекрасно своей антиэлитарностью: плевать, что говорят управленцы, важно — что делают люди. И это совершенно верно. Мне также нравится, что Друкер поднимает культуру до фактора высшей категории. Но на самом деле культура и стратегия не соперники. Никто друг друга не поедает. По сути, для эффективного функционирования они должны объединить усилия.

Военная стратегия Чингисхана призывала практически всех играть одинаковую роль — самодостаточного кавалериста. Именно поэтому его эгалитарная культура идеально вписывалась в стратегические потребности. Когда Шака Сен-гор решил создать немногочисленную, но более элитарную банду по сравнению со своими соперниками, он построил культуру на понятии товарищества, и большие группировки не смогли в этом с ним конкурировать.

Когда Джефф Безос разработал долгосрочную стратегию Amazon, ключевым элементом была структура низких расходов. Так что бережливость как культура компании была вполне оправданна.

Для такой компании, как Apple, чья стратегия зависела от разработки самых красивых и технически совершенных продуктов в мире, бережливость была бы контрпродуктивна. По сути, Джон Скалли чуть не уничтожил компанию, когда уволил Стива Джобса за то, что (среди всего прочего) он не стремился минимизировать издержки.

Если хотите создать стратегическое преимущество, будучи самой инновационной компанией в мире, то изначальный девиз Facebook «Действуй быстро и круши все на своем пути» прекрасно вам подходит. Если речь идет о производителе самолетов Airbus, то это неудачная идея.

Выберите принципы, которые помогут вашей компании выполнить ее миссию.

Субкультуры

Эта книга была бы намного элегантнее, если бы я мог сказать, что в любой компании должна быть единая сплоченная культура, свободная от конфликтов и противоречий. Увы, в любой крупной компании помимо основной культуры возникают субкультуры.

Субкультуры, как правило, появляются потому, что отделы компании зачастую сильно отличаются друг от друга. Поскольку разные направления требуют разных навыков, торговцы, маркетологи, HR-специалисты и инженеры имеют разное образование, разную специализацию и разные личностные черты. Это порождает культурные вариации.

В технологическом секторе ярко выражено отличие между продавцами и инженерами. Инженер должен знать, как все устроено. Если вас просят разработать новую функцию для существующего продукта, вы должны точно понимать, как работает этот продукт. Так что приходится тесно общаться с автором кода, который должен уметь объяснить, как именно он создал этот продукт и как все его компоненты взаимодействуют.

Людям с абстрактным, нелинейным и лишенным конкретики стилем общения нелегко вписаться в инжиниринговую организацию, поскольку за ними тянется длинный шлейф ошибок и неполадок.

Торговцу нужно знать правду. Клиент располагает необходимым бюджетом? Вы опережаете конкурентов или отстаете от них? Кто нас поддерживает, а кто ругает?

Опытные торговцы любят повторять: «Покупатели всегда врут». Потому что по некоторым причинам покупатели не говорят правду, по крайней мере не сразу. Возможно, им приятно, когда их обхаживают; или они используют вас как предлог, чтобы заполучить более выгодное предложение у конкурентов; или же им просто тяжело вам отказать.

Так же как Джек Бауэр в телесериале «24 часа», когда он допрашивает террориста, вы должны докопаться до истины. В продажах, если принимаете за чистую монету все, что вам говорят, долго вы не протянете.

Когда задаешь вопрос инженеру, его первое побуждение — ответить с максимальной точностью. Когда задаешь вопрос продавцу, он постарается выяснить, какой вопрос лежит за этим вопросом.

Если клиент спрашивает: «У вас есть функция Х?», хороший инженер ответит «да» или «нет». Хороший продавец практически никогда так не ответит. Он задумается: «Почему его интересует именно эта функция? У каких конкурентов есть эта функция? Так, значит, они стараются переманить моих клиентов. Мне нужно больше информации». А затем он спросит клиента: «Почему для вас важна функция Х?»

