Нужно брать всех, а потом увольнять тех, с кем не по пути: как построить сильную команду Статьи редакции
Отрывок из книги «Продажи людям» основателя amoCRM Михаила Токовинина, которую выпустило издательство «Альпина PRO».
Я вообще не верю в управление мотивацией: просто считаю, что есть люди, которые хорошо работают, и люди, которые работают плохо. А большинство работает так, как заведено в компании.
Задача руководителя — распознать эти категории. Вот есть 10%, которые работают хорошо, 10% — плохо и 80%, работающих так, как здесь принято. Очень важно поддерживать мотивацию тех самых горящих 10%, которые просто не могут работать плохо. И еще важнее — следить, чтобы в «салат» не попадали те 10%, которые не работают.
Лет 15 назад, когда я был директором видеопроката в сети, я хотел заставить продавцов выдавать кассету со словами: «Спасибо, приходите к нам еще!» Это была самая сложная управленческая задача за всю мою жизнь. Я ставил камеры, я давал премии, штрафовал, я следил сам, напоминал — но они никогда этого не делали. В итоге я не смог их перебороть и сдался.
А через какое-то время я пришел на встречу с успешным предпринимателем в Starbucks, и меня поразило, насколько качественно меня обслуживал мальчик в этои кофейне. Так поразило, что я поделился своими мыслями: «Что они с ним сделали? Мать его взяли в заложники?» Мои собеседник ответил: «Нет, они просто таких нанимают».
Как оказалось, решается задачка просто. Не надо переучивать людей, надо сразу брать тех, кому хочется сказать «спасибо» и улыбнуться, — тех, для кого это естественно.
Очевидно, что нужно найти хороших людеи, а их в природе ограниченное количество. Да и мы не общеобразовательная школа: мы не должны брать любого и делать из него лучшего. Бизнес больше похож на спортивную секцию олимпииского резерва. Нам надо найти и отобрать самых-самых — тех, кто может стать чемпионами. А как их отыскать?
Есть маркеры, по которым я определял своих. У каждого бизнесмена они индивидуальны, но лично мне всегда были безразличны опыт и квалификация: намного важнее были личные качества, ответственность, готовность расти и развиваться, стремление стать лучше.
Я обращал внимание на несколько критериев: возможность потерпеть ради будущих результатов, готовность обучаться и критичное отношение к себе. У меня есть теория, что у всех хороших и у всех плохих сотрудников есть общая черта: первые себя недооценивают, а вторые — переоценивают. Хороший работник не говорит: «Я молодец, я все умею». Он говорит: «Я могу лучше, надо подучиться». Лучшие специалисты часто излишне критичны, и это заставляет их двигаться вперед. В этом кроется очень важныи секрет построения команды, он же — типовая ошибка.
Многим кажется, что секрет создания успешной команды в найме. Надо хорошо нанимать. Если вы спросите 100 компаний, все 100 компаний с этим согласятся. Все пытаются грамотно строить собеседования и качественно нанимать; никто не говорит: «Будем брать дураков!» Предположим, все верно. Тогда у меня вопрос: почему в компаниях с огромным HR-департаментом, которые готовы платить хантерам, вкладывать большие ресурсы, не лучшие команды на свете? А хорошие команды обычно в бедных компаниях и маленьких стартапах. Как так получается? Вероятно, крупные компании что-то делали не так.
Секрет в том, что нанять хорошего человека крайне тяжело, так как одна из его ключевых характеристик — он себя недооценивает, то есть на собеседовании будет смотреться не так ярко, как его наглый и менее талантливый конкурент. Когда мы пытаемся оценить кандидатов на собеседовании, один нам говорит, что он лучший и прекрасно во всем разбирается, а второи — что ему еще есть чему поучиться. Кого выбираете? Первого? Неправильныи выбор с учетом того, что лучшие работники на первой встрече выглядят блекло. Если мы, как и все команды, думаем только про наем, скорее всего, плохих мы берем чаще, чем хороших. Потому что вторые обычно не умеют себя правильно подать.
