«Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней» Майкл Уоткинс

Максимально конкретная книга на вполне прикладную тему – как провести первые 90 дней на руководящей должности в новой для себя компании. Основной совет книги – договоритесь с вышестоящим о целях и костьми лягте, но целей достигните. Ну и масса сопутствующих советов о коммуникациях, поведении, презентациях результатов и т.д.

Я эту книгу прочитал лет 10 назад, и несколько раз проверял метод на практике – и при вступлении в новую должность, и при необходимости повышения должности или зарплаты. Работает практически безотказно. Приведу пару примеров.

Был я программистом, захотел побольше денег и стать ИТ-директором. Подумал, чем тот отличается – не только программирует, но и что-то про бизнес-процессы должен знать, какую-то более ощутимую пользу бизнесу приносить, чем формочки и отчётики в 1С лепить. В то время в компании был бардак со складским учётом, я предложил директору – давай наведу порядок, а ты мне потом денег добавишь и должность желанную дашь. Он с радостью согласился, я всё сделал, получил и прибавку, и должность.

Дальше интереснее. Мне понравилось, я снова пришёл к директору – дай, говорю, новую цель, хочу ещё денег. Остановимся на секунду и обратим внимание: он напрягся, не ответил сразу, взял время «на подумать». Потом выкатил список из 10+ небольших проектов автоматизации, которые надо сделать за год. Я взялся, сделал, пришёл в конце года. Директор был удручённый, на мои вопросы вроде «ну как вам, классно же?!» отвечал вяло, и вообще попросил меня самого оценить, насколько моя работа была полезной. С горем пополам дал мне прибавку.

Больше я к нему с такими предложениями не ходил, т.к. увидел существенное ограничение схему «дай цель, я сделаю, взамен мне что-то дашь» - её нельзя применять часто, она хорошо срабатывает только в первый раз, на контрасте.

Контраст дают остальные руководители, ваши коллеги. Они не ставят больших целей, а просто работают. Да, какие-то рутинные цели у них есть – план выполнять, за порядком присматривать, на совещания ходить. Но – никаких рывков, отдельных от основной работы целей, больших проектов изменений. Но вышестоящему это иногда надоедает. Вожжа под хвост попадает, и хочется изменений, хаоса, новых вершин, целеустремлённости от подчинённых. Чтобы кровь кипела, что ли. А не только что-то булькало в котелке бизнеса.

Так вот, если попасть в этот период, когда «а он, мятежный, просит бури» - метод из книги сработает блестяще. Ну, если вы цели достигнете, разумеется. Вышестоящий накормит своего внутреннего буревестника и захочет стабильности. В этот момент лучше раствориться, не отсвечивать со своими целями и прибавками. Просто работать и ждать нового подходящего момента.

Если же прийти снова, как это сделал я, то усилий придётся приложить намного больше. Вышестоящий будет вас воспринимать не как спасителя, помощника или партнёра, а как попрошайку, который пытается заключить с ним сделку. Как проныру, который обнаружил некую Тему и пытается на ней нажиться.

При этом вышестоящий понимает, что с формальной точки зрения вы ничего не нарушаете – более того, в прошлый раз он был на вашей стороне. Но стойкое ощущение, что его используют, уже появилось и избавиться от него крайне сложно. Реакция будет соответствующей – вы можете себе больше навредить, чем помочь.

Если вернуться к контексту применения метода, который предлагает автор – вступление в новую должность – то и тут не всё так просто. Договариваться о конкретной цели стоит в случае, если ваш предшественник был так себе. Если после него остался бардак, неопределённость, недовольство вышестоящего – да, договаривайтесь о цели и идите к ней. Если же предшественник был хорош, к отделу претензий нет – лучше крепко обдумать, стоит ли что-то серьёзно менять. Вышестоящий может воспринять ваше рвение, как попытку выпрыгнуть из штанов напоказ.

Итого: метод рабочий, но с очень существенными ограничениями. Изучить, однако, стоит.

Это 35-я книга из Книжного стека