Выжить в кризис: 5 советов от Harvard Business Review

Стандартный совет о том, как вывести компанию из кризиса – готовиться заранее. А что делать, когда все произошло неожиданно и резко? И такое, к чему невозможно быть готовым?

Ответы есть в новой книге «Управление во время кризиса», которая вышла в издательстве «Альпина Паблишер» в серии «Harvard Business Review: 10 лучших статей». Ниже приводим отрывок.

Задача лидера в период затяжного кризиса — неважно, кто вы: гендиректор крупной корпорации или менеджер, руководящий какой-то инициативой, — очень трудна и опасна. У кризисного лидерства имеются две фазы. Первая фаза — экстренная, когда нужно стабилизировать ситуацию и выиграть время. Вторая — это фаза адаптации, когда необходимо преодолеть глубинные причины кризиса и на учиться процветать в новой реальности. Фаза адаптации особенно сложна: вы оказываетесь под огромным давлением, поскольку люди ждут, что вы устраните их тревоги. Но, если вы предложите им осуществить необходимые, но неприятные изменения, соответствующие ситуации, они могут попытаться вас свергнуть. Люди требуют четких указаний, а путь, лежащий перед вами, вовсе не очевиден. Можно быть уверенным лишь в том, что впереди еще очень много неожиданных поворотов.

Но вы все равно должны руководить.

В таком контексте лидерство — это искусство импровизации и эксперимента. Навыки, которые позволили большинству топ-менеджеров достичь своего положения, — аналитический подход к решению проблем, элегантное принятие решений, однозначное указание направления — теперь могут помешать успеху. Хотя эти навыки все еще полезны, адаптивная фаза кризиса требует новых практик лидерства.

Чтобы создавать условия для лидерства нового типа и инновационных идей, вам нужно правильно использовать разнообразие, что, конечно, проще сказать, чем сделать. Все мы предпочитаем общаться с теми, кто чем-то похож на нас. Прислушиваться и учиться, преодолевая разделяющие нас границы, — задача, требующая дополнительных усилий. Однако, не задействовав все разнообразие жизненного опыта и взглядов — в том числе и самых молодых сотрудников, вы рискуете не получить подробную и адекватную картину меняющейся реальности, с которой сталкивается ваш бизнес внутри и снаружи.

Создание такой среды требует отказа от какой-то части своей власти в организации — как юридической, так и психологической. Ваша цель, чтобы каждый «действовал так, как будто он здесь хозяин» и имел достаточно мотивации для предложения инновационных идей или роли лидера в создании ценности для компании, какое бы место в ней он ни занимал.

Сегодняшние руководители сталкиваются с двумя противоречивыми требованиями. Они должны обеспечивать исполнение принятых решений по сегодняшним задачам, а также адаптировать рабочие процессы, чтобы обеспечить процветание в завтрашнем мире. Они должны разрабатывать «практики завтрашнего дня» и в то же время не отказываться от существующих лучших практик.

Если вы решили заменить практику, которая мало подходит для меняющейся среды, вам нужно четко понять, что необходимо оставить, а от чего можно отказаться. Что является бесценным и главным для лица компании и ее работы и должно быть сохранено? От чего стоит отказаться ради движения вперед, даже если оно многим кажется ценным?

Выстраивая организационную адаптивность, вы не можете заранее знать, как будет развиваться ситуация, так что разумно воздерживаться от масштабных и подробных стратегических планов. Лучше проводите побольше экспериментов. Естественно, многие из них окажутся неудачными, и на пути вперед придется часто корректировать курс.

Но такой извилистый путь станет свидетельством того, что ваша компания способна находить лучшие продукты и процессы в меняющихся условиях. Возьмите на вооружение один из основных принципов индустрии высоких технологий: версия 2.0 служит прямым признанием в том, что выпускаемые на рынок продукты экспериментальны, прототипы подлежат усовершенствованию в следующих версиях.

Когда экстренная фаза остается позади, необходимость в трудных переменах возникает реже. Однако слишком сильное беспокойство способно заставить людей драться, разбежаться или замереть. Искусство лидерства в современном мире включает в себя умение управлять неизбежными конфликтами, хаосом и растерянностью, связанными с переменами, так, чтобы нарушение привычного порядка было продуктивным, а не деструктивным.