А что делают единицы, у которых сильная команда? Что-то такое, чего остальные делать не хотят: увольняют. Увольнять никто не хочет и не любит. Дело даже не в том, что в России это сложно сделать законно, а в том, что это эмоционально неприятно и никому не нравится. Я не видел людей, которые получают от этого удовольствие. Все этого избегают.
На самом деле путь к сильнои команде выглядит так:
- Бери почти всех, потому что на собеседовании ты не можешь оценить потенциал сотрудников.
- Быстро принимай решение, когда видишь, с кем не по пути, и расставайся.
Секрет хорошеи команды в увольнениях. Если коллектив видит, что кто-то не тянет, а платят всем одинаково, это разлагает команду. Это, возможно, не самая модная позиция, но реальность такова: если хочешь развить компанию, ты не тащишь всех, кого можешь, — ты идешь с теми, кто хочет. Сильная команда нетерпима к плохому результату: это коллектив, которыи отторгает халтурщиков. Когда в хорошеи команде кто-то начинает работать плохо, сам коллектив хочет избавиться от такого сотрудника.
Это похоже на правильный вуз, в которыи легче поступить, чем учиться в нем. А как действуют компании? Берем почти всех, потом, если Коля плохо работает, берем ему в помощь Васю, они вместе плохо работают. Тогда нанимаем еще Петю, чтобы помогал им обоим, — и так до бесконечности. В итоге наступает момент, когда у нас никто не работает, а мы ищем еще кого-то, кто работать не хочет. А если мы вдруг наимем к ним работящего, он просто сбежит, потому что не сможет иметь дело с этими халявщиками. Поэтому, чтобы удержать хороших сотрудников, надо быстро расставаться с плохими. Причем постоянно, регулярно, чтобы их деятельность не удручала хороших ребят.
Итак, сделаем выводы:
- На этапе найма невозможно определить, хорош ли сотрудник.
- Нужно скорее увольнять тех, кто работает плохо.
- Коллектив должен сам отвергать халтурщиков.
Я шел к этому осознанию несколько лет. Секрет не в грамотном найме. Фишка в увольнениях. И иногда стоит уволить даже хороших, чтобы набрать отличных. Но это не очень популярная и спорная позиция.
Однако когда становится очевидным, что конкретный человек приносит компании вред, систематически нарушает правила или просто не подходит для исполнения своих должностных обязанностеи, — это повод попрощаться с ним. Увольнения для бизнесмена обычно не менее сложны, чем продажи, — они никому не нравятся, но их стоит полюбить. Это крайне неприятная история для обеих сторон. Но необходимая.
Прям, про меня. Очень много лет назад работал в одном лечебном учреждении. Так некоторые коллеги даже подняли вопрос на собрании о моей работе. Требовали, чтобы снизил качество, так как пациенты после меня не хотят идти к ним. Сказал: "вы что, всерьёз собрались обсуждать это, вдумайтесь, что вы требуете".
Почти позади вся жизнь, и я не изменился.
David Wallace: What are your greatest strengths as a manager?
Michael: Well, why don't I tell you what my greatest weaknesses are? I work too hard, I care too much, and sometimes I can be too invested in my job.
David Wallace: Okay. And your strengths?
Michael: ...Well, my weaknesses are actually...strengths.
Это им нужно меняться
Вы не построите сильную команду, не умея быстро искать и нанимать сильных сотрудников. Можно спорить, но закрывать бреши в команде после увольнений вам все равно придётся. Будете нанимать абы кого, будете иметь огромную текучку и остановившуюся деятельность.
Вы не построите сильную команду, не умея объективно оценивать эффективность сотрудников и вклад сотрудника в общее дело. Сотрудник может быть сильным и способным, но его цели могут сильно расходиться с целями компании. Либо он может быть просто токсичным и заниматься саботажем.
Вы не построите сильную команду, не умея увольнять людей. Вам же понадобиться команда профессионалов. Профессионалы — требовательны друг к другу. Уберите эту требовательность, начните играть по двойным стандартам, и команда развалится.
Это все работает только в комплексе. Только вместе умения хорошо нанимать, хорошо оценивать и увольнять в нужный момент могут дать возможность сформировать сильную команду.
