Нужно брать всех, а потом увольнять тех, с кем не по пути: как построить сильную команду Статьи редакции

Отрывок из книги «Продажи людям» основателя amoCRM Михаила Токовинина, которую выпустило издательство «Альпина PRO».

Я вообще не верю в управление мотивацией: просто считаю, что есть люди, которые хорошо работают, и люди, которые работают плохо. А большинство работает так, как заведено в компании.

Задача руководителя — распознать эти категории. Вот есть 10%, которые работают хорошо, 10% — плохо и 80%, работающих так, как здесь принято. Очень важно поддерживать мотивацию тех самых горящих 10%, которые просто не могут работать плохо. И еще важнее — следить, чтобы в «салат» не попадали те 10%, которые не работают.

Лет 15 назад, когда я был директором видеопроката в сети, я хотел заставить продавцов выдавать кассету со словами: «Спасибо, приходите к нам еще!» Это была самая сложная управленческая задача за всю мою жизнь. Я ставил камеры, я давал премии, штрафовал, я следил сам, напоминал — но они никогда этого не делали. В итоге я не смог их перебороть и сдался.

А через какое-то время я пришел на встречу с успешным предпринимателем в Starbucks, и меня поразило, насколько качественно меня обслуживал мальчик в этои кофейне. Так поразило, что я поделился своими мыслями: «Что они с ним сделали? Мать его взяли в заложники?» Мои собеседник ответил: «Нет, они просто таких нанимают».

Как оказалось, решается задачка просто. Не надо переучивать людей, надо сразу брать тех, кому хочется сказать «спасибо» и улыбнуться, — тех, для кого это естественно.

Очевидно, что нужно найти хороших людеи, а их в природе ограниченное количество. Да и мы не общеобразовательная школа: мы не должны брать любого и делать из него лучшего. Бизнес больше похож на спортивную секцию олимпииского резерва. Нам надо найти и отобрать самых-самых — тех, кто может стать чемпионами. А как их отыскать?

Есть маркеры, по которым я определял своих. У каждого бизнесмена они индивидуальны, но лично мне всегда были безразличны опыт и квалификация: намного важнее были личные качества, ответственность, готовность расти и развиваться, стремление стать лучше.

Я обращал внимание на несколько критериев: возможность потерпеть ради будущих результатов, готовность обучаться и критичное отношение к себе. У меня есть теория, что у всех хороших и у всех плохих сотрудников есть общая черта: первые себя недооценивают, а вторые — переоценивают. Хороший работник не говорит: «Я молодец, я все умею». Он говорит: «Я могу лучше, надо подучиться». Лучшие специалисты часто излишне критичны, и это заставляет их двигаться вперед. В этом кроется очень важныи секрет построения команды, он же — типовая ошибка.

Секрет в том, что нанять хорошего человека крайне тяжело, так как одна из его ключевых характеристик — он себя недооценивает, то есть на собеседовании будет смотреться не так ярко, как его наглый и менее талантливый конкурент. Когда мы пытаемся оценить кандидатов на собеседовании, один нам говорит, что он лучший и прекрасно во всем разбирается, а второи — что ему еще есть чему поучиться. Кого выбираете? Первого? Неправильныи выбор с учетом того, что лучшие работники на первой встрече выглядят блекло. Если мы, как и все команды, думаем только про наем, скорее всего, плохих мы берем чаще, чем хороших. Потому что вторые обычно не умеют себя правильно подать.

А что делают единицы, у которых сильная команда? Что-то такое, чего остальные делать не хотят: увольняют. Увольнять никто не хочет и не любит. Дело даже не в том, что в России это сложно сделать законно, а в том, что это эмоционально неприятно и никому не нравится. Я не видел людей, которые получают от этого удовольствие. Все этого избегают.

На самом деле путь к сильнои команде выглядит так:

• Бери почти всех, потому что на собеседовании ты не можешь оценить потенциал сотрудников.
• Быстро принимай решение, когда видишь, с кем не по пути, и расставайся.

Секрет хорошеи команды в увольнениях. Если коллектив видит, что кто-то не тянет, а платят всем одинаково, это разлагает команду. Это, возможно, не самая модная позиция, но реальность такова: если хочешь развить компанию, ты не тащишь всех, кого можешь, — ты идешь с теми, кто хочет. Сильная команда нетерпима к плохому результату: это коллектив, которыи отторгает халтурщиков. Когда в хорошеи команде кто-то начинает работать плохо, сам коллектив хочет избавиться от такого сотрудника.

Это похоже на правильный вуз, в которыи легче поступить, чем учиться в нем. А как действуют компании? Берем почти всех, потом, если Коля плохо работает, берем ему в помощь Васю, они вместе плохо работают. Тогда нанимаем еще Петю, чтобы помогал им обоим, — и так до бесконечности. В итоге наступает момент, когда у нас никто не работает, а мы ищем еще кого-то, кто работать не хочет. А если мы вдруг наимем к ним работящего, он просто сбежит, потому что не сможет иметь дело с этими халявщиками. Поэтому, чтобы удержать хороших сотрудников, надо быстро расставаться с плохими. Причем постоянно, регулярно, чтобы их деятельность не удручала хороших ребят.

Итак, сделаем выводы:

• На этапе найма невозможно определить, хорош ли сотрудник.
• Нужно скорее увольнять тех, кто работает плохо.
• Коллектив должен сам отвергать халтурщиков.

Я шел к этому осознанию несколько лет. Секрет не в грамотном найме. Фишка в увольнениях. И иногда стоит уволить даже хороших, чтобы набрать отличных. Но это не очень популярная и спорная позиция.

Однако когда становится очевидным, что конкретный человек приносит компании вред, систематически нарушает правила или просто не подходит для исполнения своих должностных обязанностеи, — это повод попрощаться с ним. Увольнения для бизнесмена обычно не менее сложны, чем продажи, — они никому не нравятся, но их стоит полюбить. Это крайне неприятная история для обеих сторон. Но необходимая.

#команда