4 системных ошибки руководителей традиционных компаний

В мире становится всё больше компаний, которые внедряют отдельные принципы бережливого производства или полностью уходят от традиционных стратегий. Однако по оценкам Масааи Имаи, основоположника системы кайдзен и автора множества книг по концепции бережливого производства, на сегодняшний день бережливую стратегию применяют менее 1% всех компаний в мире. Почему же так происходит, хотя выгода кайдзен подтверждена опытом таких успешных компаний, как Toyota, Nestlé и Canon? В своей новой книге «Стратегический кайдзен» Имаи рассказывает о мифах, которые до сих пор распространены среди руководителей традиционного бизнеса, а также об их системных ошибках, которые он называет «проклятиями». Ниже — отрывок из этой книги.

Традиционный подход практикуется с момента появления современного массового производства в XIX в. и характеризуется следующими мифами.

Это образ мышления типа «больше, крупнее и быстрее». В традиционном подходе принято считать, что лучший способ минимизации затрат — выпуск как можно большего количества единиц продукции за определенный промежуток времени. А для этого нужны дорогие, быстро работающие машины, создающие большие складские запасы.

Такая одержимость запасами считается в традиционных компаниях не только нормой, но и необходимостью.

Люди испокон веку сеяли хлеб, выращивали и собирали урожай, а затем хранили зерно. Когда поступал заказ, зерно поставлялось из амбара, и большие запасы считались знаком успеха и богатства. Такой сельскохозяйственный менталитет передался и традиционному управлению производством, и его график стал зависеть от прогноза продаж и запасов.

Проблема в том, что даже самый хороший мозг не может заранее предсказать покупательский спрос и в реальном мире прогнозы продаж почти всегда оказываются ошибочными. Из опасения, что нужные цифры не будут достигнуты и склады опустеют, менеджеры посылают производственникам слишком оптимистичные прогнозы. В повседневных операциях каждый процесс обычно дает больше единиц продукции, чем это необходимо, по той же самой причине, и из-за этого объем запасов растет.

Эти два мифа приводят к появлению больших запасов и длительным срокам исполнения заказа, которые требуют больше ресурсов, чем нужно. Возможно, в будущем современные традиционные компании попадут в категорию «игорного бизнеса», поскольку их успех зависит от самой ненадежной информации — прогнозов продаж.

Эти два мифа лежат в основе фатального проклятия традиционного производства.

Чрезмерное потребление ресурсов — одно из главных отличий традиционной системы от бережливой. Сюда относятся запасы готовой продукции, штат работников, материалы, машины, складское пространство, а также длительные сроки исполнения заказа. Чрезмерное потребление ресурсов автоматически ведет к повышению стоимости и увеличению времени всех операций с материалами.

Одно из главных условий обеспечения качества — минимизация отклонений в процессе производства. По-японски такая вариабельность называется барацуки, и контроль за ней является одной из важнейших составляющих TPS. Минимизация операционной барацуки автоматически снижает стоимость операций и в то же время обеспечивает поддержание высокого качества всех процессов. Чрезмерные количества сотрудников и материалов, более значительная продолжительность операций и т. д. — прямой путь к барацуки и проблемам с качеством продукции. При бережливом подходе используются разные методы снижения операционной вариабельности, такие как стандартизация, введение времени такта, поток единичных изделий и дзидока (автономизация) операций.

Современный потребитель прекрасно ориентируется в новейшей рыночной информации и старается выбирать продукты лучшего качества по меньшей цене, а также надеется получить их вовремя. Менеджеры традиционных компаний, страдающие от проклятия своей собственной системы, неспособны удовлетворить желание потребителя получить лучший товар за меньшую цену и считают, что за качество нужно доплачивать. В отличие от них, менеджеры бережливых компаний стремятся повышать качество при одновременном снижении затрат, поскольку именно этого хочет потребитель, и убеждены, что бережливый подход позволяет обеспечить и то и другое.

Компании должны удовлетворять разнообразные потребительские запросы. Бывает, что срочный заказ поступает неожиданно, словно ниоткуда. Существуют дневные, недельные, месячные и сезонные колебания заказов. Заказы варьируют по типу, объему и условиям поставки. А порою долгий период процветания неожиданно заканчивается и наступает рецессия, при которой колебания потребительских запросов могут стать очень резкими. Менеджеры должны сохранять достаточную гибкость, чтобы успешно приспосабливаться к меняющимся условиям рынка, но традиционным компаниям обычно не хватает гибкости вследствие проклятия их собственной системы.

Недостаточная гибкость — это, пожалуй, самая большая проблема крупных глобальных корпораций, обусловленная масштабами их операций, что, в свою очередь, приводит к недостатку гибкости и возрастанию объема муда (потерь) по сравнению с бережливыми конкурентами.