Здесь видно, что в компании автора книги вопросами HR занимался не он сам. Это сложная и жестокая тема, которой может заниматься только человек, который любит людей. Только так можно держать необходимый баланс.
А вообще, прочитайте биографию Джека Уэлча, чтобы понять, как работает та же самая ABC-система. Это не тупое и слепое увольнение сотрудников.
По первым строчкам видно что автор не про слепое увольнение и очень понимает тему.
Комментарий недоступен
Чтобы в этом мире не растоптали, нужно быть борщевиком, а не цветком)
Ответственность лежит на самом работнике. Если он плохо работает, то проблема не в руководстве.
Люди слишком разные. Забота и уход дают возможность расцвести полным цветом всему, что в нем есть)
Золотые слова!
«Спасибо, приходите к нам еще» реально тупая фраза при выдаче кассеты. Конечно, человек придет еще, когда ее возвращать будет. И даже после возвращения кассеты это плохая фраза, потому что липкая и навязчивая. Так что неудивительно, что никто не хотел ее говорить. Улыбаться, быть вежливым, порекомендовать что-то похожее - это одно, а говорить дежурные липкие фразы - это совсем другое. И хороший работник, конечно, уйдет оттуда, где его заставляют говорить эту чушь. Остальные будут молча саботировать. Хорошим работникам не надо диктовать фразы, их нужно мотивировать надбавкой за повторное возвращение клиента, и они сами найдут способ его вернуть. Нужно уметь работать с хорошими работниками, доверять им и создавать обстановку, в которой они смогут заниматься своей работой, а не всякой фигней. Так что если у компании мало хороших работников, пусть начнет с себя, разберется, что с ней не так.
В этом огромная проблема наших людей, что они начинают оценивать задачи, которые им ставят. Пришёл условный новый продавец, 9 классов плюс ПТу и начинает делать выводы, какие фразы тупые, какие нет. Давно уже изучено, что влияет на продажи, какие фразы уместны, что проверено фокус-группами и научным трудом, но нет, в его мироздании эта фраза тупая. Пришёл один продавец и говорит-не буду эту фразу говорить, она тупая. Потом другой прицепился к следующей фразе. Третий вообще ничего не говорит, так как: «не надо давить на покупателя». Четвёртый наоборот, холит/лелеет каждого вошедшего и «переигрывает». Четыре продавца, у каждого свое мнение, скорее всего у всех два в/о и большой опыт продаж. Знаете что хочется сказать таким. Идите вы в жопу. Просто ничего не думайте, не делайте собственнных непрошенных выводов, просто послушайтесь и говорите то чему вас учат или говорят. Или идите в жопу.
Это проблема не только продавцов с кучей опыта и образования. Помню в молодости работал мастером на заводе. Там были суперопытые и квалифицированные наладчики оборудования. С руками от Бога, смекалкой и прочим. Но качество продукции было гавно. Я поясню почему, так как знал причину некоторых проблем, которых было сотни, но я даже с одной не справился как руководитель. Вводные данные. Завод. Цех. Токарные, фрезерные станки, Оц и куча крутого, в том числе иностранного. На металлорежущих станках есть деталь и есть инструмент. Инструмент подводится к вращающейся детали и обрабатывает ее до нужных размеров и точности поверхности этой детали. Так вот, на инструменте кромка режет металл и через тысячи часов этот инструмент надо менять (или съемную металлорежущую пластинку). Через условную тысячу часов, этот инструмент хоть и режет деталь, но поверхность после остаётся с шероховатостью. Это решается через ППР (планово-предупредительный ремонт). То есть независимо от качества инструмента после тысячи часов обработки - он должен быть принудительно сменён. Но наши суперквалифицироанные наладчики всегда пытались «сэкономить» для предприятия, то есть думая во благо завода по их мнению. Они через тысячу часов работы инструмента не меняли его, а смотрели не сточился ли он и даже подтачивали стершуюся кромку. Потом хвастались сколько инструмента они сэкономили. А по факту детали после не сменённых вовремя Инструментов шли с плохой поверхностью. Может не первая 1001 деталь, но допустим 1010. Так как инструмент немного деформирован, кромка не держит нужную твёрдость и структура метала в инструменте меняется. Итак, детали через одну идут с браком, некоторые нужно доделывать, а некоторые с негодным браком.
