Книга "Как достичь цели: 4 дисциплины исполнения"
Книга начинается с формулирования двух ключевых факторов, которые важны для любого дела:
- Задумать (стратегию, цели, систему мотивации и тд) Создать в голове!
- Реализовать/выполнить задуманное
Опыт показывает, что фактор "Реализовать" гораздо труднее, чем фактор "Задумать".
Книга посвящена очень важной теме: Что делать, чтобы поставленные цели были реализованы?
Итак, начинаем.
Дисциплина 1. Сосредочьтесь на критически важных целях.
ОСНОВНАЯ ПРОБЛЕМА.
Много целей, которые выбирает руководство на заданный период времени.
Автор книги считает, что должно быть не более 3-х целей.
Причина ограничения числа целей.
С ростом количества целей растет число не достигнутых целей.
Дополнительные трудности, которые возникают при большом количестве целей (больше 3-х целей на один период времени)
Трудность 1. Конфликт между выбранными целями
Трудность 2. Нечеткие формулировки целей.
При подведении итогов возникают споры по интерпретации формулировок целей. Особенно острые споры возникают вокруг тех целей, которые в значительной степени влияют на бонусы руководителей.
Из моей практики:
- Цель, которая всегда является одной из ключевых для любой компании - Объем продаж.
- Формулируют очень просто Увеличить/достигнуть объем продаж на конец года ..... млн. руб При подведении итогов вдруг возникает много уточняющих вопросов, в частности (С НДС или без НДС, по заключенным контрактам или выполненным и оплаченным контрактам и тд). Как итог: остается непонятным цель достигнута или нет.
Трудность 3. Величина цели не соответствует ответственности соответствующего уровня управления.
Из моей практики:
- Ставят цель для отдела продаж - Объем продаж на 31.03. 2025 составляет 10.0 млн руб. ( По факту. Отдел продаж может только заключить контракт на продажу. Для реализации цели "объем продаж" необходимы и другие подразделения.)
ВАЖНО,
- Дисциплина 1."Выбор критические важных целей" Должно быть не более 3-х целей над достижением которых будет работать вся компания.
Дисциплина 2. Руководствуйтесь опережающими показателями.
На этой дисциплине я остановлюсь более подробно, потому что она вступает в противоречие с общепринятой практикой целеполагания.
Также она прямо связана с предыдущими статьями о важности осознанного управления корпоративной культурой компании.
Суть этой дисциплины в том, что есть 2 типа показателей:
- Запаздывающие показатели.
- Опережающие показатели.
ЗАПАЗДЫВАЮЩИЕ ПОКАЗАТЕЛИ.
Почему их так назвали?
Потому что после фиксации факта достижения ничего уже изменить нельзя. Есть только радость, если они достигнуты или печаль, если не достигнуты.
Изменения в процесс достижения можно внести только на временном промежутке: месяц, квартал и тд.
Пример.Допустим у компании есть цель на 31.12. 25 по объему продаж.Например: Объем продаж составляет 10.0 млн. руб (деньги получены на счет компании)Допустим , перед продавцом стоят KPI на 30 июня.
- Подписаны три контракта с покупателями на сумму не менее 1.0 млн руб.
- Дебиторская задолженность сокращена на 20 процентов
Руководитель постоянно проводит планерки и слышит ответы продавца о том, как происходят дела: с кем говорил, с кем встречался.Однако будут ли достигнуты эти KPI он узнает только 30 июня или 1-2 июля. Если они не достигнуты, то исправить уже ничего нельзя.
КPI - ЭТО ЗАПАЗДЫВАЮЩИЕ ПОКАЗАТЕЛИ!
ОПЕРЕЖАЮЩИЕ ПОКАЗАТЕЛИ.
Опережающие показатели это набор действий, которые наиболее сильно влияют на достижение выбранных целей.
Важно!