Когда на их вопросы отвечают вопросами, инженеры сходят с ума. Им нужен быстрый ответ, чтобы вернуться к работе. Но если они хотят, чтобы их продукт преуспел — чтобы хорошие продавцы продали его и чтобы компания не обанкротилась и они не потеряли работу, — им придется терпеливо отнестись к культурным отличиям.

При грамотном управлении в компании инженеры получают бонусы за качество продукта, а не за прибыль, потому что инженеры не могут контролировать серьезные маркетинговые риски. Хорошие инженеры любят творить и зачастую пишут коды для параллельных проектов в качестве хобби. Именно поэтому крайне важно создать комфортные условия, поощряющие круглосуточное программирование.

Признаки инжиниринговой культуры: люди носят одежду в свободном стиле, приезжают на работу ближе к обеду, а уезжают поздно или очень поздно.

Хорошие продавцы похожи на боксеров. Вполне возможно, что им даже нравится то, чем они занимаются, но никто не станет продавать софт по выходным ради собственного развлечения. Как и боксом, продажами занимаются ради денег и конкуренции: нет награды — нет боя. Именно поэтому торговые организации акцентируют внимание на комиссионных, конкурсах, президентских клубах и других формах вознаграждения.

Торговцы — лицо компании, поэтому они должны одеваться соответствующим образом, приходить вовремя на встречи с клиентами. Хорошие торговые культуры отличаются высокой конкурентностью, агрессией и солидными компенсациями — но только за результаты.

Хотя все компании нуждаются в ряде общих культурных элементов, стараясь добиться идентичности всех культурных аспектов разных отделов, вы одним ставите палки в колеса, а другим даете зеленый свет.

К примеру, такие принципы, как «Мы одержимы клиентами», «Лучшая идея побеждает независимо от должности» и «Мы работаем лучше конкурентов», применимы ко всей компании в целом. Однако «Мы предпочитаем свободный стиль в одежде» и «Нас интересуют только результаты», как правило, подходят субкультурам.

Профиль сотрудника

Один из методов строительства культуры — опираться на требования к людям, которых вы хотите взять на работу. Какие принципы и достоинства вы цените больше всего? Это отсылает нас к важной концепции бусидо: добродетели должны опираться на действия, а не убеждения. Поверьте, на собеседовании очень легко изображать конкретные убеждения. Если же вас интересует, что люди умеют делать, достаточно проверить их рекомендации или же протестировать их навыки прямо во время собеседования.

Требования к соискателям должны стать важной частью вашей культуры, поскольку люди, которых вы нанимаете, определяют культуру компании больше, чем что-либо другое.

Честно говоря, лицо нашей компании определили первые двадцать человек, которых мы наняли. Так что эти два вопроса — какой вы хотите видеть свою культуру и кого вы хотите нанимать — в некотором смысле сводятся к одному вопросу.

Патрик Коллисон, сооснователь и CEO Stripe, сказал мне:

Стюарт Баттерфилд, сооснователь и CEO Slack, сказал, что, когда он выстроил культуру по тем качествам, которые хотел видеть в своих сотрудниках, ситуация значительно улучшилась.

Наши ценности были по-настоящему уникальны — чувство юмора и солидарность, к при меру, — но они не бы ли эффективным ориентиром для действий. Мы искали принципы, которые помогли бы людям принимать решения.

И тогда я вспомнил свой разговор с Сурешом Ханна, который возглавлял отдел продаж AdRoll. Его слова запомнились мне. Он сказал, что когда он нанимает сотрудников, то ищет людей умных, скромных, трудолюбивых и умеющих сотрудничать.

Вот чего нам не хватало. Эти четыре качества ценятся особенно высоко, когда присутствуют все вместе, потому что если у вас только два из четырех, это может обернуться катастрофой. Если я скажу, что это умный и трудолюбивый человек, но он не отличается ни скромностью, ни умением сотрудничать, в голове сразу возникнет определенный архетип, причем не самый хороший. То же самое касается человека скромного и умеющего сотрудничать, но не обладающего ни умом, ни трудолюбием. Вы наверняка знаете такого человека и не хотите, чтобы он работал у вас.