Используют научный труд и опыт было подсчитано, что деталь надо менять через 1000 процессов обработки. Это уже подсчитано, выверено. Но наладчикам с огромной квалификацией и самомнением лень было следить и ходить оформлять замену инструмента, им проще было полагаться на свою смекалку и ошибочное мнение, когда действительно инструмент не годен и даёт брак. Отсюда у нас люди умные, но делают гавно, так как не слушаются, а полагаются на собственное мнение. Вот и здесь, сказали говорить покупателю - приходите ещё, но нет, продавцу она кажется тупой и он саботирует задачу.
Токовинин один из немногих крутой бизнесмен, создал с нуля большую компанию и к его мнению я бы прислушивался, а не как у нас любят-найти точку для обесценивания и критики
Почему тупая. Фраза как фраза. Если вы относитесь к ней как к тупой, это простите ваша проблема.
Хорошо что вы не считаете тупой фразу - досвидания. Ее тоже часто говорят. Особенно в общепите.
Блять, да где найти нужных сотрудников, какой нахрен уволить, если ты найти то никого не можешь! Речь не о простых парнях, которые стоят за прилавком или любезничают в колл центрах. Спецов стало невозможно найти! Раньше было много радиотехников, сейчас ни одного! Все ремонтируют телевизоры, а электроника чуть посложнее - всё, стоп! Про продукцию сименс вообще молчу, даже киповца не найти. А если что то посложнее свч или интегралка то всё, туши свет. Вот автор написал книгу, а толку? У него элементарная цмс, там не надо кого то особо искать, два, три спеца по пхп достаточно. Удачно сработались, молодцы! Но здесь чистая удача, встретить таких людей, а не какие то там личные качества директора или его харизма или что то ещё. Просто повезло. Начни он сейчас новый проект, без команды, с нуля, ничего.не выйдет. Хоть ты 10 книг напиши)
Увольнять надо такого писателя в первую очередь и на спину харкнуть.
хороший троллинг))) амо представляет мегакостыль, безусловно, но это не элементарная цмс, а довольно сложная система, которая умеет масштабироваться, умеет в облако, умеет в интеграцию, у нее есть своя бизнес-логика, а разработка такой штуки требует нехилых компетенций, особенно при управлении бизнесом, доведению продукта до зрелости. Они были популярны в одно время лет пять назад, но сегодня есть более крутые инструменты. Видать, доувольнялся наш джобс в кепке...
Юмор в том что сильная команда на практике не так много кому и нужна.
Нет задач таких у большинства компаний.
Поэтому в публичном поле стоит вой что 'людей нет', а на деле нет ни проектов, ни бюджета, ни смысла, ни цели - одна сплошная хтонь, формы и CRUD.
Это кстати очень хорошее замечание. Набрать "команду мечты" чтобы делать типовые проекты это встречается сплошь и рядом.
Обычная история программера в крупной корпорации: на сабосе гонюют по компьютер саенс как на олимпиаду, в реальности пишешь круды и ифы чтобы поддержать очередной спешал кейс биллинга в Индии.
Комментаторы разделились на тех кто руководит и понимает боль и на тех, кто не в той роли чтобы понять книгу.
И ещё на тех, кому всё это монопенисуально.
Нужно просто не мешать работать тем, кто хочет и умеет. Тех, кто хочет, но не умеет – нужно научить. Тех, кто уже не хочет – нет смысла заставлять, они перегорели (бывают исключения, но они единичны). Оставшихся нужно просто гнать: они и не хотят, и не умеют, причём у большинства из них нет и желания научиться.
Согласна с вами. Даже с теми, кто перегорел можно работать. Было бы желание. Причины перегорания всегда на поверхности. Однако, многим так выгодно. Мол ты работаешь плохо, эффективность падает, виной тому - внешний вид или еще какая-то фигня. Это на личном опыте. Вместо того, чтобы проанализировать причины плохой эффективности, поговорить с сотрудником, узнать его намерения и т.д., происходит следующее: все плохие, ни черта не делаете, плохо работаете и жалуетесь; хотите обучаться - найдите себе курсы, компания оплатит половину, остальное - сами.