- Действия можно контролировать в процессе достижения целей
- Действия можно изменять, не дожидаясь завершения периода достижения цели
- На действия можно влиять в процессе обучения
«Проявления этого синдрома (фиксация на запаздывающих показателях) мы замечаем каждый день по всему миру и во всех сферах жизни. Руководитель отдела продаж зацикливается на совокупном объеме продаж, руководитель отдела обслуживания — на удовлетворенности клиентов, родитель — на оценках ребенка, худеющие — на показаниях весов.
И практически в любом случае зацикливание исключительно на запаздывающих показателях не приносит ожидаемых результатов.
Почти все лидеры руководствуются в данном случае двумя мотивами.
Во-первых, запаздывающие показатели — это критерии успеха, результаты, которых необходимо достичь.
Во-вторых, получить данные по запаздывающим показателям всегда намного проще, к тому же они более очевидны, чем данные по опережающим показателям.»
Отрывок из книги Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения Шон Кови, Крис Макчесни, Джим Хьюлинг
Примеры из моей практики
Пример 1
Компания занималась разработкой и поставкой систем CRM для фармацевтических компаний. На стратегической сессии по целеполаганию были определены несколько целей на следующий год и среди них была цель по размеру прибыли.
Рост величины прибыли по отношению к прошлому году должен был составить 15 процентов.
Для отдела продаж установили ключевой показатель - маржинальная рентабельность заключенного контракта. В нашем случае это был запаздывающий показатель.
Вопрос.
Какие действия продавца, то есть опережающие показатели, могут существенно повлиять на рост маржинальной рентабельности контракта?
Ответ: Предложение решений, которые «исключают» существующие проблемы клиентов.
После обсуждения выбрали следующие действия как опережающие показатели:
- готовились к встрече заранее (собирали информацию о ситуации у клиента)
- на встрече выявляли проблемы, которые признавал клиент
- вместе с клиентом достигали согласия, что предлагаемое решение может решить эти проблемы
- уточняли выгоды, которые получит клиент, в случае решения выявленных проблем
- готовили КП с обоснованием заявленной цены на основе выявленных выгод клиента
Новые действия являются опережающими показателями по отношению к KPI "Маржинальная рентабельность контракта"
Пример 2
(из книги про историю развития сети жестких магазинов-дискаунтеров ALDI)
Запаздывающий показатель.
- Объем продаж с 1 кв. метра площади магазина
Опережающий показатель.
- Проверка наличия ходового ассортимента в торговом зале дважды в день
Комментарий.Казалось бы, простое действие. При этом в некоторых магазинах, в которые прихожу за продуктами, периодически наблюдаю одно и то же событие: этикетка на полке есть, а товара на ней нет.
Пример 3. Ситуация из социальных сетей.
Как тебе удается в ноябре приходить на занятия в белых брюках, не заляпанных снизу грязью?
Ну что сказать... Ведь не могла же я ответить, что они - просто единственные в гардеробе и я вынуждена их беречь. Я была обременена кучей забот, но хотела иметь время и на естественные для юности развлечения.
И именно поэтому я приходила на учебу в чистых брюках даже в дождливый ноябрьский питерский день.
Всего лишь выходила из дома сильно заранее: чтобы идти спокойно, обходя лужи. Я училась планировать время.
Важно.
- Результат всегда является следствием действий. Полученный результат невозможно исправить. Он уже получен
- Действия, то есть опережающие показатели, позволяют влиять на достижение результата в текущем периоде заранее, не дожидаясь срока исполнения
- Основная трудность в применении опережающих показателей связана с необходимостью формулировать желаемое поведение сотрудников. Учитывая, что многие действия совершаются по привычке, описать их бывает трудно. Нужно на себя посмотреть со стороны
- Другая трудность заключается в том, что часто нужно переходить к новым действиям. А для этого нужны новые навыки и формирование новых привычек
- На поведение конкретного человека в компании влияют многие факторы. В частности:- существующая система стимулирования- стиль управления, принятый в компании- корпоративная культура
ВАЖНО!
Опережающие показатели фиксируют то поведение, которое существенно повышает вероятность выбранных KPI (запаздывающих показателей).ДЛя реализации выбранного поведения необходимо, чтобы оно не входило в противоречие с существующей корпоративной культурой: ценностями и глубинными установками.
Смотри статью