Его представление о том, как оценивать сотрудников и соискателей, было намного более практичным, чем наше, — во время собеседования сложно оценить чувство юмора человека или солидарность. Так что я стал искать эти четыре качества:

1. Ум. Это значит не высокий IQ (хотя он не помешает), а предрасположенность к обучению, к развитию. Если где-то есть хороший пример, используйте его. Мы хотим довести рабочий процесс до автоматизма и сосредоточиться на тех немногих задачах, которые требуют человеческого ума и креатива, насколько это возможно.

На собеседовании можно спросить: «Расскажите, что вы узнали важного о том, как делать вашу работу лучше». Или другой вопрос: «Какой процесс вы автоматизировали? Какой процесс вам пришлось устранить?».

2. Скромность. Я не имею в виду покорность и отсутствие амбиций, я имею в виду такую скромность, как у Стефа Карри. Если вы скромный человек, люди желают вам успеха. Если вы эгоистичны, они ждут, когда вы оступитесь. Скромность также повышает самосознание, дает возможность учиться и стать умнее. Так что скромность — фундаментально важное качество. Она также необходима для сотрудничества, которое мы поощряем в Slack.

3. Трудолюбие. Никто не говорит о сверхурочных. Идите домой и займитесь семьей, но пока вы здесь, проявите дисциплину, профессионализм и сосредоточенность. А также конкурентность, решительность, сообразительность, упорство и твердость характера. Эта работа — ваша возможность выложиться по максимуму и добиться феноменального результата.

4. Сотрудничество. Это не уступчивость и не угождение. Напротив, в нашей культуре умение сотрудничать означает умение использовать навыки и знания всей команды.

Допустим, я несу ответственность за грамотную организацию этого собрания. Если между нами нет доверия, я решу эту проблему. Если цели неясны, я позабочусь об этом. Мы все стремимся стать лучше, и каждый должен нести за это ответственность. Если все сотрудничают в этом направлении, команда делит между собой ответственность за конечный результат.

Люди, которые умеют сотрудничать, понимают, что успех ограничен результатами самых некомпетентных сотрудников, поэтому они либо помогут им стать лучше, либо придется серьезно поговорить. Это качество легко проверить с помощью рекомендаций, а на собеседовании можно спросить: «Расскажите о ситуации на вашем предыдущем месте работы, когда один из сотрудников не оправдал ожиданий и вы помогли решить эту проблему».

Человек, обладающий всеми четырьмя качествами, — идеальный сотрудник для Slack.

Стюарт Баттерфилд
сооснователь и CEO Slack

Когда вы составите четкий профиль сотрудника, придется подумать, как его применить. Amazon выбирает среди своих сотрудников людей, которым поручается поднимать планку. Их задача на собеседованиях — проверять кандидатов на понимание лидерских принципов Amazon и соответствие культурным требованиям.

Важно, что эти люди не входят в команду рекрутеров и не имеют личной заинтересованности в кандидате — их задача связана исключительно с культурой компании. Приоритизация этой роли дает два преимущества. Во-первых, идет жесткая проверка на культурное соответствие кандидата. Во-вторых (и это, вероятно, главное), каждый кандидат видит, насколько важна культура Amazon.

Грамотно организованное собеседование по культурным ценностям не должно быть длинным. Parametric Technology Corporation (PTC) — разработчик программного обеспечения для компьютеризированного проектирования с легендарной культурой продаж. Глава продаж в Opsware, крушитель устоев Марк Кренни пришел к нам как раз из PTC и всегда хвастался, как хорошо они умеют продавать продукт.

Однажды я разозлился и спросил, почему они ему так нравятся. Он ответил: «Все началось с собеседования. Я пришел на собеседование со старшим вице-президентом по продажам Джоном Макмэхоном. Минут пять он просто молчал, а потом спросил: "Что бы вы сделали, если бы прямо сейчас я ударил вас по лицу?"»

Я не сдержался и воскликнул: «Что?! Он спросил, что ты сделаешь, если он ударит тебя по лицу? С ума сойти. И что ты ответил?»