При этом, мотивации во многих компаниях нет. В тех же колл-центрах даже условные премии. Мне самой пришлось там работать, т.к. нужны были экстренно деньги. И даже там не было обещанного обучения, но были вечные недовольства работой всех. Кто-то старался, работал и не получал премии, кто-то ничего не делал и получал премию, потому что какой-то там супервайзер был его другом.
Сейчас я не работаю в колл-центре, а работаю в другой компании и могу сказать, что здесь почти так, как описывает автор. И это большая проблема, т.к. многих вообще набирают не по их опыту и умению, а по "Насколько ты милый и дружелюбный". И это реальный бред, т.к. многие хотят обучаться и им в обучении отказывают, а те, кому надо обучаться, сами не желают обучаться, потому что это занимает много времени. И их не выгоняют. Выгоняют больше тех, кто просит их обучить. Такой парадокс...
Кто будет учить тех, кто хочет, но не умеет??? Те, кто умеют, но не хотят? А нахуя им это надо???
Руководитель-эксперт. Руководство по эксплуатации человека человеком | Гагин Тимур Владимирович
Всех кто-то как-то эксплуатирует. Если эксплуатация хорошо компенсируется и не доставляет неудобств, то почему бы и нет?
Работать в хорошей команде приятнее, чем в плохой.
А можно более подробно - Вам эта книга помогла или эта книга лучше книги amoCRM ?
да, но законодательство такое, что уволить человека трудно и дорого стоит. В целом согласен. у нас например, когда абонентский отдел преобразовывали в офис продаж, сменился весь коллектив, потому что никто не был готов работать по другому.
Нужно брать зомби*. Желательно лидером.
Если вдуматься, то мысль такая же правильная, как и простая: давайте будем нанимать всех, пробовать в реальной работе, а потом расставаться с кем получилось. Что может быть лучше?
Отбор и найм до сих пор представляют собой аналог брачных игр, где каждая сторона распушает свой павлиний хвост и пытается доказать, что круче только яйца Чака Нориса. И те и другие врут в этом процессе 😁
Все жалуются, что нанимать людей очень дорого, но при этом все потуги направлены на то, чтобы сделать этот процесс ещё дороже: больше интервьию, больше этапов, больше тестовых заданий и т.д. При этом ни один из этапов нам ничего не скажет о будущем человека в компании. Это примерно как красный диплом лучшего ВУЗа, который очень крут, но ничего не гарантирует.
Чтобы схема работала, можно запускать своего рода песочницы. Человек пришёл, осмотрелся, пообщался с коллективом, посмотрел как устроена работа, принял для себя решения, компания приняла решение.
Получается такой аджайл хайринг, когда вместо километров планирования вы быстро нанимаете, быстро тестирует, быстро получаете обратную связь и либо остаётесь, либо уходите.
В личных отношениях мы уже научились сначала пробовать, а потом жениться, продукты тоже научились сначала тестировать, а потом инвестировать, рабочие же отношения остаются чрезвычайно консервативной сферой без всяких на то причин.
Если автор и HR-служба не может нанять сходу хороших людей с какой-то долей погрешностью, то может рекрутинг подправить надо
но в общепите-ритейеле часто да, берут "всех, кто пришел". Кто выживет - тот дальше будет работать
Видел, как при подобном подходе рушится вся организация, остаются самые бестолковые, поскольку "кто угодно" вместо работы начинает бороться за место под солнцем и плести интриги. И даже независимая оценка уступает эмоциональной, если взять особо хитрых "абы кого". Толковые находят другие проекты, где будут ценить их и их компетенции, а не грести лопатой на отсев.
В процессе работы люди меняются, мотивация меняется, рынок меняется. Иногда руководитель не может оценить компетенции сотрудников. Из-за нехватки времени или недостаточных знаний (и это нормально, потому что руководитель должен быть хорошим руководителем, а не экспертом во всем и сразу) можно ошибиться.
Выход тут один: набирать руководителей, которым доверяешь, и у которых есть компетенции для оценки узких спецов. Для роста большой команды стратегия "проходной двор" губительна (и тем более для технологического продукта, где ноу-хау и стиль разработки критически привязаны к людям).