Поддержание продуктивной неустойчивости требует деперсонализации конфликтов, которые неизбежно возникают в процессе экспериментов и изменения курса в условиях неопределенности и нестабильности. Внимание необходимо направлять на проблемы, включая ваши собственные взгляды, а не на заинтересованные стороны. Однако проблемы — это не просто абстрактные факты и их анализ. Речь идет о компетентности людей, приверженности делу и о том, что стоит за ними. Так что вы должны действовать не только аналитически, но и политически. В период потрясений нужно заглядывать за пределы самой проблемы, чтобы понять интересы, страхи, надежды и отношения групп, которые сформировались вокруг спорного вопроса. Управление конфликтами и потерями, а также лавирование и поиск компромиссов разных интересов — вот в чем состоит суть игры.

Эта игра требует создания культуры смелых разговоров. В период долговременной неопределенности необходимо обсуждать самые непростые темы. Революционно мыслящих личностей, которые могут поделиться с другими ценными озарениями, нужно защищать от организационного давления, заставляющего «сидеть и не высовываться». Топ-менеджеры должны прислушиваться к неожиданным голосам и устанавливать тон откровенности и смелости.

Адаптивность организации — это обычно результат не инициатив, придуманных где-то в верхах, а микроадаптаций, рождающихся в недрах компании в ответ на особенности микросреды каждой из ее частей. Даже успешная большая игра, как правило, — продукт многочисленных экспериментов, один из которых в конце концов оказывается действительно прорывным.

Чтобы поощрять такие эксперименты, необходимо признать взаимозависимость людей в организации, подобно тому, как компании все чаще признают важность взаимосвязей между игроками — поставщиками, потребителями, даже конкурентами — за своими пределами. Было бы иллюзией думать, что команда топ-менеджеров самостоятельно найдет лучший путь в будущее. Вы должны использовать свое положение для стимулирования лидерства в недрах организации.

Чтобы силы, вызвавшие кризис, не загнали вас в угол окончательно, нужно отказаться от привычной авторитарной определенности. Работа лидера требует управления не только важнейшими адаптивными реакциями на внутренние и внешние события, но и собственными мыслями и чувствами.

Кризис всегда проверяет пределы вашей устойчивости. Для успеха необходимо заботиться о своем здоровье — физическом и эмоциональном. Вы не достигнете ни одной из целей, если начнете жертвовать собой ради них.

Во-первых, позвольте себе быть одновременно оптимистом и реалистом. Это создаст здоровое противоречие, которое не даст оптимизму превратиться в отрицание проблем, а реализму — в цинизм.

Во-вторых, найдите себе убежище, где вы всегда сможете спокойно поразмышлять о произошедших событиях и обрести понимание ситуации. Это может быть место или занятие, которое поможет вам отстраниться от сиюминутного и перенастроить свои внутренние реакции. Например, если вы склонны слишком многого требовать от своей организации, то задайтесь вопросом: «Может быть, я давлю слишком сильно? Может быть, я слишком требователен к людям — и к себе в том числе? Вполне ли я осознаю, каких жертв от них жду?»

В-третьих, обратитесь к тому, кому вы доверяете, с кем можете обсудить свою работу и обоснования тех или иных действий. В идеале такой человек не должен иметь отношения к вашей организации — в противном случае есть риск обнаружить его по другую сторону баррикад. Главный критерий — чтобы он больше заботился о вас, чем о том или ином решении вашей проблемы.

В-четвертых, будьте более эмоциональны на работе. Приемлемая демонстрация эмоций может быть эффективным инструментом изменения, особенно если она уравновешивается хладнокровием в нужные моменты. Поддержание такого равновесия даст людям понять, что, несмотря на все чувства, которые порождает ситуация, ею можно и нужно управлять. Это непростая задача, особенно для женщин, которые боятся, что их сочтут слишком эмоциональными.

Наконец, не теряйте себя в своей роли. Когда ваша жизнь определяется единственным делом, каким бы важным оно ни было для вас и других, вы становитесь уязвимыми к изменению условий. Кроме того, это лишает вас возможности проявить себя и в чем-то другом.

На воплощение самых высоких и благородных мечтаний о судьбе организации может не хватить всей жизни. Не исключено, что ваши усилия окажутся лишь началом этой работы. Но можно добиваться чего-то ценного каждый день при взаимодействии с сотрудниками, родными и даже случайными знакомыми. Адаптивное лидерство — это каждодневная возможность мобилизовывать ресурсы людей ради процветания в меняющемся и сложном мире.

#альпина #альпина_паблишер #книги #менеджмент #антикризис