Обзор книги: «Выживают только параноики»

Автор книги Эндрю Гроув бывший CEO и председатель совета директоров компании Intel. Приехал в США из Венгрии в 1956 году. В 1997 году журнал Time назвал его Человеком года. Преподавал в Стэнфордской школе бизнеса.

В книге «Высокоэффективный менеджмент» Эндрю Гроув пишет об «ограничивающем факторе». Это определение того, что должно произойти в определенный момент времени, которое нельзя перенести. В книге «Выживают только параноики» Гроув описывает один огромный ограничивающий шаг — возникновение кризисных точек, которые могут привести к тому, что он называет «стратегическим переломным моментом».

Другими словами, стратегический переломный момент приводит к изменению фундаментальных показателей, которые трудно полностью спланировать. Это не означает, что их не следует планировать вовсе, но нужно искать способы благодаря которым команда и бизнес смогут лучше реагировать на изменения. Гроув подчеркивает, что изменения — это константа. Например, одни компании создают изменения для других, так и работает конкуренция.

Гроув прекрасно иллюстрирует это в своей «Диаграмме шести сил».

Компании стремятся воздеиствовать на рынок, но сами с трудом приспосабливаются к неожиданным внешним изменениям. Все мы – как компании, так и отдельные люди – не должны прятаться от «ветра перемен». Профессор Гарвардского университета Маикл Портер выделил пять основных сил, вызывающих изменения в отрасли. К ним добавилась новая, шестая:

1. Существующие конкуренты. Сколько их: много или несколько? Какие они: могущественные и компетентные или слабые и нерешительные? Хорошее ли у них финансирование? От того, насколько эффективны ваши конкуренты, зависит то, насколько серьезно вам предстоит измениться.

2. Компании-поставщики. Лучше всего, если у вас много поставщиков, соревнующихся между собои. Какие организации вам подходят: придерживающиеся стратегии долгосрочных отношении с клиентами или агрессивные и жадные?

3. Компании-клиенты. Много ли у вас клиентов или всего несколько? Какие они? В каких условиях работают? Если собственныи бизнес компании-клиентов существует в условиях жесткои конкуренции, то и к вам они будут требовательны.

4. Потенциальные конкуренты. Возможно, они еще не заявили о себе, но если они выидут на рынок, то ситуация может резко измениться. Эту силу нельзя недооценивать: представьте, как открытие огромного супермаркета Wal-Mart в сельскои местности отразится на бизнесе розничных магазинов.

5. Продукты-заменители. Угрожает ли вашему товару или услуге вероятность замены? Например, существование многих компании в сфере розничнои торговли оказалось под угрозои из-за возникновения новых технологии: во многих случаях покупки гораздо удобнее делать через Интернет. Гроув считает это самым смертоносной силой: новые методы, новые подходы, новые технологии могут создать новый набор правил и совершенно иной деловой климат. Это то, что автомобильные и воздушные перевозки сделали с железными дорогами, контейнерные перевозки сделали с традиционными портами, а супермаркеты - с небольшими магазинами.

6. Компании-смежники. Не забываите и о силе смежников, компании, продающих комплектующие, с которыми ваш продукт работает лучше или без которых его использование просто невозможно. Все прекрасно, пока интересы компании-смежника совпадают с вашими – они остаются вашими «попутчиками», но стоит рыночным или технологическим изменениям развести вас в разные стороны – и перемен не избежать.

В книге «Выживают только параноики» Гроув предостерегает от «инерции после успеха» и призывает читателей постоянно меняться. Его точка зрения состоит в том, что стратегический переломный момент — это не главное, это долгая и мучительная борьба, в которой придется управлять хаосом. Гроув дает два совета относительно хаоса:

• Позвольте царствовать хаосу.

«Решение приходит во время экспериментов. Только выход из старой колеи принесет новые идеи». Хотя не все корпорации устроены так, но Гроув подчеркивает важность того, что я называю «попробуй и научись».

• Обуздайте хаос

Гроув никоим образом не защищает полную анархию, ясность сверху вниз необходима, чтобы держать хаос под контролем. «Ясность в направлении действий, включая описание того, к чему стремится компания, чрезвычайно важна на поздней стадии стратегической трансформации».На протяжении всего этого путешествия необходим высокий уровень прозрачности и размышлений.

Мне нравится реальный пример Гроува, когда он задает честный вопрос генеральному директору Intel Гордону Муру: «Если бы вас выгнали, а совет директоров назначил нового генерального директора, как вы думаете, что он будет делать?». Это простой пример, но мне нравится свысока смотреть на происходящие изменения, сколь бы болезненным ни был этот процесс.

Особенно сейчас, когда мы живем в трудное и непостоянное время, книга «Выживают только параноики» заслуживает отдельного внимания. Изучите опыт и идеи Эндрю Гроува, если вы хотите, чтобы кризис не сильно по вам ударил!