Если снизить градус хайповости текста, то идея хорошая есть: брать и смотреть в боевых условиях, иначе можно до старости в девках проходить. Главное в притон не превращать.
Многое верно, но много в комментариях пишут про цветки, про научить и прочее. Опыт показывает, что действительно многое закладывается вначале. Команду единомышленников не построишь из-под палки: тех, кого нужно холить и лелеять, никогда не станут самостоятельно двигать бизнес.
мне кажется люди в вашей команде будут постоянно находится в жестком стрессе, они не будут знать подходят ли они вам по тем критериям которые вы хотите в них видеть и будут постоянно переживать, что их скоро уволят и поэтому ни о каком качестве работы можно и не рассчитывать
А как же испытательный период? Взял человека и 3 месяца смотришь на него. А он на тебя. Все в это время понимают, что это ещё не узаконенные отношения и вы можете друг другу не подойти.
А увольнения иногда бывают реально необходимы. Мне в своё время пришлось уйти из компании, потому что в команде было 3 лодыря из 12 и это невыносимо на это смотреть. Ты пашешь, болеешь за результат, а сосед смотрит ю-тюб за те же деньги.
И невыносимо даже не то, что ты и он делаете разное, а получаете одинаково. Невыносимо то, как это тормозит общий процесс. Становится крайне тяжело что-то куда-то двигать, потому что встречаешь сопротивление лени. И все дела делаются невыносимо медленно.
Автор - кусок идиота. Гибель крупных компаний - резонансное событие и по каждому из них делают книги, настолько редко это случается. Гибель стартапа - рутина. И только тупой мудак может решить, что размер влияет на качество работников. Если бы работало правило "меньше = лучше", не существовало бы гигантов.
Автор вбросил херню. Он своё _мнение_ преподнёс как факт.
На самом деле путь к сильнои команде выглядит так:Бери почти всех, потому что на собеседовании ты не можешь оценить потенциал сотрудников.
Быстро принимай решение, когда видишь, с кем не по пути, и расставайся.
И затем получи гордое звание "говно, а не работодатель". Ведь ты настолько тупой, что набираешь всех. Итог - высокая текучка. А о чём говорит высокая текучка? Что управленцы - идиоты.
Если действовать как Миша (нанимаем всех и увольняем худших), то общий дух команды будет крайне низким. Текучка в компании - это главный из демотивирующих факторов. Люди перестают проявлять инициативу, чтобы максимально смешаться с толпой, чтобы не уволили. Я работал в компаниях с текучкой 50% персонала в год - остальные 50% большую часть рабочего времени сидели на headhunter и искали "запасной аэродром" (в перерывах между имитацией бурной деятельности).
Вопрос про то, почему в корпорациях не лучшие команды - потому что туда изначально идут те самые 80%, которые хотят сидеть в корпорациях. Если вы хоть раз работали в корпорации и вы из 10% тех, которые "хотят поменять мир", вы больше никогда не станете работать в корпорации (только если в стартапе внутри нее). Удивительно, что корпорации привыкли нанимать людей из корпораций, они не нанимают из людей из стартапов (во всяком случае в России). А люди из корпораций, в свою очередь, тоже устраиваются только в корпорации. Масса народу перемещается (ну или перемещалось до всего происходящего) между всякими HP, Danone и т.д. Отдельно интересно, что многие из них сейчас выйдут на рынок труда и придут в стартапы (так ка больше некуда), куда привнесут культуру имитации деятельности (а стартапы будут в их понимании задешево брать крутых спецов из корпораций).
Давайте так.
Возьмите 1000 человек выберете из них 10 лучших.
Потом понизитесь им зп в 5 раз.
И возьмите 10 худших и повысьте им зп в 10 раз.
Но худшим предоставляйте болше требований. Со временем за редким исключением они подтянуться и уж поверьте очень мотивируются)))))
Я не к тому что зп это альфа и омега.
Но мое мнение. Человек растёт за зп относительно своих обязанностей( если он не явно пробитый ленивец).