Марк сказал: «Я спросил его: "Вы проверяете мои умственные способности или смелость?" А Макмэхон ответил: "И то и другое". Тогда я сказал: "Что ж, молитесь, чтобы я потерял сознание с первого удара". Он сказал: "Вы приняты". В тот момент я понял, что я дома»

Как Макмэхон принял решение так быстро? Этот короткий разговор показал ему, соответствует ли Марк его основным культурным элементам: не терять самообладания в напряженной ситуации, внимательно слушать, проявить смелость и выяснить, почему был задан вопрос, а главное — проявить дух соперничества.

Общий элемент всех сильных культур — ваша работа должна иметь значение

Хотя культура, безусловно, отвечает индивидуальным потребностям вашей организации, есть общий элемент, который должен присутствовать во всех компаниях. Почти никто никогда не включает его в перечень корпоративных ценностей, но без него невозможно построить успешную компанию.

Вопросы, которыми задаются сотрудники всех компаний: «Моя работа имеет значение? Она что-то меняет к лучшему? Она помогает компании добиться успеха? Кто-то видит мои усилия?». Одна из основных задач лидера — убедиться, что на все эти вопросы можно ответить: «Да!».

Важнейший элемент любой корпоративной культуры — небезразличные сотрудники. Им небезразлично качество их работы, миссия компании, их гражданский долг, успех компании. Именно поэтому культура во многом зависит от того, какое поведение вознаграждается в вашей компании. Вам важен интерес к работе? Или финансовые результаты компании повышаются, если всем глубоко наплевать на работу?

Если каждый раз, когда сотрудник хочет что-то изменить или предложить новую идею, он натыкается на бюрократию, нерешительность и апатию, культура страдает. Каждый раз, когда работу сотрудника, если она способствует развитию компании, признают и вознаграждают, культура укрепляется.

Когда в 2007 году HP купила Opsware, я стал главным менеджером HP Software. Будучи чужаком, я старался встретиться со всеми своими сотрудниками один на один. И вскоре я увидел тенденцию: никого не интересовало, чем они занимаются.

Людям было настолько безразлично, что они не могли ответить на простейшие вопросы: «Стоит ли нанимать этого человека?», «Как выбрать инструменты для разработки этого софта?» или «Можно мне купить заслонку для флуоресцентной лампы, которая светит над моим рабочим столом?».

В HR-отделе людей вознаграждали за безразличие. Компания сильно урезала расходы, что принесло феноменальную краткосрочную прибыль, но разрушило культуру. Многие «работали дома», но на самом деле ничем не занимались.

Когда в 2010 году компания сменила руководство, новый CEO с удивлением обнаружил, что стульев на 15 тысяч меньше, чем сотрудников, — то есть 15 тысяч человек никогда не являлись на работу, и никто этого не замечал. А те, кто все-таки приходил и усердно работал, получал не вознаграждение, а наказание в виде нерешительности руководства и очередного урезания расходов.

Помню, я подумал: если люди не могут получить ответы на такие простые вопросы, зачем они вообще приходят на работу? Я дал обещание каждому сотруднику (хотя их было несколько тысяч): «Если у вас возникла проблема или вопрос и вам нужно решение, но вы не можете добиться этого решения от своего менеджера, сообщите об этом мне, и я найду решение в течение одной недели». Это, конечно, не подвиг, но мое обещание моментально повлияло на настроение лучших сотрудников. Всего за несколько недель мы заменили культуру «не могу» на культуру «могу».

Мне бы очень хотелось сказать, что общими усилиями мы возродили HP, но это не так. Я много лет занимал пост CEO и наконец понял, что больше не могу работать на других. Меньше чем через год я покинул организацию, а ее постигла незавидная судьба: компанию пришлось разделить на отдельные компоненты, чтобы вернуть им привлекательность.

Если ваша компания неспособна принимать решения, быстро одобрять инициативы или имеет пробелы там, где должно быть сильное лидерство, то неважно, сколько замечательных людей вы наймете или сколько сил вы затратите на формирование культуры. Отличительной чертой вашей культуры будет безразличие, потому что именно это качество вы вознаграждаете. Если я тружусь не покладая рук, а мой сосед не делает ничего, и мы оба имеем одинаковое значение для компании, то лучше брать пример с соседа — так проще.

{ "author_name": "Альберт Хабибрахимов", "author_type": "editor", "tags": ["\u0431\u0438\u0431\u043b\u0438\u043e\u0442\u0435\u043a\u0430"], "comments": 17, "likes": 46, "favorites": 234, "is_advertisement": false, "subsite_label": "books", "id": 214575, "is_wide": false, "is_ugc": false, "date": "Sun, 28 Feb 2021 16:02:08 +0300", "is_special": false }
0
17 комментариев
Популярные
По порядку
Написать комментарий...
9

Как там - всегда задавайте себе всего два вопроса: "Не мудак ли я?" и "Не хуйню ли я делаю?".

Ответить
2

В российском бизнесе это выглядит так: "Не хуйню ли я делаю? Да, хуйню, зато деньги нормальные зарабатываем. Один раз живем!"

Ответить
2

Ну, каждый сам для себя решает, как правильнее поступать.
С годами позиция может и меняться, как и обстоятельства.

Ответить
0

Такое бывает, если гаснет энтузиазм 

Ответить
0

Зачем задавать подобные вопросы? И так ясно, что в чем-то мудак и делаю где-то хуйню. Не бывает все идеально.

Ответить
4

Управление на уровне культуры - это оч круто, но достаточно сложно.

Во-первых, не все, совсем не все понимают что такое культура.

Во-вторых, предметно работать с этим можно только технологично, глубоко понимая суть.

В итоге я только слушал о компаниях, которые это внедряли. Но оч хочу попробовать сам и надеюсь что мы до этого дойдём.

Ответить
0

Чем больше труда во что-то вложишь тем больше окупится это и к сотрудникам относится.

Ответить
8

Не всегда. Как говорится, лучше всех в колхозе работала лошадь, но председателем так и не стала))

Ответить
1

Только стоит вопрос на сколько это можно применить к нашим реалиям

Ответить
0

Эти все посылы актуальны для западного рынка и западных зарплат, и соответственно, западного уровня жизни. 
Когда у тебя очередь из людей, готовых вкалывать за 5.000-10.000 долларов в ГОД - какая тут культура может быть? Работник завода пришел трезвый - уже спасибо?)))

Ответить
1

Ну и где эта очередь? Уж который год слышны стоны - "не хватает рабочих специальностей". А потому и не хватает, что за 5000 долларов в год желающих работать немного 

Ответить
0

за эти деньги готовы работать мигранты из средней азии, со своей корпоративной культурой.

у нас культура ограничивается бесплатными печеньками в офисе, парой дней оплачиваемых больничных и т.п. 
и уже редко-где выстроена культура-прям-культура. 

Ответить
0

посоветуйте что почитать про корп культуру, этот кусочек материала интересный, но хочется еще

Ответить
0

Вот где должны быть вопли про инфоцыган, так это здесь. Почему вопят в статьях предпринимателей, открывших свой бизнес и решивших развивать его (ой) по франшизе?

Ответить
0

 Важнейший элемент любой корпоративной культуры — небезразличные сотрудники. Им небезразлично качество их работы, миссия компании, их гражданский долг, успех компании.

Да сколько можно этот детский сад???!!! "Небезразличные сотрудники" - это как правило студенты-джуны с восторгами, которых можно развести на "миссию компании". Опытные же сотрудники, на которых собственно и зиждется работа компании - им глубоко пох на влажные миссионерские фантазии руководства, они продают свой труд компании в соответствии с трудовым договором, и не более... Смогут компанию вытащить студенты-джуны? Да никогда.

Ответить
0

"Военная стратегия Чингисхана"

Не хватает ссылок на Бисмарка, Джобса, "Крестного отца" и Сунь-Цзы

Ответить
0

ОЧЕНЬ понравилась статья!

Ответить

Комментарии

null