Про то что в видео сервисе не говорили - приходите ещё. И переучить не мог. Повысьте зп и будут говорить только так. А если не говорят - этот человек хочет ещё больше.
Очень странная схема.
Взять 10 лучших и понизить им ЗП в пять раз порой равносильно самоубийству 🤔
Это реально равноценно самоубийству для бизнеса
Был опыт увольнения за месяц 50 человек, оьращайтесь если что - люблю, умею и практикую)
За что уволили? Поделитесь опытом
Вы не компанией xsolla руководите?)
Комментарий недоступен
инструкция для барыги- психопата
Больные люди во власти, больные люди в управлении, больные люди в системе исполнительной и судебной системе.
Уставшие люди на рабочих местах.
Блять кого вы там собрались набирать?
Можно обращаться в агентство по подбору персонала) надежный вариант
нет, это самый плохой вариант - делегировать набор команды другим людям)
Нет. Конфликт интересов. Задача рекрутера - побыстрей втюхать кандидата и получить баблос. На успех компании ему похрен
Мдаа
Вау!!! Токовин книгу написал? Наконец-то что-то стоящее почитаю. Давно уже через обрывки интервью, каких-то публикаций и выдержек в бизнесовых телеграмм каналов встречаюсь с его позицией по HR вопросам и просто в восторге от них.
Отличная новость)))
А если учесть, что испытательный срок за этим и нужен, то становится понятно "классика", выдумывать новое не надо, это уже было.
Отрывок странный лишь по той причине, что совершенно непонятно, к какому рынку найма он относится.
В многих сферах всё перечисленное практически не работает, работает только банальный принцип, с которым я в общем-то согласен и который действительно работает везде:
10% хорошо работает.
80% работает как принято.
10% работают плохо.
Процентное соотношение от места к месту разнится, но сути дела это не меняет.
Есть нюанс, о котором автор относительно умолчал: люди могут перетекать из одной области эффективности в другую. Это динамика — без неё никак 🤷🏼♂️
Вобщем-то ситуация простая: иногда ущерб от работы кадровика превышает его полезность.
Это относится ко многим профессиям. Никто не задумывается, но вред от вмешательства врачей, превышает их полезность.
Плохое качество отбора ведущее к большой доле увольнений в итоге приведёт к тому, что никто из толковых не будет рассматривать таких работодателей.
Исходя из давних собеседований сотрудников ранее работавших в амоцрм, качество кода и организация силоно хромали. Не удивлюсь если за несколько лет ничего не поменялось в лучшую сторону с таким подходом
Старая парадигма, когда еще есть понятие компания, работа, должность и т.п. В современном мире ничего этого нет. Есть бизнес, компетенции и метрики.
Не состыкуется:
- "мы не общеобразовательная школа:"
- "лично мне всегда были безразличны опыт и квалификация .. готовность расти и развиваться, стремление стать лучше"
"Секрет хорошеи команды в увольнениях." на практике это выглядит так, что изначально в команде есть какой-то м..дак, которого держат потому что он сидит с начала основани компании. Он, как язва, бракует всех новых талантливыйх и компания постепенно загнивает.
"Коллектив должен сам отвергать халтурщиков." все это заканчивается эгокастингом, когда в коллективи собираютаются одношортнсые люди, и как результат, полное отсутствие инноваций. Такие компании обычно вымирают. Типа Kodak.
Видел статью, как в России нанимаю Продактов. Ржач.
https://medium.com/ivanodigital/productinrussia-644e8f3cedd6
Согласен с основным посылом, но, как всегда, есть нюанс - стоимость онбординга нового человека.
Чем сложнее деятельность, в которую надо погрузить человека (обычно с помощью выделения сеньора), тем она выше и устраивать прямо конвейер зачастую не выгодно.
Был случай, когда знакомый напросился работать у нас в компании. После месяца, стало понятно, что он не подходит, не прошёл испытательный срок. Он воспринял это агрессивно и чуть не дошло до драки. После этого стало очевидно, что набор персонала - это наука, даже искусство.
Главный вопрос - как потом набранных дармоедов увольнять в рамках ТК РФ, чтобы потом в офисе не оказалась трудовая инспекция?